浅析影响企业执行力建设障碍

1、影响企业执行力建设障碍的浅析执行力是决定企业成败的一个重要因素，是信息时代企业核心竞争力形成的 关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。往往 在企业走访和管理人员交流中听到最多的就是，一点小事下面人都办不好。其实 这就是沟通与执行力出现的一些问题， 下面就执行力如何加强建设，谈谈一点个 人的看法。1、执行力的含意执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或 某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企 业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执

2、行力个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同的 人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格说来它包含了 战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力， 是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中 不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全 面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重 要。不难看出，执行力是要部门和个人相配和完成的， 不是只靠个人执行就叫有 效执行了，部门也要有行之有效的操作流程。二者结合在一起才能说这个企业的 执行力强。关键点又回到了

3、团队配合，就像新的木桶理论，现在看木板不能只看 短长了，如果所有木板都长了，但板与板之间拼扣得不紧，水也装不满。2、执行力的重要性进入信息网络时代后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的 作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分， 从而成为决定企业成败的一个重 要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理， 都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决 定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。企业执行力的外在表现是企业的活力。 执行力缺失，企业经营环境就会变得 沉闷与僵化，而强有力的执行力会使企业氛

4、围活跃而富有生机。 执行力的内在表 现是企业竞争力，缺乏执行力或执行力弱，企业生存空间就十分紧张。强有力的执行会倍增企业竞争力，使企业即使是在恶劣的内外环境压力下仍然能够舒展活 力，实现企业的持续上升与发展。因而使企业生命之树常青，带来的最终愿景与 结果是企业顽强的生命力。一、企业体制问题对企业执行力的影响体制不顺对企业执行力产生负面影响。超强计划性的遗疾是国企执行阻力之一。计划经济时期，企业简单机械的重 复着生产职能，完成计划任务，盈利和亏损由国家全部掌控，企业没有形成真正 意义上的“执行”观念，从而在员工中形成了根深蒂固的“被动执行”顽疾，在 市场经济条件下的国企，被推上了市场的浪尖，又由

5、于一些配套改革未跟上市场 发展的需要，这使得国企执行力建设必将走过的一段艰难历程。潜规则的广泛存在是国企执行阻力之二。 在国企中，由于历史、文化因素的 影响，相对于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。比如山头主 义、拉帮结派，逢迎领导喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看资历少看能 力等等。这些在明文后面潜藏的说不清道不明但又无形存在的规矩，调整着企业的一些正常运行制度，使显规则受制于潜规则，进而强化了国企执行阻力。权力的高度集中是国企执行阻力之三。权力的高度集中给国企带来的负面后 果是形成了不少专于政治而不谙企业管理的高高在上，脱离实际的领导层人员， 进而强行以人治方式治理企业，

6、往往造成企业执行不力或执行的不可控。这样， 资产所有者聘用任命的企业中高层管理者， 即便是恪尽职守的职业经理人，在推 行企业执行力的过程中，碍于强大的压力，也不得不顾及所有者（或所有者代表） 的一些意愿与利益（尽管这些意愿及利益有时表现得近乎荒唐）。这样，在经营管理活动中，当企业行使执行权力与这些意愿及利益冲突的时候，多数情况下,这种执行便表现出一种屈服与无奈，正常经营管理过程发生畸变（通常称变通执行），造成企业令难行，禁难止的困难局面。二、企业发展战略愿景与经营目标对执行力的影响。因战略策略的不当所导致的执行阻隔，典型表现是企业制订的战略脱离实 际，使得战略执行“悬空”。企业制订战略，主要是

7、为企业制订发展方针、目标, 经营管理的办法措施（策略），企业围绕总体战略制订分战略（职能战略），但 由于制订战略的指导思想不够明确的原因，往往使企业在制订战略与战略规划 时，很容易流于形式，脱离实际，随之而来的结果是围绕这一战略制订出来的经 营方针、目标、策略（措施、制度）等，随之变形，执行力受阻。这种情况在绝大多数企业不同程度地存在着， 也就是我们通常遇到的“目标 明确，措施有力，但推行困难”这种常病。之所以出现执行受阻，战略目标无法“落地”，是因为尽管有一套好的方法与策略，但它如果脱离了企业实际，没有 和企业历史的、现实的、内部和外部的客观环境与条件结合起来， 再好的战略目 标也很难转化为

8、现实。更严重的后果是，这种战略与策略的失当，方针与目标的 虚置，会加重员工的迷茫情绪，对企业未来失去信心。三、经营管理者与管理团队对执行力的影响。企业中高层管理者是企业执行力的关键。 执行力是企业战略、目标、决策以 及管理职能的核心，而付诸实践的过程就是一个执行的过程，这一过程中，中高 层管理者的个人品格、素质、能力等密切影响着执行力的强弱。企业经营活动往往是通过压力传递的方式把企业战略目标、方针、策略分解落实到各个环节。压力传递之初必然要考虑传递过程中遇到的阻力。如果在中高 层这个传递的起点就因为弱化执行而出现压力不足的话， 那么，在此出现的损耗 必然在下一个传递环节出现放大效应，结果是执行

