中粮集团战略转型

1、中粮集团战略转型第1章中粮公司发展历程昨日中粮中粮公司前身中粮集团有限公司（以下简称“中粮公司”）的历史可以追溯到建国初期。如今多元化、航母型的中粮公司是由原单纯的进出口贸易公司发展而来的。中粮公司的前身是1952年9月在北京组建的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，三家公司分别经营中国粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。中粮公司最初就是由这三家专业贸易公司合并而形成的:1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司；1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司；发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进

2、出口总公司”（1965年）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998年）、“中国粮油食品（集团）有限公司” （2004年）、“中粮集团有限公司” （2007年）。1转型前的中粮公司转型前的中粮公司有两大主要特征：一是在高度集中的对外贸易体制下被赋 予 专业化经营和管理的双重职责；二是从主营业务领域来看，中粮公司是单一的 进出 口贸易企业。建国初期，我国实行了单一的计划经济体制，同时实行由外贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划、统负盈亏、高度集中的 对外贸易体制。中粮公司产生于这样的时代背景，具经营管理机制必然带有该时代的特征。根据中粮志记载，自1952年成立以

3、后，为适应社会主义计划经 济体制的需要，中粮公司逐步建立起专业化经营、高度集中管理的经营体制和组织结构，即各省、市、自治区以及计划单列市建立具体经营粮油食品进出口业务的公司，但在计划、财务、机构编制和劳动工资等方面一律由中粮总公司总体核 算。作为粮油食品领域的专业贸易公司，这一时期的中粮公司被赋予经营和管理 的双重职责：既是粮油食品进出口的专业化经营单位，又是该行业的管理”机 关”。1987年之前，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多 农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管 理。中粮公司双重职责这一特征随着1988年之后中国贸易体制的改革而逐步发

4、生变化。但中粮公司主营业务一直靠单一进出口贸易唱绝对主角的这一特征，延 续到了 90年代，到20世纪初才有根本性改变。我们从中粮公司的大事记中可以 看到，在上世纪80年代和90年代初，中粮公司也有一些迈出贸易领域、进行实 业生产的影子（如进入葡萄酒生产领域、进入酒店经营领域等），但此时中粮公司 的转型之路并没有真正开始。中粮公司战略转型的开始中粮公司真正的战略转型是在周明臣入主中粮公司后的1994年开始的。从1994年起，中粮公司迅速建立并实施了系列化投资和系统性管理的实业投资格 局;1995年8月，中粮公司召开首届实业工作会议，确立了要以实业为重要基础、 建立“八大系列”的战略；1996年，

5、中粮公司正式确立了实业发展战略。1998 年，中粮公司召开第二次事业工作会议，进一步明确了实业发展的指导思想，同时制定并细化了中粮实业发展的方向和战略。通过几年的积累，中粮公司开始改变过去沿袭了几十年的单一外贸代理的经营模式，走上了漫漫的转型之路。今日中粮i的中集片山已3为人的#：1 进u 口片T刊*必一界断t睛 个产湎.二 个一部化，一元丁湾拜*仇田制也的比卵生（M国产博FF 育亢的特大整国府饰虫，事印君N世界3DD，h处可程卜丽有。本匕市后 国口中IH1H/ I.尾让道庸3MM川fcteUfta曲!女加加出入4闯地.，建 前mnom中四屯;田工生听1打L青生他:处身HKM可；儿市生曲 I海

6、芝所印（用此1. 1 21主*R另 和加4| -*，i过中见也把购妆曹业一号中.狼内1*固 网通制归生。业期籽:如，上）/勒如工与法/才m 敕M.曲/机h 蟆油 帏用黄建物怖qC，海东 弓也开片二防从中粮公司的官方网站上我们看到除了上述主营业务之外，中粮集团的业务 还涉及：生物化工业、酒与饮料制造业、零售业、金融业、包装业，可见中粮公司是典型的一体化、多元化经营的企业。市场地位中粮公司在粮油食品贸易领域经营了将近半个世纪，公司转型之后在其涉及 的多个领域上都有不俗的表现，尤其是在其主营的粮油食品相关的领域，有一连 用的“最”与它紧紧相连：它是中国最成功的葡萄酒商，出品的“长城”系列葡 萄 酒产

7、销量居全国第一；它是中国最大的食用油生产商一一年榨油能力700多万 吨，占全国20%食用油精炼能力约165万吨，占全国25%出品的“福临门”食用油市场占有率居全国第二；它是全国最大的面粉生产企业，旗下拥有7家面 粉加工企业，年处理小麦近150万吨，居全国首位；它是国内产销量最大的专业 麦芽生产企 业,，毫无疑问，目前的中粮公司是市场中的佼佼者，在相关领域已成为市场和行 业的领导者，有着巨大的影响力和号召力。2007年，中粮公司和中化公司、中海油公司等十家企业一道，入选全国国有典型企业，国资委网站、中央主要新闻单 位对这些企业的经验进行了集中宣传报道。中粮公司是国有贸易企业成功转型的典型作为老牌

8、国有贸易企业，中粮公司是国有企业的典型，更是国有贸易型企业战略转型成功的典型。2007年8月，商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大 学召开，该会旨在分享商贸企业成功转型的经验，探讨中央贸易企业的转型之路。中粮集团作为成功转型的典型企业之一，在会上介绍了其转型的经验。随着时代和国内外环境的变化，国有贸易型企业面临市场竞争及自身生存的压力，只有转型才有出路。回顾过去，1994年国家外经贸部直属“中字头”的全 国性贸易公司 有二三十家，当时大家的底子都差不多，但今天却有着天壤之别：为数不多的几家还经营得有声有色，成为国内各领域的领军企业和整合者，在世界上也有一定的影响力，如中粮、中化、五矿、华润等

