海尔企业文化的基本概念(doc 33页)

1、 海尔企业文化 2003年7月6日，作者： HYPERLINK /darticle3/list.asp?id=3825 l # ztelmq（2001年11月34日，淄博市委经贸工委、市经贸系统政研会召开了“学海尔，促发展”企业文化建设高级研讨会，全市有50多家企业参加了会议，十几家企业提交了专题论文，此次会议为淄博市企业文化研究促进会的发起和成立奠定了良好的群众基础。会上，海尔企业文化中心谢经昌同志做了专题报告。本文是根据录音整理，未经本人校正，若有不妥之处，以正确的表述为准。） 海尔今年上半年在国际市场的开拓上取得了令人瞩目的成就。今年2月在法国和美国家用电器评比中海尔名列第九，是中国唯一

2、入选企业。3月在德国科隆举办的科隆家电博览会上，海尔太空系列、王国家电系列受到与会者的高度关注，他们认为这是一项伟大的发明。一位欧洲客户对我们的工作人员说：“海尔品牌改变了中国产品在世界的影响”。四月我们在巴基斯坦建了一个海尔工业园，在建园仪式上，奏响了中华人民共和国国歌。接着美国一条路以海尔的名字命名“海尔路”，在命名仪式上升起了中华人民共和国国旗。以前在美国，一些吉尼斯玩具、耐克鞋上写的是“中国制造”，现在海尔在美国的一个厂子生产的海尔牌电冰箱，上面写的是“美国制造”。以前是我们给外国人打广告，现在是外国人给我们打广告。最近，教育部部长陈至立到海尔视察，在视察的过程中，她说：“在海尔我听到

3、了整个民族复兴的脚步声”。海尔84年开始创业，在84年的时候，我们还是一个濒临破产的集体所有制的小企业。当时我们的员工很羡慕国有企业，国有企业的很多优惠政策我们得不到，很多员工说：我们不得“天时”；84年建厂，我们是在平了一片坟地的基础上建起来的，离火葬场较近，当时员工上班没有活干，有的员工看着火葬场的大烟筒说：我们这个厂是火葬场的八车间。言外之意，这个厂早晚要完蛋，因为年年亏损。有的员工说，我们不得“地利”；84年上半年，我们厂还有800多名员工，到了下半年，剩了不到700人了，有100多人写了请调信调走了，人心涣散，不得“人和”。天时、地利、人和都得不到，很多员工对这个企业丧失掉了信心。就

4、在84年的12月26日，现任集团首席执行官张瑞敏成为青岛电冰箱厂的厂长。他上任后，大胆的解放思想，锐意改革，在短短的十六年时间里，把一个濒临破产的集体所有制的小企业建成了一个跨国公司。海尔现在在全球有员工3万多人。84年我们企业销售收入348万元，去年我们实现产品销售额406亿元，销售收入平均每年以80的速度增长。我记得58年搞大跃进、刮浮夸风，一亩地高产十几万斤粮食，十五年要赶上英国，一天等于二十年，现在看来那都成为笑谈了。海尔现在一天的收入超过一个亿，是84年全年348万的40倍，实现了一天等于四十年。84年我们亏空147万，去年我们上交国家利税超过30个亿，企业拥有总资产160亿。海尔在

5、短短的16年的时间里发生了一个翻天覆地的变化，它的主要原因是什么？最近，中共中央政治局委员、山东省委书记吴官正到海尔视察，视察后他说：“海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”张瑞敏也多次谈到，我在海尔主要做两件事：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师是传经布道，我要传播海尔文化。在企业的领导和政府的领导有几点共识：海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化。今天，我就把海尔的企业文化的主要内容给各位介绍一下。海尔文化分三个层次：（见图）如果我们画三个不同半径的同心圆，那么，最里面是海尔文化的观念层，这一层也叫精神文化。观念层核心的东西是

6、价值观。海尔文化观念层里面主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。如果再画一个半径稍微大一点的同心圆，那么这就是海尔文化的制度层，制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等；如果我们再画一个半径最大的同心圆，那么这就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产质量量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产质量量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这

7、个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的观念层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是观念层的内容。这一部分内容并不象有些人认为企业文化建设就是唱唱歌、跳跳舞。唱唱歌、跳跳舞是在这个（第三个）层面的，这是次要的，最重要的是在核心的观念层的东西。今天，我主要介绍观念层的内容。最近，世界知名的管理大师德鲁科说：当前社会不是一场技术战，也不是软件的速度的革命，而是一场观念上的革

8、命。用海尔人的话说就是：观念不变原地转，观念一变天地宽。海尔在84年的时候濒临破产，我们靠的是不断转变员工的观念，企业发展了。现在我们企业做大了，我们还是要不断地转变员工的观念。比如，我们正在搞市场链，业务流程再造，牵扯到每个人的分配方面的利益，牵扯到整个工作流程的很大的改变，我们在进行这场改革时，遇到了很大的阻力，遇到了很多的问题，这个问题的根子在那些地方？观念。所以，现在我们还是不断地改变员工的观念，我们这项业务流程再造才能顺利进行，才能最后成功。那么，海尔文化观念层有那些重要内容，我从三方面讲：一、海尔理念；二、海尔精神；三、海尔目标。一、海尔理念我们说，在市场经济条件下，搞企业文化建设

