酒店客户费力度

1、Word文档 酒店客户费力度 客户费劲度 王 大 悟 客户费劲度的英文表述是Customer Effort Score，这是服务领域的新名词，首次在闻名的哈佛商业评论（Harvard Business Review）一篇题为让客户省心的论文中亮相。这篇论文由国际组织学习机构公司执行委员会（Corporate Executive Board）的三位专家共同撰写。马休迪克松（Mattew Dixon）等三位专家耗时3年，在包括旅游业、酒店业在内的十几个服务行业中调查了75000名客户的服务体验后写就此文，足见其功夫之深。在此丰富翔实调研基础上得出的结论也就必定反映了客户市场的真实需求和愿望。 一、

2、新的观点 专家们潜心讨论的结果颠覆了服务界的常识。自从服务业引起人们重视并不断进展提高的过程中，业界逐步形成一个普遍认同的观点：要提高顾客忠诚度、增加回头客的方法是不仅仅让顾客满足，而且还应超越顾客的期望，让客户感到惊喜。因此许多服务企业（包括酒店）在这方面高度重视，制订策略，耗费资金，投入人力，追求让顾客得到难以忘记的体验。在休闲旅游崛起的当代，体验经济更成了时尚，大量的服务消费被冠以体验美称。这篇论文虽未说体验不对，但从其结论中可以辨出，不宜把体验抬得太高，基本服务是第一位的，况且得到完善的基本服务的本身就是最重要的体验。 专家们的讨论结果最重要的有三点： 1.在服务过程中努力设法使顾客体

3、验超越预期的服务企业，其客户忠诚度并不比仅满意客户基本需求的服务企业高出多少，甚至并不见效。与给客人惊喜或赞叹相比，客户忠诚度更多的是取决于服务企业能否履行基本的、甚至最一般平常的承诺。然而，许多服务企业并没有熟悉到这一点，因此铺张了大量投入，流失了很多客户而依旧陷在误区之中。 2.消费者惩处恶劣服务的意愿要比嘉奖优质服务的意愿强得多。这可以从顾客的消费心态去分析。消费者花钱购买服务，当他得到优质服务时，很自然认为这是理所当然的，是货币与优质服务的等价交换。莫非花了钱去买不满足？因此，除了对极个别雪中送炭和使客人特殊意外感动的服务会特地表扬之外，客人对绝大多数优质服务是不敏感的，认为是情理之中

4、应当供应的，不会对之欣赏有加的。 3.服务企业要转变对客服务的关注意点。让顾客特殊满足不肯定能留住顾客，但一旦让顾客感觉不满足，则客户必定会流失。因此不要把重点放在绞尽脑汁去取悦顾客，超越顾客期望，而是要把清除顾客的不满足放在首位，快速并简单地解决顾客的需求和问题，让顾客感到省心省力，由于劳神费劲、磨嘴皮、长时间等待这些状况必定会引起顾客的不满。由此，专家们创造了一个顾客不满足的定量评估指标客户费劲度。从实践应用中表明，这个指标在猜测客户忠诚度方面要优于客户满足度这一传统指标。 二、什么是省心省力 省心省力就是要客户削减麻烦，扫清障碍，供应便利。舒尔茨在整合营销的4C中已提出了 Conveni

5、ence（便利性）这一要素，而专家最新讨论成果再次强化便利的重要性，并将其提升到首位。经调查，有3项投诉特殊显示出一旦劳神费劲，顾客心里就烦躁，进而引发不满与投诉。这三项投诉是：反复询问，重复解释和移交其他服务渠道或其他人处理。而遇到这三类问题的客户竟达到半数以上。有鉴于此，专家们制造了客户费劲度这一新的指标来评估服务质量。 专家们首先把客户忠诚界定为：客户准备连续选购企业的产品或服务，增加他们的消费额，并传播企业良好的正面口碑。在评估中对客户忠诚采纳了三类指标：顾客满足度（CSAT-Customer Satisfaction）、顾客净推介值（NPS-Net Promoter Score）和顾

6、客费劲度（CES）。讨论结果表明：CSAT指标的猜测与顾客忠诚的全都性很差；NPS则较好，尤其是对企业整体层面上，全都性较为显著；而CES指标的效果均优于前两者。只需问顾客一个简洁的问题就能得CES值：你自己付出了多大努力得到了你提出的需求或是解决了你的问题？CES采纳5分制，1表示特别少的努力，5表示特别多的努力。明显，分值越高，越表示顾客越不满。CES新指标一问世，一些服务企业就采纳ECS来测评服务质量，并由此作出推断，挽留可能流失的顾客。在实践应用中，CES的确是推断顾客忠诚度的一个有效工具。在付出较少个人努力的顾客中，94%的人表示将有意再次购买该产品或服务，88%的人表于会增加对该企