9、；有一些虽然还在经营， 但已失去独立性， 成为行业中的被整合者，被并入行业领导企业或接受其托管，如中国土畜进出口总公司、中国医药保健品进出口总公司、中国包装进出口总公司等；还有一些则完全被边缘化，如澳门南光等；有的甚至销声匿迹、成为历 史，珈中修家用电骋退th U母牛,嶂.M而，快，1- 2CCM内.中央裤盟. 业篁酒较，京* I襦赴/下察）一比方.展望木蓑* JI 2B10 由阳饰委行 加餐人砒去物眼差加串推不也!比累、H |现白的匝贽家中央商贸美 企业也邦是*底配的时=H辇*星在中案亶员企业巾明的以疗网条热.要 金种国.他想做却t人行*黄二名* *4裳被*餐或科U可世策.柞地理的 出力热励

10、Jj卜；中央离断立业在未末河儿曲内转国的动作会更10址栅加，年整去可柞为国招蜜曷整作业成修转型的炳ffX-t早在能甘部门就祸最 府通深上卿.网疗堇的焦本企佻.率先越山了螂赞步愧, H机L1轴衽丁 个见将的鬻展平白上力公国足国有置务型处重或地转型的鼻量.室的垃物进行摆时r对其他中央配播金曲的转型星方借矍和启示意幻方第2章中粮公司战略转型的环境分析宏观环境分析宏观环境是指间接或潜在地对企业生产经营活动产生影响的社会性因素。宏 观环境分析内容一般包括：政治/法律因素、经济因素、人文社会因素、技术因素等。对于国有贸易企业来说，最重要的宏观环境是政治 /法律因素，而政治/法律 因素中，影响最大的是中国对

11、外贸易体制的变化。我国贸易体制的演变贸易体制是指一个国家对本国对外经济贸易活动所做的统一安排和管理模式。从新中国成立到现在，中国贸易体制已发生了巨大的改变，其演变大致可以划分为以下几个阶段：7(1)1949年至1978年：改革开放前的对外贸易体制建国初期，在对包括私营进出口业在内的私营工商业改造基本完成后，我国转入产品经济和单一的计划经济轨道。与此相适应，我国建立了由外经贸部统一 领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划和统负盈亏的高度 集中的对外贸易体制。这对当时国家控制进出口水平和构成，保护民族幼稚工业 有巨大的作用。(2)1979年至1987年：外贸体制的探索性改革这一时期

12、的特点是逐步放权，外贸经营权开始下放，全国按行业和区域成立一批工贸公司和外贸公司，外贸专业总公司逐步下放经营权，总公司和地方分公 司逐渐脱离。贸易公司的数量显著增加，地方各省及其下属的外贸单位开始成为 外贸活动的主要力量。(3)1988年至1990年：贸易体制改革整体推进阶段为了进一步加快和深化对外贸易体制改革，我国开始全面推行对外贸易承包经营责任制。各省、自治区、直辖市等和专业贸易总公司分别向中央承包出口收汇、上缴外汇额度和经济效益指标，承包指标三年不变。各外贸专业总公司和部分工贸总公司和地方分支机构在财务上脱钩；我国对外贸易朝着“自负盈亏、放 开 经营、工贸结合、推行代理制”的改革方向前进

13、。(4)1991年至1993年：外贸企业经营机制转变时期前一阶段的改革实践证明了外贸承包经营责任制是有效的，这一阶段的改革 旨在进一步完善外贸承包经营责任制，主要从外贸企业自负盈亏的机制入手，使 贸易企业逐步走上统一政策、平等竞争、自主经营的良性轨道。主要手段有取消出口贸易的财政补贴，建立自负盈亏机制；改变外汇留成比例、加强收汇管理等 同时，外贸经营主体进一步多元化，有进出口经营权、加入到外贸行业的各类型 的企业数量增多。(5)1994年至2002年：外贸体制改革新进展时期这一阶段是我国深化贸易体制改革的重要时期。外汇汇率并轨、取消外贸承 包经营责任制、降低进口关税水平、完善出口退税制度、实行

14、鼓励出口的信贷政 策、放宽生产企业经营外贸审批标准、逐步放开商品经营范围等一系列的措施， 使中国的贸易体制逐步和国际规范接轨；同时提倡建立现代企业制度、实行企业 股 份制改革、转换企业经营机制等，为深化外贸经营体制改革奠定了微观基础。(6)2002年之后：加入WTOg的竞争时代加入世贸组织后，国家对外贸领域的改革进一步扩大和深化，贸易经营主体 更加多元化，许多生产企业、私营企业、民营企业潮水般地加入进出口贸易的队 伍中来。为了履行加入世贸组织时的承诺，2004年7月1日的新对外贸易法的颁布，将外贸经营权的获得由许可制改为备案登记制，同时将外贸经营主体范 围扩大到个体企业，完全放开了外贸经营资格

15、条件的限制，贸易经营主体彻底多 元化。贸易体制变化对中粮公司的影响我们从上述贸易体制的演变阶段可以看出我国贸易体制改革的两大趋势：第一，贸易经营主体由单一化到多元化的趋势一一贸易经营权最初由国家(通过国 有贸易公司)垄断，后来逐步放开；第二，对贸易企业的政策支持逐渐减少、强 调企 业市场化竞争的趋势一一最初国家为了大力发展对外贸易，给予贸易企业较多的政策倾斜(如创汇奖励、财政补贴、税收优惠等)，但随着国内外贸易形势 的变 化，贸易企业逐步失去各种政策保护的光环，成为市场经济中和其他类型的企业一道竞争和发展的普通一员。上述两个趋势对于长期依赖政策扶持而占据优势的贸易型企业，特别是中央贸易企业而言