9、一定要紧紧地围绕市场观念而展开，如果离开了市场，企业文化建设的中心就无法实现。第一，我们的市场观创造市场企业文化和市场和经济工作是紧紧结合在一起的。以前我们往往讲，物质文明和精神文明两手抓，一手抓物质文明，一手抓精神文明。那么，这文化和经济应该紧紧结合在一起，我看这不是两只手的问题，是一只手的问题，是手心和手背的问题。手心是文化，手背是经济，所以文化和经济紧紧地结合在一起，紧紧地和市场联系在一起。创造市场就是创造有效需求，现在的市场有些疲软，不少的人认为，是有效需求不足。海尔人认为不是有效需求不足，而是有效供给不足，企业应该从自身找原因，怎么样去创造有效需求，来满足用户的需求，去创造市场。我们

10、青岛是橡胶业比较发达的城市，前几年，我们生产的胶鞋，特别是黄色的军用胶鞋根本卖不出去，没有什么市场，很多人都认为胶鞋是一个“夕阳”产业。美国的耐克鞋厂到青岛来了，你只要照着我这个样子做，13美元一双，有多少要多少，拿到美国去，贴上“耐克”商标卖200美元，他们把一个“夕阳”产业变成了一个“朝阳”产业，你说胶鞋有没有市场？耐克胶鞋创造了一个有效需求，创造了一个市场。90年，我们调查洗衣机市场时发现，夏天洗衣机卖得特别少，为什么夏天人们洗衣服洗得特别勤，洗衣机反而卖不动呢？经过市场调查我们发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，消费者夏天的衬衣、袜子换下来天天洗，用大洗衣机洗又费水又费电，干

11、脆用手洗就行了。并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小的洗衣机。根据消费者这一个需求，我们研制开发了一种“小小神童”洗衣机，洗衣容量为1.5公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机投入夏天市场后很快就供不应求了。我们把夏天这个洗衣机销售的淡季做到了淡季不淡，我们把夏天人们的洗袜子、洗衬衣的问题解决了。所以，我们现在的科研人员和销售人员都牢牢地树立了这样一种观念，只有淡季思想，没有淡季市场。前年一个日本客户到我们样品室参观，他在“小小神童”洗衣机周围转来转去，他说，前些年，我们日本就想开发这种洗衣机，因为价格降不下来没有搞成，你们海尔改变了某些性能，你们搞成了，你们是超前

12、的。他转来转去，恋恋不舍。我们告诉他，这种洗衣机在贵国申请了十三项专利，你该订货就订货吧，他就订了不少货。在国内我们申请了多项专利，所以从专利保护的角度来讲，应该说，世界上只有海尔能生产这种洗衣机。90年，洗衣机发展的方向是都向大的方向发展，世界上只有海尔向小的方向发展，搞1.5公斤的，现在不但有1.5公斤的，还有2公斤、2.5公斤等都是系列产品了，到现在已经是12代了，市场前景非常好。在科技开发和技术创新方面，我们还坚持市场的难题是开发的课题。97年，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民

13、说：我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？“重要的在于教育农民”，他把毛主席语录拿出来了。张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。这个大地瓜洗衣

14、机卖得并不是非常多，这是一个市场细分化。市场细分化就象一个企业，假如有100多种产品，可能有2的产品卖得比较好，它的销售额达到80，但是，你不能因为这2好，就卖这2的，那些我不做了，那就形成不了良好的销售。就象一个人去逛服装市场吧，看到那么多时装，他一天可能买3件5件的。但是，你如果只摆上3件5件的，恐怕你一件也卖不出去。它是市场细分化。97年，张瑞敏在国外开会时，讲到了大地瓜洗衣机，有一个英国的银行家听了非常感兴趣，他回去以后就对他的朋友说了。他的朋友是金融时报的记者，这个记者一听更感兴趣了，非要到海尔看看这个大地瓜洗衣机。以后不远万里到我们海尔的样品室，看了看这个洗衣机。回去后，他写了一篇

15、文章登在金融时报上，他说，中国的一个企业生产了一种能洗地瓜的洗衣机，可以看出中国改革开放后，企业的市场化程度非常非常的高。在98年12月全国经济工作会议上，江泽民总书记在最后总结发言的时候，他脱稿讲了一个企业案例，他就讲了这个大地瓜洗衣机，唯一举了这一个案例。他说：海尔能生产一个洗地瓜的洗衣机，我看很对，中国企业如果能有这种精神，我们的企业就不会这么疲软，他们总会找到发展的途径。哎吆，我们一看江总书记讲了，我们就吃定心丸了。6月25日，江总书记到海尔视察，专门看了这个大地瓜洗衣机，然后又视察了我们的中央研究院，中央研究院是我们98年投资5个亿建起来的，具有世界先进水平的科研机构。当江总书记看到

