浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔

1、浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔 浅议伊朗莫拉萨德拉大坝 及水电站工程项目施工中的索赔李萍莉（中国葛洲坝集团国际工程有限公司 ）1项目概况 莫拉萨德拉大坝及水电站工程的业主为伊朗能 源部的水利局 ,由中国进出口银行 ,伊朗穷人和伤残 军人救助基金会联合提供融资 .工程位于伊朗伊斯兰 共和国FARS省境内Kore河的主支流Ta ng e Bor_ agh峡谷河段，主要功能为蓄水灌溉兼顾发电，总库容 4.4亿m,年发电量1.76亿kW.h.2项目实施背景 莫拉萨德拉大坝及水电站项目由中国安徽国际经 济合作公司 （以下简称 CAWE

2、C 或安徽国际 ）与伊朗当 地公司MelliSakthman（以下简称MS）组成的MS CAITEC 联营体与伊朗法尔斯地区水利局签署 ,合同 签订时间为 1999 年 11 月.葛洲坝集团 （以下简称 CGGC）于2001年5月份与安徽国际正式成立联营体， 由分包土建的模式转化为联营模式 ,安徽国际为联营 体牵头方 .2002年 9月 7 日项目正式开工后 ,根据项 目实施的需要.CGGC2003年4月份以主导地位全面 接管项目实施 .2004年 8月份,为项目的顺利实施和 图 2 费用分析图5.3费用分析我们以 2004年 3 月底的计划跟踪为例 ,进行工程 管理中的费用分析 .2004年

3、 3月底的费用累计曲线表 见图 2.图中:Cuentestimate实际投入费用，表示作业 项目的实际花费 ;EarnedvMue 赢得值，等于预算值乘资源/费用 完成的百分比 ,也即承包商从业主那里得到的费用 ;Plannedvalue一计划完成值，等于预算值乘目标 计划完成百分比 ,即到某一时间点按目标计划本来应 该完成的工作量 ,它用来评价实际进度对于目标进度 而言是超前 ,还是落后 .从图中可以看出 ,到 2004年 3月底,实际投入的 费用为50.18万KD,赢得值为49.46万KD,而计划值 为130.35万KD.即到3月底工程亏损0.72万KD,进 度计划落后8O.89万KD.根

4、据当时的实际情况,项目 部及时加大了设备及人力等资源的投入 ,在短时间内 改变了进度落后的状况 .6 结束语P3软件在科威特苏比亚工程进度计划管理中发 挥了巨大的作用 ,使用它能非常容易地生成各种资源 , 费用等报表 ,为日常管理提供了方便 .在编制下月 ,年 施工计划时不但能够列出各个需要进行的作业项目 , 还能够得到需要的各种资源 ,材料以及所需要投入的 费用,为以后的施工作好准备 .在每个月对进度进行 跟踪以后 ,及时得到各种进度及费用信息 ,为项目部及 时做出各种调整提供依据 .2006年第三期总第 99期水利水电施工 6l 最大程度减少合同执行过程中的障碍 ,CGGC 向项目 业主提

5、出合同主体变更的要求 . 莫拉萨德拉项目由于其复杂的背景和合同关系 , 在项目主合同签署之后的实施阶段面临着极其复杂的 局面.由于融资,保函开具滞后 ,导致开工时间推迟 ; 由于原合同主体联合体内部争议 ,导致合同义务的重 新划分和合同范围的分割 ;由于 CAITEC 在执行合同 的初期进展缓慢 ,导致了中方承包商构成的实施变 更.关于索赔策略的考虑莫拉萨德拉项目就合同性质而言属于 EPC（系指 设计,采购,施工一揽子承包 ）固定合同总价交钥匙合 同 ,除法律变更以外 , 无论是工程量还是通货膨胀都是 合同规定不允许索赔的项目 .因而,进行全面的索赔 和补偿难度极大 .为了达成理想的索赔效果

6、,项目部 采取了逐项谈判 ,循序渐进 ,阶段性修改工程量清单确 认索赔额度并进入支付程序的操作方式 .实践证明 , 对于伊朗这种计划经济体制为主导 ,审批程序繁复的 国家 ,这种操作方式是较为适宜的 . 莫拉萨德拉项目索赔的特点如下 :1）总额索赔类型单一 .EPC项目的特点之一即为 承包商承担设计责任 ,因而不存在设计变更 （无论是业 主要求还是承包商建议 ）要求索赔补偿的可能 .因而, 项目的索赔补偿总体而言只能划分为两类 :一般索赔 项目和其它索赔项目 .2）索赔持续时间长 ,金额大 .索赔方式总体而言 属于单项谈判 ,总体（阶段性）确认的方式 .大部分单 项索赔金额在 3.10万美元之