16、，都意味着原有关键优势的失去。就中粮公司而言:(1)外贸统制 专营时期，它像是外贸部的“粮油局”，主管地方粮油食品分公司49家，独立核算企业共1313个，主要负责统一制定出口计划及统一核算盈亏，可谓没有一点 生存 压力;(2)在放权过度时期，中粮总公司开始与各地粮油食品分公司脱钩，中粮总公司开始逐步由管理型企业向经营型企业转变，以往直属于中粮总公司的各地粮油食品分公司成为独立的经营实体，变为中粮公司的直接竞争对手，中粮 公司开 始有竞争压力；(3)到20世纪90年代，外贸经营主体多元化，有外贸经营权的企业从计划经济下的几十家激增至几十万家。很多粮油生产企业获得了外贸经营权后，直接越过中粮公司将

17、自己的产品出口到国外市场。再加上国内粮食价格逐步放开、粮食进口和出口由原来的计划挑拨改为代理、食用油及食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营等粮食进出口经营体制的一些改革，使中粮公司潜在的生存压力越来越大。中粮公司传统的“皮包商”经营模式受到了严峻的挑战。中国贸易型企业面临的新挑战中粮公司当时的领导人准确把握了行业发展趋势及宏观政策调整方向，及早 迈出了转型的步伐。时至今日，中国经济这几年的一些变化，更印证了中粮公司及早转型的正确性和前瞻性。(1)人民币持续升值，出口企业外汇风险加大、利润空间缩小从2005年7月份汇率改革开始，人民币对美元汇率持续升值。2005年7月份1美元约兑8.2人民币，

18、至IJ 2008年2月份1美元兑7.2人民币还不到，见图2.1:骂i字曲利isifR他超势在 皿 里述格迪段工对广大川口 企业m三.为了让四 己曲产甚4副不知%I：有件相优柠T镜心件小选并在总*化人晟市内值帝家前加 先.兀蛔性阴的心来就书商的利网至IX IT1父驰储斓款把胡里伯利遗莺也年.中田的童RQ#有里年旷大的心碎.白20董华以来.中冏背物避 出口口越埋餐，不忸瑰培K，年均*K施施况汁工0t月去：Mltl F.r.lil；-JJlTt-ftA &，,， ftL酗安冏I|lflJ聿Ukff帛堡勺4W巾J FJoai七口u fiEfE I. VI.ZII5i 5Bm $SISI1N/川QJil

19、l 31111II AML JmiIhOB 1JJ.1Jll. Jai i4FMIJI 1miIfhAft 1H. !世元aM 士 1J4 fi犯一tN414iEI9 1Itlt 52I& 415 53.=IT i中G1现1印 1U IW9 it r33 H 52IITH E川制21 THIl IJ11IJIHIn vMil作为拉动中国经济高速增长的“三架马车”之一，出口在国民经济发展中有 举足轻重的作用。正因如此，前几年我国政府对逐年增大的贸易顺差基本上采取 的是鼓励和支持的态度。但随之而来的是国外进口国在贸易逆差的压力下采取贸易壁垒、给中国政府 施压等措施，贸易摩擦增多。同时随着贸易顺差的

20、逐步增大，中国国家外汇储备 剧增（见图2.2）: 1 7 Ml)R暴再：国家外汇储备的剧增带动了国内货币量投放的剧增，从而引起通货膨胀，政府 面 临控制国内流动性过剩、治理通货膨胀的压力。于是在国际、国内双重压力 下，中国政府不得不采取一系列措施来调控贸易顺差的持续增长，这对贸易型企 业来说是不利因素。(3)传统贸易增长带来的资源、环境问题我国传统的货物贸易大多数是技术含量低、劳动密集型的产品，主要挣取的 是微薄的加工费用。这种贸易的增长在一定程度上是以本国资源的大量消耗和环 境污染为代价的。在世界各国都日益重视节约本国资源、保护本国环境的背景下， 中国政府也转向追求经济增长和能源消耗、环境保

21、护的综合效益。在综合考虑各 种因素后，我国政府采取了一系列政策来调整和控制出口贸易，其中大面积调低 出口退税是一项重要:2007年6月19日，财政部、国家税务总局联合发出关 于 调低部分商品出口退税率的通知，2831项商品将从2007年7月1日起被降低、 取消出口退税或改为出口免税。事实上，这并不是国家对出口退税率的首次调整，从历次出口退税率调整的趋势来看，退税率降低是大趋势。这种大趋势对 贸 易企业而言，又面临着压缩利润空间的压力。产业环境分析关于波特五力模型波特五力分析是哈佛大学著名教授麦克尔.波特(M.E.Porter)用来评估某个产 业的竞争环境、竞争格局以及本行业与其他行业之间关系的

22、一种分析工具。12根据波特的观点，行业中的竞争态势是存在于行业或者市场中的五种竞争力作用的组合：(1)市场和行业内的现有竞争者。五种竞争力量中最强的几乎总是来自市场和行业中现有卖者之间在产品和服务上为争夺购买者而展开的竞争。一般来说，竞争者越多，他们为了生存和发展，会动用更多的手段来提高其市场份额，从而市场竞争就会更为激烈。(2)市场和行业的潜在进入者。这种威胁主要是由于新加入该行业的企业，不仅带来生产能力的增加，而且带来对市场份额的要求，这样势必会加剧市场竞 争，降低行业的平均盈利能力。分析潜在进入者威胁的关键因素是分析行业进入 壁垒。(3)来自供应商讨价还价的能力。如果供应商讨价还价能力强