16、琳琅满目的电子产品的时候，他非常感兴趣。他问张瑞敏：“有一个问题，我想问一下，85年，我在电子部工作，当时的市委书记俞正声是我的老部下，电子部当时有很强的技术力量，有很多的专家，为什么有些工作上不去?你们也是85年前后起步的，为什么你们上去了？”张瑞敏给江总书记汇报说，我们是以市场为中心，不是以论文为中心。市场的难题开发的课题。他接着说，前些日子，一些军工厂的厂长到海尔来参观，参观完后也问我，我们军工厂有很强的技术力量，有很多的博士，为什么有些工作上不去?我对他们说，你们的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强。只知技术力量强，而不知道市场。没有市场观念就没有产品。不知市场在哪里，知识优势怎么能

17、得到体现呢？江总书记听后，频频点头，对身旁的吴邦国等同志说：“他的这个观点是对的。”所以，我们的技术开发和新产品是紧紧结合市场来做的，市场的难题，开发的课题，在这个方面我们盯住的是用户的需求，而不是盯着竞争对手。管理大师德鲁克说：好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。海尔正是因为坚持了创造市场这样的理念，我们从84年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，现在我们形成了69大系列10800多个规格的品种和产品。现在海尔平均每天可以推出1.3个新品种，平均每天可以申请国家的2.5个专利。现在，在中国专利局里面，海尔是拥有专利最多的企业。不少到海尔去参观的都问：海尔是不是

18、合资企业?海尔不是合资企业，现在还是个集体所有制企业。现在报纸上一宣传国有企业的伟大成就就把海尔给拉进去了，实际上海尔不是国有企业，是集体所有制的。84年我们和德国利勃海尔公司合作的时候，是引进他的技术，签订7年的技术引进合同。到91年合同就中止了。不是合资，是引进技术。大家如果有机会到海尔去参观，在我们办公大楼前面，有一个海尔文化广场，广场东边有一个五龙钟塔，从这里到黄海只有六公里。大家要好好看一看，五龙钟塔是中国艺术大师韩美林的作品。1996年亚特兰大奥运会的时候，组委会为了纪念奥运百年，向世界上一百多个国家征集奥运纪念作品，在一百多件作品中韩美林的五龙钟塔被选中了。在海尔文化园里面就是当

19、年韩美林的原作。在美国亚特兰大公园里面还有一件，是这一件的复制品。世间仅此两件。海尔为什么花巨资把韩美林的五龙钟塔搞到海尔园里面呢?五龙钟塔9米6高，预示是96年的亚特兰大奥运会。锺塔是长方体，有四个面，从任何一个面看，都是一个中国的“中”字，有两个面是一个钟表，有两个面是奥运五环，也象中国的“中”字，这充分体现了韩美林的爱国之心。锺塔底部有四条龙，东西南北方向都有一条，呈见龙在田之势，塔的最高处有条龙，呈飞龙在天之势。现在美国纽约自由女神之像面向大西洋。海尔的锺塔五龙矗立黄海之滨，象征着一百年以后中华民族腾飞之龙面向太平洋。我们说，世上本没有龙，龙是马头、鹰爪、鹿角、虎腿、蟒身、鱼尾是多种动

20、物组合起来的，是中华民族创造的。中华民族创造的龙，是民族精神的一种象征。龙上能呼风唤雨，下能翻江倒海，体现的是一种生生不息和繁荣昌盛。一个能创造龙的民族，也应该能够创造更多更多。所以，我们海尔每位员工走到五龙钟塔，首先体会到的是我对企业应该怎么样有所创造。对一个企业来说，创造永恒，企业永恒。海尔的人才观是“人人是人才”。我们俗语常说：“望子成龙”。海尔每一个人真正成为人才了，成为一条龙，这个企业的兴旺发达，则指日可待。当看到五龙钟塔上钟表的时候，你时刻想到时间就是金钱，时间就是生命，“一万年太久，只争朝夕。”当我们看到五龙钟塔上的奥运五环的时候，你时刻体会到奥运精神。奥运精神是什么?更快、更高

21、、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是一致的。当你走进海尔办公大楼，首先映入眼帘的是海尔作风“迅速反应、马上行动”，体现的是一个“快”字；海尔在管理上的理念是“日事日毕，日清日高”，体现一个高字；海尔的目标是进入世界500强，体现的是一个强字。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是融为一体的。你看到这个五龙钟塔是企业文化建设物质层面的体现，但是体现的是观念层的一种思想，这两者是融为一体的。有时候我也到一些企业去和他们做一些企业文化方面的交流，不过有时候我看到的、听到的和他们说的往往不是融为一体的，而是相背离的。比如：前几年，我到外地去，到一个国营企业，大楼的两面有两幅标语