7、间 ,但总体确认时往往 需涉及几个至数十个项目 ,确认金额一般在 100万美 元以上 .3）索赔难度大 .索赔的基点在于取得业主工程师 的理解和信任 ,并能寻求业主工程师在不违背合同原 则规定条件下能够接受的索赔理由 （或借口 ）,以及可 能涉及到国际 ,伊朗和中国市场状况的相关证据 .因 此一项索赔的提出和支撑性资料的准备往往需要半年 至一年的时间予以收集资料 ,整理准备 .4）阶段性确认的时机选择不易 .即便单项索赔补 偿能够达成共识 ,按照伊朗惯例 ,业主工程师也不会立 即对所同意的单项索赔予以书面确认并报送政府有关 部门核准 .一般情况下 ,项目部需要选择对承包商最 有利的时机向业主工

8、程师施加压力 ,迫使其对已商谈 确定的若干补偿项目一次性予以确认并启动批准 ,支 付（议付）程序,并同时确认下一阶段一旦出现类似问 题的处理原则 .综上所述,一方面，因EPC合同的性质和主合同 条款的制约 ,决定了莫拉萨德拉项目的索赔属于办理 难度大 ,谈判时间长的合同索赔项目 .而另一方面由于 开工时间的滞后 ,当地市场通货膨胀 ,中国国内经济过 热导致机电产品价格上涨 ,人民币升值以及当地法律 法规变更等因素的影响 ,导致项目的实施成本大幅度 上升,承包商在执行本项目时将面临着重大亏损的局 面 , 决定莫拉萨德拉项目盈亏的重要因索在于承包商 能否得到合理的索赔补偿 .自从 CGGC 正式全

9、面接管莫拉萨德拉项目后 ,随 着项目的进展和对项目背景情况了解的逐步深入 ,项 目部日益感受到项目商务管理工作和索赔工作的重要 性和迫切性 .在经过近一年的努力理顺项目运作关系 , 改变项目实施环境并使项目的进展局面出现实质性改 观,承包商的信誉和能力得到业主工程师认可之后 ,项 目部从 2004年年初开始 ,适时将索赔工作作为工程项 目管理的重要内容之一 . 鉴于索赔涉及的范围较广 ,按照其涵盖面以及合 同中承包商可利用的条款 ,大致可划分开工延误 ,工程 量变更,法律变更 ,通货膨胀以及汇率变动等方面的内 容. 项目部根据莫拉萨德拉项目的实施情况和伊朗市 场的特点 ,确定了总体索赔目标 ,

10、并制定了依据工程实 施进度适时提出索赔请求 ,分步进行索赔谈判 ,分阶段 取得索赔成果的索赔策略 .分步索赔的策略一方面可 以规避伊朗现行法规对合同调价的限制 ,避免项目实 施因合同纠纷出现大的波动 ;另一方面可以使业主理 解承包商索赔要求的合理性 ,易于接受承包商的索赔 请求.索赔案例分析目前 .项目部的索赔工作仍在继续当中 ,现已完成 和已取得重大进展的项目有 :开工延误索赔 ,土建项目 工程量变更索赔 ,关税 ,社会福利保险法律变更索赔和 机电设备基础补偿及机电供货项目索赔 .开工延误索赔 莫拉萨德拉的合同签订时问为 1999年 11月,正 式的开工时间为 2002年9月 7日,开工时间

11、滞后合同 签订时间 2年8 个月.期间,信用证于 2002年 3月开 出,履约保函于 2002年 8月开出.鉴于影响开工时间 的制约因素较多 ,而影响因素之一的融资方式的变更 对降低业主的融资成本有利 ,项目部以此为突破口作 为索赔的依据 ,并将索赔的目标定位于解决因开工滞 后造成的土建工程成本上涨部分补偿 .2004年 6 月, 项目部正式向业主工程师提交了索赔报告和支撑性文 件.开工时间滞后的原因原则上可以划分成项目融资 阶段和开具保函阶段 .延误责任的归属因涉及到项目 运作的复杂背景已难以清晰具体地进行划分 .主要难62浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目L_z-申的索赔点是 :1）完

12、成融资的责任方是承包商而非业主 .据工程 师声明 ,在融资阶段业主曾多次致函安徽国际 ,要求 其加快融资进度 ,并指责其融资进度缓慢已严重影响 项目开工 .2）安徽国际在履约保函和预付款保函开具时花 费了较多时间 ,尽管存在银行之间对保函格式的分歧 以及安徽国际与 MS 公司之间的争议 ,应当说此期间 的延误是明显属于承包商的责任 .在进行延误责任的归属划分谈判时，项目部以 融资进度滞后的原因之一是项目的信贷方式的改变 , 承包商花费很长时间为业主争取到了政府优惠贷款 , 降低了项目的建设成本 ,受益者是伊朗政府和业主 ;CGGC介入和事实上接管项目后项目进展情况的改 变是包括能源部在内的各方