7、业的消费。相反，在付出了相当大努力才得到需求或解决问题的，有81%人会向他人传播这家企业的不良口碑。CES之所以评估效果显著，主要基于两个缘由：其一，它能够体现顾客对服务本身的直接感受。相对而言，NPS更倾向于体现顾客对企业整体的印象。其二，它能够体现出顾客在服务过程中不开心和开心的经受。目前，很多服务企业已经将让顾客省心省力列为重要服务方向，并制定有效的策略，胜利地运用于对客服务的实践中。三、五大策略省心省力策略可归纳为五个方面： 1.关注问题解决的连续性，关注最终结果令顾客满足。无论是行政机关还是服务业，不少都建立了首问责任制（ FCR-first-contact resolution），

8、但实际如何呢？首问是否真的把全部顾客（或来办事的人）的问题都解决了呢？实际上，很多首问后就没有下文了。这中间既有责任，也有制度，更需要服务理念，三者结合，方能保证顾客的问题的确很快很便利地得到解决。如世界顶级品牌的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）在其员工基本守则（The Ritz-Carlton Basics，以前称为黄金标准）中有这几条：（15）无论身处工作环境以内或以外，每一位员工都代表酒店处理顾客的问题；（16）亲自带客人到酒店内的其他地方，避开只是指示方向；（17）接电话若需客人等候，应向客人您可否稍候片刻？不行选择接听来电，并尽量避开转接电话。因此，从头到尾，既保持连续性，又尽量

9、削减环节地解决客人问题，满意需求，是酒店需要予以重视的。 2.酒店管理者和一线员工在与客人互动时要掌握心情因素，采纳使顾客愉悦的语言技巧和行为技巧。员工对客语言酒店有特地培训，本文不予绽开，仅提出三个原则：第一，不能对客人说不，包括不行、不会、不知道等；其次，在无法解决的状况下，要主动为顾客供应替代方法，并告知替代方法给客人带来的好处；第三，除了少数刻板的规范语言外，酒店要鼓舞员工采纳亲情化的语言与客人自由沟通，制造轻松开心的氛围。 在行为技巧上同样如此，员工要有主动关心客人的行为，哪怕没解决好问题，客人也会削减不满，或予以理解。如某酒店餐厅的柜式空调致冷不够，客人感觉太热，冒汗不舒适。这实际

10、是设计建筑与设备选购过程中的问题，在天热客多的状况下是不能当场解决的问题，但酒店从工程部到餐厅经理和主管，都上来像模像样地来调试空调，并给客人递上冰水、冷毛巾和西瓜，这样客人感觉就好多了。 3.加强服务粘度，削减解决问题的环节转换和人员转换。海尔推出的新的管理模式中已经提出用户粘度的概念，也就是要粘住顾客，并把粘度与企业盈利、员工收入等工作目标紧密挂钩。一言以蔽之，就是把解决客人问题和满足需求直接列入考核指标。 4.归纳不满足顾客的看法，修改、调整和补充相关的管理制度和服务规范。应当说，我国酒店服务标准已很成熟，此处不再赘述。现在突出的问题，有些服务让客人省心省力，但管理上却会增加麻烦。酒店往

11、往会先考虑自身管理上的便利，而把客人便利放到了其次位。这种思维需要转变，至少在管理便利与客人便利上找出平衡点，而且应是在首先在考虑客人便利的基础上来设计和调整管理制度，使得服务过程中客人省心省力。 5.授权一线员工，快捷有效地解决客人问题。虽然说各酒店自身条件和客源状况有所不同，但向对客服务的一线员工尽可能多授权则是一个普遍的原理。仍以笔者在丽嘉的实际经受为例。 笔者购有丽嘉酒店的会员金卡，附有的优待券有效期一年。在金卡7月份快到期时我去就餐，结帐时发生了问题：我递上金卡和300元优待券时，收款员说优待券过期了。我认真一看，优待券上签的是6月30日。我当即投诉，由于优待券是附着金卡一起的，两者应当同时生效和失效，现在金卡有效而优待券失效明显是荒谬的。当时时间已经很晚了，餐厅没法与其他负责人联系。于是收款员当即坚决打算优待券有效，仍可抵用300元消费款，只要笔者签个名即可。事情快速处理掉了，笔者满足而归。这就是丽嘉酒店在全球酒店业中最闻名的授权（empower）。一般酒店基层员工在面对无法推断优待券是否有效的状况下，必定站在酒店和自身的立场，谨慎从事，暂按全额正常收费，待其次天（或更久）搞清后再作打算。更多的酒店和餐馆则更会强词夺理，把责任推给客人，指责客人没看清有效日期。 丽嘉的做法明显立场不同，它首先考虑客人的便利，当即把多收的30