22、：“领导我们事业的核心力量是中国共产党，指导我们思想的理论基础是马克思列宁主义。”然后到大楼后面一看，他建了一个很大的佛像，很大很大的，据说是投巨资建的，是为了镇妖。这事我就不大理解了，国有企业是共产党的企业，共产党是无神论者，你建个大佛大神在那个地方显然是不太协调了。更不能让我们理解的是，在这个大佛的佛脚每个脚趾头上有一个电钮，我去按了一个按钮，这个佛开始讲话了：“发财、发财、发财”。我再一想，你这就有点乱来了，佛不是让你发财，他是让你积德行善。道教讲究真，基督教讲究爱，哪一种教都有一种基本思想，你不能违背他，你乱来不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我们青岛有一个佛教寺院叫湛山寺，老伴有

23、时到寺院去祷告，她在祷告时我就告诉她，你去祷告时别让佛保佑你发财，如果真有佛在，他不但不保佑你，他还要治你一下子，因为你违背了他基本的思想。你如果要祷告，那就虔诚地祷告我要行善积德，学雷锋，做好事，我说那样差不多。企业文化是物质层面的，主要跟观念层的东西结合起来，不要搞得不伦不类。前几年，我们个别的共产党员胸前佩戴着党员红旗徽章，脖子上却挂着一个佛像，我就告诉他，你脖子上的那个东西赶快摘下来。我和企业文化中心的同志讲，你们要经常到我们的下属企业检查一下，看看一些标语等符不符合我们的企业文化。如果不符合观念层的思想就要撤，以保证我们观念层思想一元化。你到海尔，我们的办公楼前的海尔文化广场，广场的

24、主干道叫太平洋大道，大道两边的小道都是用中国的大江、大海的名字来命名，黄河路、长江路、东海路、南海路等等。还有张瑞敏写的文章海尔是海，海尔很多东西都与水有关系。当年，青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑地说，怎么中国的大江、大海都被你占了。当你走在太平洋大道上，看到我们中华民族腾飞之龙面向太平洋的时候，你就想起了美国的一名政治家说过一句话：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”我对我们企业通过太平洋大道走向世界，创世界名牌，进入世界500强充满信心。如果太平洋大道叫发财大道，那就不是那么一回事了。第二，我们的质量观有缺陷的产品就是废品追求产品的零缺陷。传统观念认为

25、质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。海尔认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是海尔发明的。1961年，美国有一位质量管理学家，他叫菲利普克罗斯比，他的零缺陷引用了美国两位生化学家的研究成果，两位生化学家说：大猩猩、黑猩猩和我们的DNA极其相似(也就是基因吧)，只有1的差别，就是这微不足道的1，把人和动物区别开来。由此克罗斯比才说，一个有成千上万次的个人动作组成的公司，经不起其中百分之一或百分之二的动作偏离正轨。一个公司有多少人?每个人每天有多少动作?如果有百分之一的动作偏离了正轨，质量管理就无从谈起了。所以我们要追求产品零缺陷。有缺陷的产品就是废品。84年以前，我们厂生

26、产单缸洗衣机，当时洗衣机分一等品、二等品、三等品、等外品。连等外品都能卖得出去。我就曾经骑自行车给我同学送货上门，有的半价卖掉。84年张总到厂以后，他反复给我们上质量课，下班后上课，学习日本质量管理，成立质量管理小组，张总是这小组的主要成员，他质量管理课讲得很好。我们说质量管理的一种方法，员工往往容易学会，质量意识的提高，不是一朝一夕所能改变的。他那头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰冻三尺，非一日之寒。我们做冰箱做了十几年，85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找我们

27、检查部来了。问道你们看看这批冰箱怎么办?我们说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，我们每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。当时我们在场的人一个一

28、个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，我们每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是我们两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，这些冰箱的责任是我造成的，因为我没有使全员的质量意识得到提高，他自己罚了自己工资的百分之百。我们的副厂长杨绵绵(现在我们的总裁)罚了百分之八十工资。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己

29、负。应该说砸冰箱这件事，给我们全员思想产生了强烈的震撼，全员的质量意识有了普遍的提高。因为我们交的学费太大了。我们经过4年的时间，88年12月我们就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。当年，我们是靠着把别人干不成的产品干成了，别人办不到的事，我们办到了的精神，争取到了部里审批的全国最后一个生产冰箱的厂家。沈阳冰箱厂是57年建厂的全国最早的冰箱生产厂，广东万宝是我们的老师，苏州香雪海，我们去请教。利用4年的时间我们超过了我们的老师。北京雪花厂、广东万宝都合资了，苏州香雪海和韩国三星合资了。前几年，有去香雪海的同志回来后，他们跟我讲，三星文化也很厉害。香雪海的员工上班后排好

30、队举起手先连喊三声：三星!三星!三星!我看，他这有两下子，这是他们的企业文化。我们之所以用4年的时间超过我们的老师，把冰箱做到全国第一，最重要的是我们重视产质量量。大家回想一下88年时的市场，热的很，抢购风。当时冰箱、彩电、空调都抢。当时说不好听的，你要用纸板糊个冰箱都有人要。海尔在88年，没有放开，我们在产质量量在没有确保的情况下，不盲目的来扩大生产。从这个方面也可以看的出，张瑞敏他实事求是。88年张瑞敏也顶着上级很大的压力，上级领导一次次到我们企业去，说现在冰箱多好卖，你们怎么老抱着原来的产量不大动弹。因为当时冰箱是青岛的支柱产业之一，他们希望我们扩大产量，张瑞敏当时顶着很大的压力。张瑞敏