23、，同样可以 挤掉 购买者的部分利益。例如，在 PC行业，盈利性最强的公司不是戴尔、 旧M,而是 微软和英特尔公司，这两家公司垄断了兼容 PC机关键组件的供应，可以向 电脑制 造商索取额外费用或用其他方法来左右这些电脑制造商，对电脑制造企业形成竞争压力。(4)来自买方讨价还价的能力。买方讨价还价的能力也会挤掉供方的一部分利润，具体的途径是迫使供方降价或无偿提高服务水平。这一点在连锁渠道和制造厂商的关系中表现的尤为突出。如我国的家电行业，国美、苏宁等家电连锁店凭借着自身渠道的优势，对上游的家电制造厂商 (长虹、海尔、TCL等)有很 大的话 语权，对于要进入他们连锁店销售的厂家，他们可以收取名目繁多

24、的费用，还可以占用供应商的货款等等。上述五种竞争力的状况及综合强度，决定着该行业的竞 争激烈程度，从而决定着本行业获利的潜力以及资本向本行业的流向 (如图2,3所示)：r -1J- * 小 *4上酷cni /. r.粮油食品贸易行业产业环境分析下面我们来分析中粮公司所处产业环境中五种竞争力量的情况：(1)现有竞争者之间的竞争：指粮油贸易行业里的其他企业。在计划经济体制下，中粮公司作为中国经营粮油进出口的专业贸易总公司，享受着国家粮油贸易的专营政策，几乎没有竞争对手；在放权过度时期，与各地粮油食品分公司脱钩后，中粮总公司变为经营型企业，以往直属于中粮公司的各地粮油食品分公司变为中粮公司的直接竞争

25、对手；之后，随着粮食进出口经营体制的改革，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划挑拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营，加上“千家万户搞外贸”的局面，中粮公司的竞争对手数量众多，市场竞争变的异常激烈。(2)市场和行业的潜在进入者：指可能进入粮油贸易行业的企业。同样， 在贸 易和粮油体制改革前，该行业的潜在进入者几乎没有。因为专营的政策壁垒是其他企业不可跨越的门槛，把其他企业挡在行业之外 ；但在贸易和粮油体制改 革后, 其他贸易公司、粮油生产企业，都可能进入该业务领域，中粮公司所处的竞争环境竞争比以前激烈了。(3)供应商讨价还价的能力：指原为中粮公司提供货源的粮油生产企业

26、。20世纪90年代以前，生产型企业没有贸易经营权，它们要使自己的产品走向国际市场，贸易公司是它们唯一的选择，此时供应商讨价还价的能力很小;90年代 后，随着外贸经营权的逐步放开，生产型企业获得外贸经营权，它们对贸易公司的依赖程度减小，讨价还价的能力提高。因为除了找贸易公司代理自己产品的出口外，他们也可以自行成立贸易部经营相关业务。(4)买方讨价还价的能力：指国外买家的讨价还价能力。在贸易专营的情况下，中粮公司等贸易专业总公司是中国商品走向国外市场的唯一出口。国外买 家要和中国做生意，买到中国物美价廉的产品，必须通过这些贸易公司，买家 可 选择的范围很小，讨彳还价的能力不强；但贸易体制改革后，贸

27、易经营主体多元 化，国外买家从中国买产品可选择的范围很广，可以在众多中国厂家之间货比三家，甚至利用国内卖家的相互竞争趁机压价，其讨价还价的能力大大增强。（5）替代品的威胁：主要指国外买家可以采购的功能相近的产品。随着经济的发展，中国社会的商品种类异常丰富，其出口产品在功能、质量、款式等多方面都有了很大的变化和改善，国外买家就有更多的替代产品可以选择 ；另外，亚太地区一些后起 的发展制造业的国家，如越南、巴基斯坦、斯里兰卡等，他们的产品也为欧美买家 提供了更多选择的余地。 M H L JI匕修加十曲|碧彳晚餐巾地由：工中阜心M鼾卷芭鼻热5/行血底内艮力阴2 3体制改革居5ft甯品第事沁旭亮争讣虐

28、用情电库才.4中0耀岫仲曲长朝I包野餐勘机由口蚪卷体陷出羊，的前后.童帕典总盯业的我争EK地亚比 L AM可以玉:上141*，H 怦/君尊君后事的立比0片直安力菱国X * *工F = HFiTL - MMMi- -iL=at I ii r = * q. i,禽竟力 . T廿台居第首/rr，牝*曲口一花a熊书由,也;眄而:4人种总亦傍花通入香山*wrr上/口力仲t单限4讦所总犷与力fta那芹例常能用IRBII. n :TkllF 事我们看到，贸易体制的改革明显加剧了粮油食品贸易行业的竞争。中粮公司 面临的竞争环境已由原来风平浪静的蓝海，变为了群雄逐鹿的红海。产业环境的 变化迫使中粮公司必须进行战

29、略转型。微观环境分析价值链分析1、价值链分析理论（见图2.5）,波特指出，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、发送和对产品起辅助 作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用一个价值链图来表示企业之间价值链的差异是企业竞争优势的关键来源。 wmg国tri世不亶里4 亚价也甚噂部中.诂4化扣T超口）星黏箱劭。幡敢.存修我外配帕美朕打*偌动，揖瓯忖料提瑞r 代寓.rt-pffin. EW向耻福商世良管产共业I，桥瓢人喀佗为 /匹孱辱式祝英曲昌神褥疝.如m*加L.包餐.阻挂. 驮*中.MW. 1幻 工支：手;=FIL*，储和野户M立递恰其小由能拘务用小动.0E定JM41 是、漏*M括京.曙置4端a