9、阻力在压力传递中逐步加大， 而工作、管理的责任压力却逐步减弱，最后可能还在中间环节就全部消失殆尽， 压力传递失败，计划落空。因此，在推行企业执行力的过程中，塑造坚定强有力的管理者队伍至关重要。通常说的“雷声大、雨点小”，形象概括了企业执行不力的全部过程和结果。如果经反复论证，使战略清晰，目标明确，实事求是，就应该坚定信念，不折不 扣贯彻执行由此而产生的策略、方针、措施、制度。如果在中高层这个环节上首 先出现执行隔阻，给企业造成的伤害是致命的，深层次的并可能是无法弥补的。 这就要求企业中高层管理者必须具备良好的个人素质，品格与能力（这里的能力包含决断力、权变力、意志力与执行力）。四、企业经营业绩

10、对执行力的影响企业执行力直接影响着企业，但并不是意味着执行力是经营业绩的全部前提，因为企业经营业绩的好坏还受很多企业内部和外部的客观环境与条件影响。 但是，企业经营业绩的好坏反过来会影响企业执行力。当企业陷入经营困境时， 受冲击的是员工思想与情绪，这种思想与情绪首先表现在收入降低时的浮躁与激 动。这里存在两种情况。一种情况是企业生产经营一直顺利， 稳步成长，突然遭 致内外部各种巨大因素影响而导致企业极度困难， 这个时候员工心理承受能力往 往极低（长期在稳定之中，对困难估计不足或者根本没有面对困难的心理准备）， 这就容易产生不满或对立情绪，甚至缺乏对困难局面的深刻全面反思， 有时还表 现出某种过

11、激行为，执行往往受阻，如果这种情况出现在单个或少数员工身上， 矛盾可能会化解，但事实上在这样的企业，表现时常带有全面性，执行以及执行 力受到挑战。另一种情况是企业长期处于一种困难状况， 长期在一种“冲出困境， 振兴企业”的说教下生存，企业没有彻底关闭，但却长期低迷，企业员工往往表 现是麻木以及无归属感。这个时候企业单靠宏观的目标已经无法对员工产生有效 激励，员工关注的仅仅是当期企业状态。战略落空以及目标实现成为泡影，导致对企业策略的不信任感加剧， 直接影 响员工价值观与价值取向，在企业内部必然形成一股惯性的对抗执行的暗流。 这 个时候运用强力去制止执行不力往往会事倍功半，形成更大的执行力阻隔。

12、五、组织制度的设计与规范对执行力的影响企业组织的规章制度是执行的依据与标准，制度的缺失或者放大都会对执行 力产生隔阻。这些影响主要体现在两个方面。制度缺失，没有一整套符合企业实际的规章制度。 这种情况下，出现的结果 是潜规则充斥着管理活动的过程，造成企业许多管理活动无法正常推进，因为缺 乏文本性的规则，各个环节的执行便丧失了执行的依据与评价标准， 而这个时候， 往往与之相对立的潜藏的一些惯性潜规则对执行形成阻力，这种阻力在企业制度 不完善和缺失情况下，似乎是显性的并且“合法的”。在一些企业中，由于积重 难返，加之各种观念根深蒂固，要化解这种阻力绝非易事，必须从制度的清理分 类，设计建设上下功夫

13、，弥补制度“空洞”，以文本制度强制隔离“潜规则”，才能逐步降低执行阻力同样，制度放大也会对执行带来阻力。 所谓制度放大，主要是指企业的制度完全脱离实际。空洞空泛，没有执行的基础，完全丧失可操作性，或者无法持之 以恒执行下去。这样的制度，往往是束缚了制度制订者与执行者本身。 通常的情 况是，一个企业有一些看似很严格的制度，从出发点上，从最终目的上，都无可 挑剔，奖罚力度不小，但往往不易兑现，缺乏可操作性。这个时候，执行的过程 甚至是一个进退两难的尴尬过程。 正式发布的制度不能有效推行，执行遇到了制 度设计者与管理者自设的障碍，执行遇阻。六、人力资源因素与用工制度对执行力的影响执行的过程是一个人为

14、的过程。人的因素对执行力影响尤其突出。首先，在人力资源因素方面，如果一个企业不重视人才培养，在内部没有合 理的人力资源结构和充分的人才贮备， 那么，在经营管理活动中，企业执行力肯 定遇到较大阻力。这种状况在许多企业即使是民营企业都通常存在，因为在执行过程中，往往碰触到的是人的利益，整个执行的链条上全部是人的环节相扣，无论是哪一个环 节如果执行遇阻，但又不得不强力推进的话，很多企业往往是在左右思考权衡之 后，放弃了执行或者弱化了执行。这就是我们所说的“迁就”，在针对一些特殊 技术人才、专业业务关键岗位人才上表现得尤其具体。其次，企业在用工上如果没有完善科学、合理规范的制度也会给执特带来巨 大阻力