31、在美国讲学的时候，有位记者问他，你认为毛泽东思想的精髓是什么?张瑞敏脱口而出：“实事求是”。89年，中国的市场变化也特别快，市场转了180度。它冷了。市场上冰箱、彩电、空调有的是，消费者也不买了。有的厂家开始关门了，倒闭了。有开工的严重开工不足。在89年其它厂家纷纷降价的时候，海尔做了一个大胆的决策，海尔冰箱提价12。后来张瑞敏提起此事，说当时心里也是忐忑不安，别的地方都降价，全国就你海尔一家反其道而行之，提价。这种逆向思维，消费者能不能接受?万一消费者接受不了，你怎么办?提价的第一天张瑞敏就到商场去了，看提价以后有没有人要。中国的消费者还真怪，其它厂家的冰箱纷纷降价，没人买，海尔的冰箱提了价

32、还有人排队买。海尔冰箱的质量得到了消费者的认可。张瑞敏的心，这时候才放下了。所以我们认为产质量量对企业来说十分重要。八十年代末期，美国哈佛大学一个教授叫罗博特，他在一本书里写了这样一段话：“五十年前，企业是价格的竞争，现在是质量的竞争，未来是设计的竞争”。对于现在质量的竞争，我们中国的企业家和国外的老板，在观念上还有很大的差别。98年上海一个组织调查了上海市500名经营者，这500名经营者有中国的企业家，有国外的老板。他出了这样一个题目，你认为提高产品竞争力的主要措施是什么?中国83的企业家认为首先降价。国外100的老板认为首先提高产品的质量。所以在质量观念上，我们中国的企业家和国外的老板还有

33、很大的差距。现在中国的家电行业价格战打的火热的时候，海尔不打价格战，打价值战。价格战与价值战一字之差，有质的区别。海尔不断地提高产质量量，完善产品性能，使消费者买到海尔产品，叫它物有所值。对于未来是设计的竞争，我们也做了许多工作。像九十年代初期，我们和一个日本很有名的公司合资搞了一个海高设计院，海尔控股60。这是中国第一个在工业设计方面和国外合资的。去年，我们又加入了世界设计组织。这是中国第一个加入世界设计组织的企业，所以说，未来是设计的竞争，海尔有超前意识，做了这方面很多的工作。第三，我们的营销观先卖信誉，再卖产品海尔产品不是推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把对用户的情

34、感的交流放在第一位，卖产品这是第二位的。海尔产品在国内外也有了一定的知名度了。不过一个企业你要有一定的知名度那很简单，你有钱了，做广告有知名度就行了。我们山东省是产酒大省、啤酒大省，前几年中央电视台产生的标王都让我们山东夺得了，夺了标王以后产量呼呼地上去了，不是标王了，这又呼呼的下来了。所以，你这知名度，他并不能代表你这个企业常盛不衰。一个企业要想长久不衰，很重要的你要讲一种信誉度。我们是这样理解的，用户想到的你要给他想到，你对用户的承诺，你要兑现。97年夏天，海尔空调在北京市场上卖得火的不得了。为了向北京市民兑现海尔24小时之内空调要安装到位这一句承诺，我们青岛有100名安装工，租专机去北京

35、安装空调。他们如果是乘去北京的特快列车，就兑现不了24小时之内空调安装到位。所以这100名安装工租专机到北京安装空调，就是为了兑现这个信誉。200多年以前，富兰克林在给一个年轻商人的忠告这封信里边，他同时提出了两个命题：一个是时间就是金钱。这一个命题现在为我们广泛接受。富兰克林在提出时间就是金钱的同时，还提出了另外一个命题：信誉也是金钱。对于信誉也是金钱，现在没有引起我们足够的重视。所以社会上现在坑蒙拐骗，假冒伪劣到处都是。海尔认为信誉是金钱。现在你到我们车间里边去，往往看到这样一幅标语：“紧盯市场创美誉”。要求我们的员工做美誉度员工。美誉度他们是这样理解的，用户没有想到的你都给他想到了，消费

36、者现在的需求，你都给他满足了，叫消费者有口皆碑的不怀疑你，发自内心说你好，这就是信誉度。前些日子，小车班里边发生这样一件事，有个小车司机叫于喜善，他今年40多岁，开车有个习惯，好听音乐。他接待了欧洲的一位客户，这位客户是一位女士，女士上车后，司机开始放音乐，司机通过车内的反光镜，看一看坐在后边的客户喜欢不喜欢听放的音乐，如果喜欢听他就把音量开得大一点，不喜欢听就放小一点或关掉。这次他放的是腾格尔的在银色的月光下，那位女士在后边随着音乐边听边晃，还说这音乐真好听，我也要买一盘。说完之后，她就下车了，要司机一个小时之后再来接她。司机这时想，她在青岛人生地不熟的，她上哪去买，司机就买了一盘同他在车上