30、L%d 蜀片饕供头方8%上与后方走麻闻 导它n趾行自/叩关的修构稿动.kirft,佻胃、带伸取帝.1修性世等】 融如。景便加外凶岸却闻VJTH肝小打工巾霁胃温血如安里 *,烤k 用靠伸度学活动也酷4必:H ；转的二用曲工III卜iH叶HT扰界衿收人阴话匕母Mk特能山I户 用4的柔修h也限程上持性活动相关的翱蚪有*. 看发谱器的四瞥Ci）酬宜均开鼻的她也应幅也段单挂5岳-XLM&jfciftW- ft ，.L在！出中传伸里ife禀的勘尚U M量周潜西；包括若科轿&新力美理入骨加州碑，M.螭乩并 发构相制警界牌挫诩.人力宙能曾离府但对V4：制支持祚尚新髭居辅助展圈*曲 H工MTM+价和TTi（4）

31、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定 的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战 略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是保持企业在价值链上某些特定战 略环节上的优势。对企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可 以提高客户价值或降低生产成本。2、中粮公司原有的价值链我们先做出中粮公司所在的粮油食品行业完整的价值链图（见图2.6）:黄HU+ 黯班看M&Jt.速出学无拘良势必T.曲值中轴法曰*述助他眸上MlM曲中.迪也卜1!邓崎6郊电而、Ua费发、加安飞孤”的RE*而劫.打封工

32、学所不：=t i1虹 = +1 三十看$ 加*4户/隹 ,筏,y| u e . “匕t中胃片淳本种附十不用这杵的使依航会当Hit鼻金曰击型的,忧处，其值址中粒象E值米的粉也戟 廿析&Fiul中鬣&3战来希出通戒不身整，只涉及馆内外府出物流通外节却而随 场离月节苜箍rIn中岫气司也由守H忙曲曲M t.f近匐十悔i说 具有丸*世协微量用件*0附*由*曜新座的偏死尸.总龄此外赤产和国内便鹿母阴巾：”.价值；商一造价(3)这样的价值链相对比较脆弱，两头受牵制，只要国外客户或国内供应 头出现问题，企业就会陷入被动局面；(4)价值链中还有很多价值活动中粮公司没有参与，从而失去了进一步创值和获取利润的机会。

33、中粮公司要进一步发展壮大，在变化的环境中增强抵御风险的能力，必须寻 求转型，打造更合理的价值链，加强价值链中各项活动的内在联系和协同性，以 达到企业整体经营活动的最优化。2.3.2企业核心能力分析1、关于企业核心能力企业核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织 能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特 能力。15企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资 源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，核心能力至少具有三个方面的特征 核心能力应有助于实现顾客所看重的价值;(2)核心能力是竞争对

34、手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势 ；(3)核心能 力应具有持久性和延展性，它一方面能维持企业竞争优势的持 续性，同时对企业 所生产的一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。 16 2、转型前中粮公司的 核心竞争能力分析当经营环境不可避免地要发生巨变时，中粮公司领导人以敏锐地洞察力和高 度地责任感选择了转型这条路。但在转型之前必须审视本企业当前所拥有的资源 和能力，分析企业的核心能力。通过对企业核心能力的分析，找出经营环境变化 后原有核心能力的不足，再围绕原有资源和能力构建新的能力体系，保持竞争优 势。作为专业的粮油贸易公司，中粮公司原有的核心能力至少有以下几个方面：(1)丰富的国际贸易

35、经验和广泛的客户网络资源：作为新中国最早成立的 专业贸易公司 之一，中粮公司有近40年的国际贸易经验，有一大批经验丰富的贸易和国际市场拓展人才；在多年的贸易经营过程中，中粮公司和世界上 100多 个国家的客户建立 了合作关系，初步形成了遍布全球的客户和渠道网络 ；这一庞 大的客户渠道网络也 使中粮公司在市场供求信息的获取方面有很大的优势。(2)熟悉粮油食品产业：中粮公司多年来把贸易的主营产品聚焦在粮油食品及其相关的产品上，这种长期专业化的经营使得中粮公司成为这一行业的专家，有着较丰富的行业经验。(3)中粮公司从1994年开始进入世界500强，可以推测转型前的中粮公司 底 子就相当不错，已经具有

36、相当的规模优势。这种规模优势再加上中粮公司“中 宇 头”的品牌影响和当时公司不错的经营业绩，中粮公司有着卓著的信誉以及较强的融资能力。笔者认为以上三个优势是转型前中粮公司最重要的核心能力。经营环境的变化使中粮公司原有的价值链受到巨大挑战，也使中粮公司原有的核心能力显得不 足。中粮公司要转型，要为原有核心能力添加新的元素，构建新的核心能力。第3章中粮公司战略转型成功的经验纵向拓展业务领域：纵向一体化战略纵向一体化战略概述纵向一体化是一种重要的交易协调形式，是指前后相关产业或生产阶段由市场契约关系转变为企业内部关系。实施纵向一体化战略的企业，业务布局沿着产业链自上而下或自下而上占据若干环节扩展其经

