企业激励机制与管理报酬制度安排

1、战略管理会计1现代企业面临的挑战20世纪80年代以来，社会经济环境发生了巨大的变化特征为：生产的“顾客化”：社会富裕需求多样化、个性化生产的快速反应竞争的“国际化”：技术革命经济发展材料、资金、产品以及人才的国际流动竞争的全球化变化的“常态化”：经营的不稳定市场增长、顾客需求、产品生命周期技术进步速度和竞争的性质均难以预计普遍而且持续2传统管理会计的局限性及其转变成本计算：性态为研究起点的变动成本法不适应现代高自动化、顾客化生产方式，计算多动因驱动的成本，应以“作业” 为中心，关注其发生的前因后果存货控制：“经济定货批量”控制应被“适时制零存货”控制取代投资决策：从传统的财务效益评价向项目结果

2、对企业生产灵活性、需求反应的及时性和管理的协调性转变业绩评价：来自于会计信息的单纯的财务评价应更加关注竞争优势和非财务评价3战略管理会计概述战略管理的发展：50年代末，“战略”作为方法和手段进入管理领域，成为为实现企业宗旨和长期目标的比较宽泛的计划方法。1973年的石油危机，将企业带入动荡的环境，战略管理正式提出。管理者认识到以外部环境为基础的多种战略方案比预测更重要，战略管理是管理者确立长期目标，在综合分析内、外相关因素的基础上制定达到目标的的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。80年代以后，行为科学、竞争对手分析，购并战略、全球化战略、信息技术和生产技术的发展，拓展了战略规律的范围，完善

3、了理论，丰富了战略管理的内容。4企业战略管理的过程战略制定：根据企业优势、机会，明确企业宗旨、树立目标、选择战略、制定政策战略实施：建立战略实施计划包括：行动方案、预算、程序，再根据战略调整组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研发政策、企业文化等战略评价和控制：对战略管理的过程和结果及时评价，反应到管理的具体环节上，首先检查或调整战略实施体系，再检查政策、战略、目标的正确性，最后重新考虑企业的宗旨。5战略管理会计的产生与发展1981年西蒙首次提出“战略管理会计”，认为其应侧重与竞争对手进行比较，收集对手的市场份额、定价、成本、产量等信息，主要研究市场份额的评估、战略预算的编制

4、、竞争地位的变化等内容。80年代末，有人主张既然战略管理会计源于战略管理，不同的企业战略所要求的战略管理会计的侧重点也应不同，78年迈尔斯按企业对外部环境变化所采取的战略将企业分成四类：防卫者、开拓者、分析者和被动者。687年，西蒙通过问卷调查发现，采取防卫者战略（专注低成本和提高质量）的企业，侧重于研究影响战略的不确定因素；采取开拓者战略（时刻寻找市场机会求得发展）的企业，非常重视预测数据、设立严格的预算目标控制产品产量。89年杉克对迈克尔波特竞争优势分析中的低成本和高差异战略战略的调查表明，低成本战略的企业侧重于传统的成本会计系统用标准成本评价企业业绩，以产品成本进行定价和编制预算，重视分

5、析竞争对手的成本；高差异的企业则注重市场营销部门的成本效益分析。7战略管理会计定义在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并控制企业的战略和市场上竞争对手的战略（Bromwich , 1990 , P.28）在管理会计中提供的战略观点要求会计的作用想两个方面延伸：第一，成本与战略结合使用各种各样的战略成本分析；第二，在广泛的意义上找出竞争对手的成本结构，并监控一段时期后对手成本结构的变化。这样战略管理会计就有了两个方法：一是核算公司产品提供产品性质的成本；另一个是核算为顾客提供价值的价值链中职能部门的成本8战略管理会计的应用在美国，战略成本分析咨询服务方面

6、每年10亿美元的市场主要被贝恩公司、波士顿咨询公司、布兹艾伦和汉密尔顿、麦肯锡管理咨询公司和莫利特咨询公司所占有。（1988年）战略管理会计让许多财富500强公司的主计长（参与战略计划活动但仅仅提些非正式建议或数据或分析）发挥了更大的作用。在英国，1990年哈里斯研究中心对大公司战略管理信息的研究发现，只有一般的公司不定期地进行竞争对手的信息和市场的研究，战略管理会计尚处于发展初期9战略管理会计与战略迈克尔波特认为，每个行业都不同程度地受5个竞争驱动力的影响。新进入者的威胁替代产品和服务的威胁行业内部竞争的程度和性质供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力这5种力量相互作用决定了行业能否长久地获

7、利。这5种力量的平衡过一段时间能够改变，表明行业内的公司或相关的战略业务单位应该监控其所处的环境以确认行业结构和竞争对手的战略变化。10公司在选择战略时，须理解其战略成本动因并研究这些动因以降低相对于竞争对手的成本。波特认为关键的动因是规模经济（规模不经济）、公司与顾客、供应商以及和公司内部的其他单位间的联系、学习潜力、影响着单位成本的生产能力利用模式、组织内部单位间的整合、公司内部的联系、时间计量。可自由处置的政策、对公司有影响的单位和福利因素的位置，所有这些要素决定了价值链（从最初的原材料到最终用途的产品输送到顾客手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。其核心是要看到公司外部，在整个

8、价值创造活动的全部链条中，每个公司可能只是链条中的一个环节）。11波特试图把成本和资源分配给价值链的每一个重要部分，并试图用这些成本和资源来指导公司对价值链进行重整，即决定对公司有比较优势的价值链领域。换言之，公司应如何进行纵向整合、公司的核心竞争力是什么。但波特似乎没有看到成本和资源分配的困难以及所产生的问题。波特又提出完全理解自身及对手的价值链的公司，在取得竞争优势时有三种战略可选择：差异化战略，成本领先战略，使用以上两种战略中的某一种聚焦于行业细分市场战略。12战略管理会计的方法战略成本管理：通过确定公司战略业务单位的价值链分析将创造顾客价值的活动区分出来；将资产和成本分配到价值链中的每

9、一价值活动，确认每一活动的成本动因，进而确定价值链的总成本和活动使用的资源；通过管理成本动因或重组价值链来降低成本保持竞争优势。核算产品性质的成本：强调公司每一产品战略和市场战略应该给顾客带来某些利益。产品利益与战略的关系如下图：13差异化战略扩展产品组合具有新技能的新产品在新领域的新技能现有产品的升级提升公司形象对波动性需求的反应更低的成本满足需求提高产品质量市场战略14产品性质战略管理会计的关键观点是，不把每种产品看成是一个产品整体或一个产品单位，而看成包含许多为顾客提供相互独立特性的组合。只有那些能够提供最大数量的特殊特性组合并被顾客接受的产品，才能形成良好的市场。因此，公司的战略决策是

10、确定提供特性的数量和产品价格，也就是通过使产品差异化，在相同价格下提供更多数量的特性组合。在全球市场中，根据公司的特性组合，即使产量不充足，也能生存下来。15战略成本分析中的顾客利益战略成本分析的重点取决于公司所采取的战略。目标是与竞争对手提供的产品相比较低成本生产大量相似产品的公司会关注对手的成本；当预期产品规格变化引起竞争时，才考察产品性质；而因进入壁垒而获利的公司，则更加注重维护壁垒的成本，却不关心对手的成本或对手的产品性质。后两这者在面临战略选择时考虑。在此，一些企业会关注核算产品性质的成本，并通过产品性质和产品成本参与竞争。16这种战略成本分析的目标是将通常作为产品成本处理的成本归因于提供顾客价值，并是所有的成本都可以归因于顾客价值。成本能够分配给顾客价值