37、放的一样的在银色的月光下的盘子，待那位欧洲的客户上车时，给了这位女士，那位客户非常感动，连连称赞海尔为客户考虑的太周到了。前几年，我在报纸上看到这样一则消息，有一位元老太太购买了一台冰箱，第二天她就给厂家打电话说冰箱有毛病，服务人员去看了说没有毛病。隔几天，老太太又给厂家打电话说，你们快来给俺看看吧，冰箱有毛病。厂家说冰箱没有毛病，你才有毛病呢。老太太一怒之下，把厂家告上了法庭，诉讼费花了一万多元。最后老太太还败诉了。法院判决的依据是，这台电冰箱，完全符合国家电冰箱出厂标准。“用户永远是对的”，我认为和用户顶嘴都不对，何况和用户打官司呢?简直不可思议。企业文化一旦被员工认同了，就指导他们的思维

38、和行为，遇到什么事情他就觉得我就是这样做，很自然了。你像海尔在青岛崂山那地方有一个培训中心，中心对内部就是培养我们的干部，对外部他也是招待所性质的。今年春天，培训中心接待了一个客人，这个客人走路一瘸一拐，服务小姐就上前问：先生，你的脚怎么啦?这位先生不好意思地说：脚气又犯了，也没带药。说完之后，他就去逛崂山了。过了二、三个小时，当他回到房间时，他发现，在他床前放了一盆热水，桌子上放着一瓶治脚气的药，这位先生非常感动地说：我现在知道了，海尔为什么发展的这么快了!我们这位服务小姐到海尔还不到两年的时间。一个企业里面，你的制度、规范、标准规定的再严密，也不可能规定上客人腿瘸了，你应该怎么办。这时候就

39、需要价值观。制度、规范可以让员工做什么，怎么做，只有价值观才能让大家做得更好。我们既然有“用户永远是对的“这样的理念。我们是绝不会同用户打官司的。98年夏天，我到我们空调起动公司售后服务部，一位小伙子给我说了这样一件事：青岛的一位老太太，买了海尔的一台空调，买回后时间不长，一个电话打来了，说空调有点问题。小伙子去看了看，说空调没问题，你尽管放心用。又过几天，老太太又一个电话，说空调又有点问题。小伙子第二次上门服务，看了看又没问题。过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，特别敏感。98年夏天，起动公司也卖了不少空调，这个公司是91年12月被我们兼并的一个

40、企业，91年未被兼并以前，这个厂一年产的空调还不到一万台，98年夏天，一天卖出去的空调超过一万台，所以我们的维修人员忙的不得了。在这种情况下，我们这个小伙子第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。这个小伙子对我说，从第三次上门服务回来以后，我每天上班的第一件事就是给老太太打电话，问问空调有没有问题，当第一天打电话时，老太太还吞吞吐吐地说：空调吗，没、没什么问题吧。当打到第三天时，老太太非常感动地说：空调没问题，空调没问题了，不用再来电话了，不用再来电话了。他不管用什么方式，他使用户满意了。用户的满意就是我们的工作标准。第四，服务观只要您打一个电话，剩下的我们来做对服务的认识上，我们认为，服

41、务不单纯指的是售后服务，他还包括售前服务，售中服务。售前的产品咨询，售中的送货上门都是服务。前几天，我看到一篇文章，题目是没有服务的服务便是最好的服务。这把服务理解的很狭义了。他认为服务就是售后服务，实际上，服务是一个广义的。售前的服务，产品咨询都是服务，对任何企业来说他都有服务。我们还认为，服务不单是指上门安装维修，还要包括征求用户的意见和需求。我们说售后服务的完结就是新产品研制的开始。在服务上，我们主要的做法是：一，差别化服务。就象我们海尔的产品一样，标新立异。海尔产品比别的厂家产品的价格卖的高。卖的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。我们的标新立异战略，一定和其它的产品在性能上质

42、量上不一样。否则的话，你又怎能比其它的产品卖的高。在产品的服务上，我们是差别化服务。别的厂家没有，海尔要有，要有他的个性。84年，我们刚上冰箱的时候，就建立了售后服务中心，当时家电产品供不应求，消费者买彩电、冰箱什么的都用票，要上门服务，求爷爷，告奶奶，他都不去。海尔在这个时候，精选素质较高的小伙子，来担任这件事，并且规定了很严格的制度。规定其中有一条，到用户家去服务，不能喝用户家的水。这一条的规定是在84年，到现在十六年了，海尔坚持至今。前几年，在全国是唯一一家能做到的。我们的小伙子到用户家服务，不管再热的天，都自带矿泉水。张瑞敏也知道，不少的用户写了信，说你们的服务完全没有必要写上到用户家