37、营范围，从而实现供产、产销 的纵向联合，具体包括两种形式：后向一体化战略和前向一体化战略。前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要 的全部或部分原材料或半成品。中粮公司纵向一体化战略的形成作为贸易型企业，转型前的中粮公司基本上没有自己的生产实体、没有科研 机构、没有针对终端的销售网络，它仅仅是一个国际物流和国外销售服务的提供 者，是一个典型的中间商。在贸易体制不断变革的过程中，中粮公司的管理层日 益感到传统的贸易模式难以为继，于是如何转变经营模式成为他们考虑的首要问 题。当时，摆在中粮公

38、司面前有两种模式可以借鉴 ：一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易、达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司；另一种是所谓的“东方式”模式，就是日本以贸易、金 融 为主导的综合贸易商社的发展模式。中粮公司领导人在长期思考后，做出了 “将东西方两种模式结合起来，走贸 易和产业相结合的路子”一一在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累的丰富经验和核心能力向前后“两头”延伸，一方面是贸易后向一体化，即实 业 化，进行粮油食品的生产、加工，为自己提供货源，甚至深入到对原材料的控 制；另一方面是贸易前向一体化，即进一步建立国内外市场的营销网络、渠道，用 公 司自己

39、的产品和品牌直接面对消费者。这样，公司通过一体化战略打造完整的 产 业链，构筑生存和发展的新基础。中粮公司纵向一体化战略的实现1、后向一体化：中粮公司的实业化战略从1994年以来，中粮公司围绕着原先贸易业务所经营的农产品、食品、酒 类 等，在自身比较熟悉的产业领域建立了一系列实业项目。这一举措至关重要，它使中粮公司从根本上改变了单纯的“皮包商、中介”性质的业务模式，让公 司的 贸易业务有了根本的依托。此时即使一些生产型企业越过中粮公司自行经营进出口，它也不用担心没有货源而做不成业务；不仅如此，在中粮公司的实业项 目中， 有一些是对公司所生产产品所需原材料的项目，通过这些实业项目的建立和运营，中

40、粮公司还能保证优质原材料的来源。在近10年的时间里，中粮公司围绕粮油食品的老本行进行实业化投资，不 断 扎实地向外延伸和辐射，实业化战略很见成效：从粮食油脂加工到农副产品种植养 殖，从工业食品加工到酒、饮料生产，从仓储运输到包装物料生产等，中粮 公司 形成了粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输等多个系列的实业项目。这一系列实业化的举措使今天的中粮集团有了坚实的产业基础，是中粮转型过程中最根本、最关键的一环。2、前向一体化:在国内外建立广泛的营销网络，打造强大的物流体系中粮公司在有了自己的实业和产品后，还致力于建立广泛的营销网络和强大的物流配送体系，使自己的

41、产品快速到达消费者手中，更好地满足消费者的需求，这是中粮公司贸易一体化战略向两个方向延伸的另一个方向。(1)营销网络的建立在国际营销网络方面，中粮公司因为有着几十年的国际贸易经验，这方面有 着很好的积累。但是在国内营销网络方面，虽然中粮公司也有一些进口产品分销 的经验和资源，但相对比较薄弱。面对日益成长、潜力巨大的的国内市场，中粮 公司在建立营销网络方面采取的是“加强国内，国内外兼顾”的策略：在巩固和 继续发展原有国外营销网络的基础上，加强国内营销体系的建设，注重营销和品牌塑造，进入批发、零售等多层次的销售渠道，把中粮公司的产品在国内、国外 两 个市场进行销售。从建立途径来看，中粮公司营销网络

42、的建立主要通过两条途径：第一，通过赋予原有业务单元新职能，让原先执行单一职能的业务单元逐渐转变为该领域的综合性经营实体。例如大米部，原先只是经营国家政策范围内大米贸易职能的业务单元，后来在转型中不断赋予它新的经营职能，今天我们从中粮公司最新的业务单元介绍中可以看到大米部已远远超出贸易这一职能范围，成为一个价值链比较完整的经营实体：“面对全球化竞争，大米部融贸易和实业为一体，通过建立、收购大米加工厂增强产品的自我供应能力，同时以加工厂为核心向产业链上下游延伸，建立工厂+营销+品牌的商业模式”。其实目前中粮公司 的很多 业务单元都已不再是从事单一的贸易业务职能的机构，而是被整合成了集实业、贸易、物

43、流、营销为一体的综合型职能机构，除了前面说的大米部之外，还有玉米部、饲料部等。第二，专门设立一些实体进行专业营销运作。对于一些重点产品和品牌，为 了提升品牌形象、提高市场占有率，中粮公司成立了专门的公司进行营销运作及营销网络建设。例如，“福临门”是中粮公司主推的食用油品牌，在 2000年 11月，中粮公司和其合作伙伴 AD般司、WILMA公司共同出资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门品牌小包装油的统一销售和推广。之后，中粮 食品营销有限公司于2007年1月成立，取代了上海福临门食品有限公司，成为中粮公司旗下的全资子公司，全面负责投资方在国内生产的“福临门”，“四海”，“滋彩”等系列厨

44、房食品的营销推广和品牌运作等事务。(2)物流配送体系的打造广泛的营销网络必须要有强大的物流配送体系与之配套，中粮公司把打造强 大的物流配送体系也作为其一体化战略的重要组成部分，进行了包括并购中谷集 团等一系列卓有成效的投资和运作。2000年，中粮集团(深圳)有限公司成立，它是中粮集团在华南地区的重要业务平台，主要经营食品物流服务和物业资产出租业务。公司拥有14万平方米 土地、12万平米的仓储设施，为客户提供冷冻冷藏仓和普通货物仓的仓储租赁、库存管理以及配套设施租赁等各项服务。2006年3月，中粮集团正式并购中谷集团，这是我国最大的粮食进出口企业 对国内最大的国有粮油流通企业的并购，也是中粮集团

