论制造型企业供应链物流管理

1、-. z论制造型企业供给链物流管理-. z论制造型企业供给链物流管理一、供给链物流管理的意义1.1供给链管理的定义供给链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业兴旺国家兴起并迅速开展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进展自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为根底的敏捷制造模式的提出为供给链管理奠定了理论根底。美国生产与库存控制协会定义供给链管理：规划、组织、及控制所有供给链活动。全球供给链论坛提出的定义是：供给链管理是从最终用户到最初供给商的所有为客户其他投资人提供价值增值的产品、效劳和信息的关键业务流程的一体化。我国学者徐贤浩

2、等认为：供给链管理是通过前馈的信息流和反响的物料流及信息流将供给商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。我国的物流术语中定义为：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调与控制。对于供给链管理，虽有许多不同定义，但根本都认为是通过方案和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供给链和增值链两个方面的容。1.2制造业企业供给链物流涵供给链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中

3、转仓库、原材料和零部件供给商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。制造业企业供给链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加，核心企业对供给链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储藏大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供给链方案和管理体系。建立和实施企业供给链管理需要消耗大量的人力、物力、时间和财力，核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供给链的前期建立和实施可以消耗整个公司高达1/4的运营本钱。但是，一旦建立并且合理运作，其所能带来的利润空间是非常巨大的。比方，在彩电行业，对于一个利润率仅为34

4、%的企业而言，哪怕降低驯的供给链消耗，也足以使企业的利润翻番。随着物流管理的全球化开展，传统的制造业竞争的法宝提高产品质量和降低库存，都渐渐退出了引领企业开展的核心作用的舞台，许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段价格、市场推广、销售渠道，都正在逐渐的被合理的供给链管理带来的巨大利润空间所代替。实践证明，制造业企业实施供给链管理总管理本钱可以降低10%以上、中型企业的交货率提高15%、订单满足提前期缩短25%-30%、中型企业的增值生产率提高10%以上、绩优企业资产营运业绩提高15%-20%、中型企业的库存降低驯，绩优企业的库存降低15%、绩优企业在现金流转周期上比一般企业少40-65天。

5、二、我国制造企业供给链物流管理中存在的问题2.1供给链成员企业缺乏信任与长期合作合作是供给链中至关重要的一环。供给链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业应用供给链管理时普遍存在的问题，也是一直制约我国制造供给链管理开展的最大障碍因素。中国很多制造企业与供给商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、本钱等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供给商之间的价格竞争，失去了供给商的信任与合作根底。市场形势好时对供给商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供给

6、链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和本钱，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供给链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。总结供给链成员企业间信用不够，合作不充分主要有以下三个原因：合作伙伴选择不当；供给链成员之间信任缺乏，缺乏合作的战略伙伴关系；供给链上各企业各自为政，系统协调性差。2.2供给链管理信息系统不能满足企业需要我国制造企业为了更好的实施供给链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供给链的管理，但是由于信息系统没有不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供给链管理的效果。二十世纪80年代

7、末期，世界上许多地区开场通过电子方式运作供给链，大局部中国企业却无力承当这种方式。直到最后三、四年，中国企业和政府机构才开场参加信息技术革命。但是直到今天，绝大多数中国国有企业和其它企业仍然是手工操作。但是，目前缺乏足够的信息技术使得关于顾客需求和偏好的数据难以收集，几乎无法跟踪货物，与供给商、配送商、批发商和零售商的联系断断续续，货款收支困难，劳动力密集。制造企业信息化建立是企业实行供给链管理的重要的不可或缺的前提。调查分析说明，我国企业供给链管理水平不高的一个主要原因是计算机软件的应用和普及率低通讯网络搭建不全。企业通过通讯网络与供给商、销售商、零售商等进展联系。市场信息的共享、销售定单的