43、去服务不喝用户的水。大热的天，到用户家服务，而服务的很好，小伙子大汗淋漓，我们给点水，他们都不喝，喝点水算什么?这是人之常情嘛。但是张瑞敏对这条制度始终坚持没变。九十年代初期，我们上了微机控制系统，用户的一切信息都在微机里面了，若有用户打进电话来，说冰箱有毛病，用户还没说完自己的姓名、住址、电话号码，我们就告诉他，你是不是住在什么什么地方。用户问：你们怎么知道的这么清楚。因为我们是要求通过微机在20秒之内就把用户的准确信息了解清楚，用户所有信息我们都存在控制系统里边了，便于给用户服务。通过对用户的服务，微机系统上发现服务内容、产质量量问题如果都发生在一个部件上，我们马上就知道了这个部件有毛病，

44、可以及时发现问题。再象98年我们在全国建立了电话服务中心，在青岛市区打“8939999”这一个电话，不管冰箱、彩电、洗衣机、热水器等什么问题都解决了。又在很短的时间内在全国29个省地市都建立起了电话服务中心，电话号码尾数都是“9999”。当你走进电话服务中心，工作人员就告诉你，只要你打一个电话，剩下的事由我们来做。现在我们又开通了“800”免费服务电话。只要开通的，先打“800”后打“8939999”，在青岛市电话费由海尔出，这样同用户的距离就更近了。二，情感化服务。像我们现在搞的“五个一”服务，到用户家服务：“一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；二个一“一张服务卡”，服务的怎

45、么样，用户填意见，监督你的服务；三个一，“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修；四个一“一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后把电器安装到原处；五个一“一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。第三个做法：一致化服务。海尔原来是一个厂的时候，我们服务的方式一致，容易贯彻到位。现在海尔大了，这么多分厂，全国光服务部就上万，我们的服务模式能不能保证一致化呢?为了保证服务模式的一致化，一方面我们对服务人员加强教育和培训，合格后，发上岗证，才有上岗服务资格；另一方面，我们还有一个监控系统。比如说，在给用户服务的时候把用户卡交给用户填，满意不满意可以填意见，用户签上名

46、，回来后把用户卡交给领导，这是我们工作服务的依据。有人说你这服务卡不用交给用户，自己填就行了，服务少差点没关系，自己写上好、好、好，满意、满意、满意。但是，我们电话服务中心要回访，给用户打过电话去，如果用户说不满意，但卡上写的是满意，甚至有的在用户家喝了水，吃了饭，这就坏了，他这份工作也就不用干了。我们的服务有人来做，有监控系统，要经常回访，这就保证了我们服务的一致化。我们通过良好的服务，同用户保持零距离，我们叫零距离服务。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。怎么理解?你的竞争对手不能和用户保持零距离，你做到了，你和竞争对手距离就增大。也就是说我们和竞争对手不但是产品质量的竞争，也是服

47、务质量的竞争。特别是在家电行业产品供大于求的情况下，服务的竞争则显得特别重要。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。我们党坚持“一个中心，两个基本点”。如果企业结合自己的实际坚持“一个中心，两个基本点”的话，一个中心就是以市场为中心，两个基本点就是优质产品，优质服务。以上讲的是市场观、质量观、营销观、服务观。这“四观”的目的是使用户满意达到最大化。企业文化讲以人为本。以人为本我们认为包括两个方面，第一，对外就是使用户的满意度达到最大化；第二，对内要使员工满意度达到最大化。这两点体现着我们以人为本的企业文化。只有使员工的满意度达到最大化了，才能保证使用户的满意度达到最大化，对内，我们怎样使

48、员工的满意度达到最大化呢?第五，人才观赛马机制人人是人才，领导使用人就是开发人，这在人才开发上叫再使用人才。在开拓市场方面充分发挥他们的主观能动性。在这方面，我们海尔是以联合舰队模式，既要充分发挥舰队的主观能动性，又不至于使他们脱离旗舰的指挥。所以，我们强调企业文化，不管是在欧洲的海尔，武汉的海尔，济南的海尔都是一种企业文化，特别是大的公司管理靠的都是企业文化，具体是允许各自为战，但不允许各自为政。前几年，我们有些个别的中层领导，受社会上用人原则的影响，是“用人不疑，疑人不用”。由于受这种思想的影响，前几年，个别的中层领导有的时候脱离集团的轨道，集团领导批评几句，个别的人也是口服心不服。他心里

49、在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集团领导知道了，针对中层干部存在这样一种思想倾向，在一次集团中层干部会上，张瑞敏非常严肃地指出：“用人不疑，疑人不用，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”海尔讲，干部在位要受控，届满要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我国古代思想家管子首先提出来的。2000多年以来，我们一直认为该观点是正确的。海尔认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。当然，这是海尔一家之言，我在这里跟大家交流。毛泽东说：“百花齐放，百家争鸣”，海尔是这样认为的，也是这样做的。干部在