45、在打造粮油物流和市场网 络中的一个重要举措。根据业内人士的分析，“中粮公司虽然承担了我国95%认上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸分离的旧体制，中粮内、外 贸一体化经营一直难以实现，在国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致 中粮集团的粮食物流体系严重滞后。而中谷在国内有珠江、长江、黄河流域和东 北、内蒙古、京津塘地区五大重点经营区域，存在购销网络、仓储运输、粮油加 工和科技开发四大运营体系，营销网络覆盖全国。并购后，中粮公司迅速打通国 际、国内两个市场，成为真正的大型粮食供应商。”19(3)纵向一体化战略实施后中粮公司新的价值链多年来，中粮公司领导人不遗余力地实施一体化战略，在

46、后向一体化做实业 和前向一体化建立营销网络和物流体系方面做出巨大努力。通过上述的努力，中粮公司现有的价值链有了很大的变化。正如宁高宁所概况的：“中粮的商业模式 实 际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全 价值链，过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”20让我们看看现在中粮公司的价值链，见图 3.1:可见，中粮公司新的价值链涉及了产业中大部分环节，有实业生产、有物流仓储、有内外贸易、有销售营销，是一条比较完整的产业价值链。它使中粮公司 告别了单纯的贸易、“皮包商”的业务模式，增强了对产业链上下游活动的控制能力，从而也增强了自身的议价能力和抵御风险

47、能力。围绕核心能力、核心业 务 的一体化战略的实施，是中粮公司转型过程中最重要的举措之一，也是中粮集 团 未来持续发展最有力的支持平台。横向拓展业务领域：多元化战略多元化战略概述1、多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途相同的产品或服务的一种发展战略。 TOC o 1-5 h z 多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化：相关多元化又叫同心多元化 战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩展的战略。相关多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间必须有一定的关联性，这里的关联性包括产品的核心技术、生产系统、销售渠道或顾客基础等

48、方面。相关多元化发展战略有利于发挥企业在生产技术、销售网络、顾客忠诚等面的优势，获取研发、生产、销售等方面的协同效应，风险较小；非相关多元 化战略是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。它有利于分散经营风险、有利于抓住市场机会等优点，同时又有容易导致企业组织结构膨胀、管理难度加大和费用增多、资源配置效率降低等缺点。2、多元化战略的相关背景20世纪70-80年代是西方企业实施多元化战略的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。但是， 90年代之后，许多西方企业放 弃了多元化战略。根据迈克尔.波特对财富500强公司进行的研究表明，很多 公

49、司在收购那些与它们核心业务无关的企业而进行多元化经营时，有 70,的公司 又剥离这些业务，回归专业化经营。事实上，在不同时期，多元化成功和失败的例子都存在。多年来，学术界对 多元化与专业化孰优孰劣的争论也从来没有停止过，但至今也没有完全的定论。对于企业而言，多元化作为一种战略选择，本身并没有对错之分，成功与失败的 关键要素是看企业在什么时候、怎样去运用它。中粮公司多元化格局的形成中粮公司在十多年的转型和调整过程中，不仅跨越了粮油食品贸易这一环节，实现了纵向上下游的拓展、打造了完整产业链条，还跨越了粮油食品这一行 业，实现了向金融、地产、生物能源等行业的横向拓展，形成了多元化经营的格 局。我们从

50、中粮公司的大事记上可以看到，和一体化战略一样，中粮公司的多元 化战略也不是一步到位，而是在不断的积累、调整中逐步完善的：1992年10月，北京凯莱大酒店开业，中粮公司进入酒店经营领域；之后中粮公司成立了酒店投资 部和凯莱国际酒店管理有限公司，分别负责中粮集团酒店的投资和管理。经过十几年的发展，目前凯莱国际酒店管理有限公司已逐步成为国内较有规模和实力的 酒店管理集团，名列全球酒店管理 300强；20世纪90年代开始，中粮公司先后在香港、北京、深圳、广州等城市成功开发了香港鹏利中心、北京中粮广场等项目，迈入房地产行业；1996年9月，中粮期货经纪有限公司成立，中粮进入期货行业；目前中粮期货是中国期

51、货业协会、大连商品交易所、郑州商品交易所的理事 单位，有北京、 上海、大连和郑州四个营业部，跻身中国十大期货经纪公司行列；2003年1月,由中粮和英国商联保险有限公司(AVIVA)合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业；2004年2月，由中粮与美国怡安保险集团(AON) 合资成立的首家合资保险经纪公司一一中怡保险经纪公司在上海隆重开业，中粮 公司进入保险领域，为客户提供优质的寿险、财务保障、风险管理咨询服务、保 险和再保险经纪等服务。经过十几年的拓展和积累，在 2004年周明臣卸任之前，中粮公司多元化经 营 的业务格局已经基本形成。我们在 2005年4月中粮公司企业内刊一篇文章中 可以 看到

52、，当时中粮公司的业务已经涉及粮油食品贸易、农副产品与食品的制造加工、酒类与饮料、酒店与旅游、物业、地产、包装、金融等领域。3.2.3中粮公司多元化格局的发展1、”有限相关多元化战略”的提出2005年在宁高宁接替周明臣掌舵中粮公司之后，对公司的多元化格局进行了 进一步的调整和发展。当年4月份，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行。会 议上，中粮公司确立了 “集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。 根据这一发展战略，结合中粮公司的产业发展实际，集团提出要集中优势资源， 在今后5年内，致力于把中粮集团发展成为中国粮食流通领域的领导者，粮食和 农产品的主要加工商，生物质能源的主要提供者，多样化