8、传递，都需要企业有良好的通讯网络。信息化程度高的企业易于组织起来形成供给链，有助于链中企业迅速、准确地交换和传递有关商业数据和信息，从而能够快速地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。我国企业信息化程度不高也是提高供给链管理效率的主要障碍。2.3我国企业供给链管理效率低下虽然供给链管理理论引进我国的时间并不久，供给链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供给链管理的推广和开展，并影响了供给链的实施绩效。供给链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响

9、。2.4组织构造不适应供给链管理需要目前，我国大多数制造企业的组织构造都是建立在职能分工的根底上，采取传统的金字塔型的直线制。这种组织构造虽分工明确，便于管理，但造成企业信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反响不灵敏，难以满足实施供给链管理的需要。从调查中我们可以发现我国企业绝大多数设立了专门的部门管理供给链，但是投入的人数较少。在组织构造上供给链管理部门处于比拟为难的地位。随着对供给链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供给链管理是一种合作企业间的协调问题，供给链企业要认识到这一点，并在组织构造上进展重新设计，使之能够适应供给链管理的运行要求。很多企业在实施组织构造扁

10、平化、业务流程重组等变革时，仅在企业部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供给链的角度对企业外部流程和跨企业流程进展重组，对整个供给链的组织构造、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得局部效果，难以推动整个供给链的优化。2.5缺乏基于供给链的竞争战略供给链管理不应只是企业短期的行为，更加应该放到企业战略的层次。从更高的地方考虑更能发挥供给链企业成员的整体优势，表达供给链的时间优势和价值优势。制造企业缺乏基于供给链管理的竞争战略主要表达在下面两个方面。1合作伙伴关系短，没有真正的战略联盟从调查分析中，我们可以看到，企业在选择供给商时候大多都是短期的合作关系，并在合作的同时考虑在短期更

11、换供给商，说明企业没有正确认识和构造供给链管理中企业间新型战略同盟关系。如前所述，供给链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供给和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供给链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系应该是战略伙伴、合作者甚至是同盟，而不是互相打压恶性竞争。现代供给链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供给商，下游分销、物流、效劳商各自在供给链中发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供给链平台体系。最终可以到达强强联合、减少耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同开展，才能使供给链充

12、满竞争活力，应对外界环境的变化和客户百变的需求。 2外包策略不彻底调查显示，我国制造企业已经在增加物流外包的比例，第三方物流的作用日益凸现。但是企业的外包策略大多是短期，不能充分发挥外包战略的优势，使供给链的效率大打折扣。出现这种情况的主要原因是，我国很多都是大而全的公司，也就是传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的一体化，其主要目的是为了控制生产和交易程序，另外我国万事不求人的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供给链管理相差甚远，无法适应供给链管理的要求。但随着竞争的加剧，使得这种做法现在已经行不通了，因为企业必须在所有这些环节中都最强，才有可能取得整体的竞争优势。在如

13、今网络经济时代，竞争是市场机制的核心。市场时机变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速和长久形成竞争优势，企业集团与传统的企业联盟难以适应。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。我国很多企业目前还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。制造企业采取物流外包战略可以分担风险，重点开展企业核心业务，降低和控制本钱，节约资本资金。传统的企业运作模式是纵向一体化，这种模式已经不能适应目前技术更新快、投资本钱高、竞争全球化的制造环境。供给链管理注重的是充分发挥链上各个企业的核心能力，创造供给链的整体竞争优势。企业可以根据企业的自身特点，专门于核心

14、业务，将非核心业务外包给其它企业，集中优势兵力提高核心竞争力。三、提高我国制造型企业供给链物流管理的对策研究3.1建立互信机制，形成长期合作关系 1精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系在决定实施供给链管理时，应在较大围精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、效劳和知识，同时要求合作方企业信息化工作到达实施供给链关系的要求，并对合作方的合作围、方式、协作效劳的质量要求等均要有明确的协议，以防止可能发生的纠纷。选择适宜的企业作为供给链中的合作伙伴，是加强供给链管理的最为重要的根底。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的时机，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择