50、位要受控。给你权力，但你的权力要受监督和约束，控制也是全方位的。我们认为这种控制很重要。要完善制度，需讲究透明度，公开、公平。海尔这方面的东西非常公开。为什么现在社会上干部犯错误的这么多?我认为很重要的就是不公开。在海尔不论经济收入上还是和厂家签订协议等都很公开，在用人上也很公开。比方说，我们海尔的物流本部，一般企业叫供应处，一般收个回扣什么的是正常的。但在海尔根本办不到，制度非常严格。你像物流本部，有专门负责优化供货方的网络，有专门搞优化的，指定了国内外的供货商。有专门搞定价的，有专门搞招标的。根据优化的这些厂家，指定价格，你来投标。投标采取暗投标，明开标。开标后，哪个价格低就用谁的，大家心

51、服口服。有的厂家找我们的老总想考虑照顾等，没有用。有的零部件厂家想送点礼之类的，坏事了，我们规定送一千元之内罚送礼厂家50万。前两年罚了一个厂家150万。可以说，从制度上来说，搞的非常严格，非常透明，使送礼的人没有任何机会。而且一旦发现这样的问题，严惩不怠。另一方面，我们从舆论上也加强这方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期海尔报，张瑞敏赋予我们编辑的权利，可以在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导，只点事，不点名，只要与工作有关的都可以点干部工人的名。如果海尔报没有批评性的文章，张瑞敏不见点谁的名，就找主编了，最近怎么没有批评性文章，主编说，近期没有问题。张瑞敏说没有问题就是问题，没有

52、问题说明你发现问题的能力太差了。或者说发现了问题而不敢揭露问题，管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么?所以，我们每个管理者经常地去发现问题，你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏对主编说，你说没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。我们4个人办厂报，不敢在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。有4个小伙子，二十七、八岁，大学本科毕业生管办报纸。文化是舆论监督，还有我们的纪律检查委员会对企业干部的监督，也挺多，就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。我们认为，监督就是爱，无情就是有情。人才交流，是说

53、我们的干部三年一届干完后，一般就该轮流到其它岗位。海尔的干部轮流制度很有必要，因为海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理人才，这个人才，只能从我们内部培养产生，从外招聘的管理的人才，他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到，使他认同。所以通过干部轮流制度，培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁，大学本科毕业后到企业，在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为，一个领导如果在一个岗位上干的年限过长，他往往容易产生一种惰性，把他轮流到一

54、个新的岗位上去，他往往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”，把传统观念反过来。“用人要疑”是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要有长处就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的部下的短处，但是不能不知道他的长处，领导要善于发现每个人的闪光点，你用其所长，你做到了这一点，就会发现你周围的人尽是人才。反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短，你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假如海尔严格管理，不管干什么，这个人他非常认真，他就爱

55、较真，任何事情他不搞个水落石出他不算完，我们会安排他干质检员，不会安排他去干公关。其实，在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累，工作效率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线，以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后他就坐在那个地方，用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就专心致致地摇，工作效率也很高，若是好人干上这个活，说不

56、准，他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样，一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话，他说每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着发现他的长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架，打架是人才，经常闹事，不会干别的，是野小子，是他的教练发现了他，把他培养成了一个拳击世界冠军。所以，每个人都有长处，你必须发挥长处向着一个目标努力，必定成功。我们这里还有一种激励机制，也是属于充

57、满活力的激励机制。在严格的激励机制下，我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上，我们的用人制度是“三工并存，动态转换”。前几年，青岛市要搞全员劳动合同制，打破铁饭碗，一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时，还搞了一个“三工并存，动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是集团的骨干力量，大约占集团的15左右。工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10左右是“试用员工”。这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失误，工作

58、做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意，那就可能成为“试用员工”了，“试用员工”就很危险了，就快下岗了。反过来，“试用员工”干的比较好，他仍然可以往上转，比如有些厂子有些很累的活，很脏的活，在青岛市招工不大好招，我们就到郊区去，招一些职业高中生，农村出来的孩子吧，他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”，有的表现非常好，得到“合格员工”了，“合格员工”后有的当了车间主任，有的当上分厂厂长了，成了“优秀员工”了，成了集团的骨干力量。所以，这就是“动态转换”，每个人都想成为集团的骨干力量，他要成为“优秀员工”，向这个地方努力。当然了，“优秀员工”、“合格员工”

59、、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”，提合理化建议，只要是被采纳了那就有奖，“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多，不但有奖章还有奖金，也有荣誉证书。合理化建议，这3年，我们一共提了三万多条，被采纳了一万七千条。我们有一条规定，工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人，50多岁了，文化程度低，个别的是初中生，在车间里面干活，你让他有伟大的发明是不现实的，但是，老工人干了这么多年，从管理上，工艺上有些问题，提提意见，提提

60、合理化建议，有的一年提了十条，被采纳了七条，不但得到了奖金，他还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。张瑞敏在激励员工上，也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说：“人的需要分五个层次，最低层次是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是社交需要，第四层次是人格尊重，最高层次是人的自我价值的实现。”84年12月，张瑞敏到海尔去上班，他在头几个月里，重要的工作是借钱发工资，他没来之前已经有好几个月没发工资了，职工吃不上饭，才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了85年、86年，企业有好转了，他开始给职工做保险，改善劳动环境到第二个层次了，安全的需要，吃饱饭了，想到安全了。到了88