15、。一个企业，没有对企业员工进出、使用、晋升、降级等作出明确规定的话，那么员工队伍必然是不稳定的，特别是那些在聘用、辞退员工上随意性较大的企业，员工缺乏稳定感与安全感，归属感，而就业压力又表现得不是那么突出的话（员工可能在企业执行之初便出现对抗， 之后炒掉企业），企业的执行当然会遇 到强大执行阻力。七、传统人际关系与情感因素对执行力的影响这里所说的传统人际关系与情感因素对执行力的影响事实上就是习惯势力对执行的影响。在我国传统文化中，情感与人际的因素往往优先于其它因素， 这些因素出现 相互对立与矛盾的时候，很多问题总是从属于情感与人际关系。在一个企业也同 样如此，特别在创立时间较久的企业尤其突出：

16、 员工与员工之间，上级与下级之 间，通过多年的相处共事，建立了浓厚的感情与交织密布的人际关系， 这种感情 关系甚至延伸到了企业外部，与企业密切联系的组织或者个人身上， 各种利益与 矛盾相互交织，相互作用，相互影响，形成了企业执行力的强大阻力。企业在执行过程中，往往会不自觉地顾及到这些人的情感因素与关系因素，“大事化小，小事化了”的执行弱化现象便因此而不断出现，进而逐步加大了执 行成本，阻力增大。八、组织结构与业务流程设计对执行力的影响企业组织结构设计与业务流程设计上的不合理与缺陷同样对执行产生阻力。从组织结构上看，它是执行渠道是否畅通的保证， 许多企业，由于组织结构 设计上存在的缺陷或不合理，

17、带来的结果是指挥渠道不畅通，有时甚至出现多头管理双重管理的情况， 工作责任压力无法正常传递， 管理上出现问题甚至无法快速对责任单位作出准确判断，这就是通常遇到的责任无人承担的现象。从业务流程上看， 它与组织结构联系密切。 组织结构合理或趋于合理了， 但 是，由于组织结构的职能（业务）不明确或职能（业务）交叉又较多，也同样会 导致业务流程的不合理。这样，出现的问题是，企业运行过程中出现梗阻时，要 么无法清晰快速地判断这种梗阻出现的原因， 拿出解决的办法， 要么就是找出了 原因却因为流程混乱， 职能职责交叉重叠而使责任边缘化、 模糊化， 执行反而丧 失了对象和依据，造成企业执行阻隔。总之执行力问题

18、是企业管理活动中的核心问题， 影响执行力的因素较多， 这 里仅仅罗列其中几项主要因素。 而影响和制约执行力的因素又是多变的， 所以在 特定时期，特定环境，特定企业，这些因素也不尽相同，影响的程度也不一样。 所以在这里只对执行力影响因素作一些肤浅的梳理， 没有对解决执行力的基本对 策与方法进一步论述。是一个企业生存和发展的关键。 对于一个企业它成功与否， 可以说是 “三分 战略，七分执行”。而其是不是强，就要看其干部职工的是否强。强的能够弥补 决策方案的不足 ;一个完美的决策方案，如果执行不力，也会被葬送。执行不力的表现及成因1、执行中的马虎现象。现实中部分干部职工在对待“执行”问题上，大而化之

19、、 粗枝大叶、马马虎虎的现象随处可见， “差不多先生”比比皆是。对于执行中出现的偏差，无所谓，导致决策停留在了纸上，工作落在了表面。这实质是工作缺乏应有的高度，在落实中降低标准，甚至完全走样 ;缺乏应有的效率观念，延误工作、甚至不了了之 ;缺乏应有的力度，许多工作虎头蛇尾，没有成效。2、执行中的本位现象。主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意 愿或本部门利益的就积极执行， 反之，就拖延或不认真执行。 这实质是缺乏全局 意识和纪律观念。3、执行中的教条现象。不把上级精神与本地、本单位、本部门的实际情况相结 合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。4、执行中的推诿现象。干部职工在执行工作中相互扯皮、推让，找借口。是缺 乏事业心、使命感和敬业精神的表现。提高基层干部职工的途径当前，不断深化的企业改革， 势必会对企业干部职工产生冲击， 这就会对企 业的凝聚力和产生直接影响。 要提高烟草干部职工的， 需要从以下六个方面入手1、领导要发挥好引导示范作用。企业领导是企业的组织者和带动者，不仅对企 业的发展负有重大责任， 而且也是一面旗帜。 在提高基层干部职工中， 领导必须 身体力行，当好带动人。 领导干部只有能够正确的做事， 基层的员工才能做正确 的事。领导只有发