15、合作伙伴时应当注意以下三点：合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力；拥有一样的企业价值观及战略思想；合作伙伴必须少而精。 2建立互信机制，鼓励供给链成员间的合作在电子化供给链的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场时机转瞬即逝的今天，供给链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在既有竞争又有合作关系的供给链部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供给链的长久生存和成员企业的共同开展打下坚实的根底。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供给链伙伴合作打下根底。 3、建立供

16、给链绩效评估系统，促进成员企业之间的合作关系供给链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供给链的运营绩效。新的绩效评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供给链中所起的作用做出合理的评估，并在此根底上合理分配并估计供给链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供给链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的奉献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，使整个供给链畅通无阻地高效运行。3.2建立健全先进的供给链管理信息系统现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化根底之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企

17、业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供给链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从*种角度来讲，企业信息化建立的好坏将会直接影响供给链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。目前世面上有很多的供给链管理软件，关键是要引进和使用高水平的和适合自己供给链的软件。没有一个独立的软件能够适合于任何一个企业，假设对于整个供给链，许多公司对于他们的供给链信息系统没有战略方案，他们安装了许多系统来完成

18、一系列的目标，在很多情况下，这些系统就缺少系统的协调性。如果没有主战略给信息系统来实施供给链管理，这种系统投资的收益必然被分割并且对整个供给链没有长期作用。3.3实施一体化供给链管理 1加强供给链管理人才的引进和培养开展现代物流和供给链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供给链管理并承受它们的理念。加强理论研究和实际探索，使物流和供给链管理的理论知识和社会的实践活动有机地结合起来。，加强人才培养，造就一批熟悉物流和供给链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。因此，政府部门、企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国物流业的

19、开展和供给链管理的运用，进而推动我国企业的改革和开展。 2实施一体化供给链管理为了实现供给链管理的目标，供给链管理强调每一项工作都应当由最适宜的人去做，而不应是由直承受益的人去做，这也正是供给链的核心所在。因此，建立完善的供给链需要进展彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大围的供给链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供给链整体功能的优化，需要供给链上各个子系统功能的协调开展，为此，对供给链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供给链整体目标的必要条件。供给链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织构造

20、的调整等等各方面全方位地进展。3.4重组组织构造和业务流程制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和开展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供给链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此根底上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织构造进展重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的金字塔型科层等级组织构造，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状构造，从而有助于业务流程的高效运作及培

21、育、开展企业的核心竞争力。在企业重组组织构造的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使构造重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下三个层次： 1职能机构部的重组传统制造企业职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式已远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进展，实现信息化管理，这是供给链的客观要求。2职能机构及部门之间的重组供给链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售效劳等环节信息化管理的支持，否则无法表达整体效率的提高和本钱的降低，部门之间的构造重建势在必然。

22、3企业与企业间的重组，这是目前企业流程重组的最高层次由于供给链已经不再局限于企业部，而是延伸到供给商和客户，甚至供给商的供给商和客户的客户，各企业间的信息交流大大增加，这就要求企业间保持业务过程的一致性。为此，必须进展企业与企业之间的重组，只有这样，才能实现对整个供给链的有效管理。3.5实施基于供给链管理的竞争战略 1选择适合的伙伴形成真正的战略联盟供给链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供给和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供给链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供给链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工

23、协作，不仅企业集团部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供给商，下游分销、物流、效劳商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供给链平台体系，最终到达强强联合、减少耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同开展，使供给链充满竞争活力。 2专注核心竞争力，通过外包加强竞争优势供给链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速开展，大规模生产时代正逐步走向大

24、规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供给链管理是否具有资源优化组合的智慧。现代制造企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界围的专家，企业，并与这些企业保持密切的联系。在供给链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或效劳的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的缺乏，从而变得更具竞争优势。第三方物流3PL的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这是供给链管理的创新。这种创新必将带来竞争力与盈利性的提高。完毕语供给链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速开展的背景下，它顺应新的经济环境对企业