53、品牌食品的供应商，土 畜产行业的主要领先企业，真正建立起国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地 位。所谓“集团有限相关多元化”，“有限”是指集团不搞过度多元化，新进的 任何行业都要慎重，集团的第一要务是“发展好主营业务”；“相关”是指中粮公司的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，有逻辑关系，互 相支持，形成合力。在这样的战略指导下，中粮公司在原来多元化的格局下进一步开拓，包括入 主深宝恒打造中粮地产，收购华润生化、华润酒精、丰原生化股份进入生物化工 能源行业，成立杭州中粮包装有限公司进入包装领域等，使中粮公司的多元化格 局有了新的发展。2、中粮公司目前的多元化业务格局今天，我们从

54、中粮集团的官方网站上看到集团的多元化业务有：粮油食品贸 易与物流、农副食品加工业、食品制造业；生物化工业、酒与饮料制造业；房地产 业、酒店与旅游业；零售业、金融业、包装业等。在这些多元化业务中，既有 相关 多元化业务，也有非相关多元化业务。我们可以大致分类如下：相关多元化业务包括粮油食品贸易与物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒 与饮料 制造业；非相关多元化业务包括房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融 业、包装 业。我们相信这一格局还不是最终的格局，中粮公司还会在不断的调整和整合中完善和发展多兀化格局。中粮公司多元化业务的协同性分析1、关于协同效应的理论20世纪60年代，美国战略管

55、理学家伊戈尔？安索夫把协同的理念引入了企业 管理，之后协同理论就成为企业采取多元化战略的重要理论基础，对多元化经营 分析的关键，就是要分析多元化业务之间如何实现协同效应。所谓协同效应，根据安索夫的解释：”是指使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，经常被说成 2+2=5,他把协同作为企业战略的四要素之一， 分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。2、中粮高层对协同效益

56、的重视在实施多元化战略的过程中，中粮一向强调和重视多元化业务之间的协同性 和相互支持作用。在中粮公司进入与原来业务不相关的金融领域时，周明臣曾在 企业内部说过“发展进入金融业务不仅仅是在公司现有的基础上再增设一个经营 中心，而是通过进入业务与食品加工、贸易的结合，进一步打造中粮核心竞争力。 因此，金融业务的发展对于中粮加快裂变，对于我们再造一个新中粮的发展目标， 十分必要。投资金融业务不仅可以获得很高的利润，能为我们开辟新的产业，而 且对于促进食品加工、粮油贸易都有新的推动作用。一个大企业，如果在金融上 没有作为，或者在金融上滞后，那么其他业务就会失去发展的后劲。”宁高宁也曾 说过，“企业规模

57、太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业，所以多元化并没有问题，但是我们必定要做有限相关的多元化。多元化最重要 的 是协同性。做到了这些，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存 力”。3、中粮公司不同业务之间的协同效应在中粮公司多元化业务单元中，如粮油食品贸易与物流、农副食品加工业、 食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业等，基本上属于相关性多元化业务。 这些业务单元之间的协同效应和相互支持作用是比较明显的 ：粮油食品贸易与物 流 业务能为农副食品加工、食品制造业提供原材料来源、广阔的市场网络和信息、完善的物流服务等；生物化工的重要原料基本上是中粮传统的贸易产品，其部分 技 术和酒类等制造业

58、又有相似之处；所有业务单元的产品可以一定程度上共享中 粮已 经形成的强大的品牌和渠道优势，各业务单元投入产出周期的不同可使公司现金流和利润流的调控成为可能。 TOC o 1-5 h z 对于那些看似不相关的多元化业务单元，如房地产业、酒店与旅游业、零售 业、金融业、包装业等，它们与中粮公司的其他业务也有着一定的协同性和相互 支持作用：金融业，中粮集团的财务公司作为资金的集中管理平台，为集团节省了大量资金成本；期货业务，在国内从事大豆、玉米、豆粕、小麦、糖、棉花、 橡 胶、铜和铝等品种的期货交易，为公司贸易业务的扩展提供了套期保值服务，降低了经营风险；房地产业务，中粮在收购深宝恒完成以后，利用深

59、宝恒的土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司;包装业务：中粮包装主要生产印涂铁、金属制罐制盖及塑胶容器，金属 包装 产品在行业内占据领先地位，包装业务和中粮公司的粮油、食品加工等业务有机结合，为这些业务单元提供服务的同时还能够与食品原料等其他业务单元共享一些优势客户，为客户提供多方位的服务,可见，中粮多元化业务之间有着较强的协同性和相互支持关系，这种逻辑关 系是在不断调整和发展过程中完善的。协同性和相互支持关系是中粮公司多元化 战略的核心，是中粮公司多元化战略成功的关键，也是中粮公司

60、持续发展的保障。 3.3业务单元专业化与多元化的结合3.3.1中粮公司的业务单元专业化战略对于实施多元化战略的公司而言，由于资源和精力的分散，企业核心能力的 形成容易受到影响。很多优秀的企业，开始只做一个领域，先在这个领域里形成 核心能力后，再做多元化等拓展。前面我们分析过中粮公司的核心能力，在持续 经营粮油食品贸易业务近40年后，中粮公司在粮油食品贸易行业形成了一定的核心能力，成为我国粮油食品贸易领域的领导者。转型时期，在实施多元化战略的过程中，中粮公司又在不断的整合和调整中进一步发展自身的核心能力，这 时 的核心能力注重的是对整个行业的整合能力。笔者认为，中粮公司对自身进入的 每个领域都要