13、所有目共睹的 ,项目的正 常运行和实施的前提是 CGGC 不应蒙受不应承担的经 济损失 .从项目实施的大局出发 ,业主应当主动承担 开工延误的责任 .通过数轮谈判 ,业主工程师原则接受了项目部关 于延误责任划分的建议 ,即在 2 年 8个月的延误期中 , 业主作为信贷方式变更的受益者承担 2 年的延误责 任,CAITEC因保函开具延误承担8个月的延误责任. 按照这一责任划分原则 ,并依据伊朗同期通货膨胀指 数 ,对承包商进行调价补偿 .土建工程部分价格调整 的比例为 20%,价格调整额度约为 330 万美元 ,价格 调整通过单价调整的方式实行 .2005年 6 月,伊朗最高技术委员会对莫拉萨德

14、拉 项目开工延误索赔补偿予以正式批复 ,项目部获得补 偿金额为 175 万美元 .开工延误期间索赔的成功为整个莫拉萨德拉项 目今后的其它方面索赔工作的开展打开了一个良好 的局面 .特别是在此次索赔谈判中所达成的工程量变 更享受同等调价比例的原则 ,为项目工程量变更索赔 工作的开展奠定了很好的基础 .土建项目工程量变更索赔 莫拉萨德拉项目的合同性质为 EPC 交钥匙合同 , 合同结算的原则为总价包干 ,在主合同中也有规定不 予调价的条款 .而本项目的工程量报价基础为业主提 供的参考工程量清单 ,而这一清单在签署合同后成为 合同文件的一部分 ,与通常的 EPC 合同的做法有所不 同.莫拉萨德拉项目

15、启动实施后 ,由于地质条件的变 化和设计需要 ,实施的土建工程项目和工程量均大幅 度超过报价时参考工程量清单的规定 .综合评估 ,预 计土建部分实际工程量有可能超过合同工程量的 50%.项目部在认真研究合同后 ,利用合同规定的差异 向业主工程师提出了索赔要求 ,并将索赔的目标定位 于主体工程项目按照工程师审批的设计工程量进行单 价结算的原则 .2004年 10 月,项目部正式启动了所实施合同项 下土建部分的工程量变更索赔工作 ,并于 12 月初向业 主及监理工程师提交了 土建部分工程量变更报告 及 相应的支持性文件 . 在与业主工程师进行的有关工程量调整的谈判 中,项目部成功地说服业主工程师接

16、受了按实际审批 （设计 ）工程量修改工程量清单并适时更新 ,单价结算 两个重大原则 ,并据此原则就条件成熟的新增项目和 已基本确定的变更工程量进行了具体的磋商 ,达成了 致意见. 根据此次索赔所确定的工程量结算清单适时更新 的原则,至 2006年 5月份,经项目业主工程师审批的 土建项目工程量变更索赔额度约 594 万美元. 土建项目工程量变更索赔的成功实施 ,改变了合 同性质，消除了 EPC合同性质所决定的工程量增加风 险,减少了莫拉萨德拉项目的亏损因素 ,并为机电项目 的工程量变更索赔奠定了基础 .法律变更索赔 伊朗伊斯兰共和国是一个法律种类繁多 ,相互矛 盾且经常变化的国家 ,莫拉萨德拉

17、项目自 1999年合同 签署以来已近 6 年,期间存在着大量的法律变更案例 , 如何利用伊朗法律变更频繁 ,政出多门的特点规避承 包商的风险 ,保护承包商的利益并进而争取获得因法 律矛盾和变更带来的获利机遇 ,一直是项目部研究的 课题.迄今为止 ,项目部已利用法律变更的矛盾向业主 工程师提出了社会福利保险扣减 ,永久设备进口关税 征收,合同税扣减三个项目的索赔要求和意向并取得 了初步成效 .机电供货项目索赔项目部主要从三个方面提出索赔 :设备配置改 变;通货膨胀；项目部认为合同未包含的项目项 目部于 2006年元月份与工程师就该项目机电供货项 目的索赔和合同价格的总体调整进行了商务谈判,并于

18、2006 年 5 月 2 日得到业主工程师审核确认的机电 供货项目索赔金额为 278 万美元 . 莫拉萨德拉项目部在变更索赔方面取得较大突 破,目前已完成了大部分变更索赔补偿的谈判 ,确认工 作.至 2006年 6月底,已与业主工程师共计商定变更 索赔金额 10,472,874美元,占原合同金额的 25.78%;在已商定的 10,472,874美元变更索赔金额 中 ,有 5,224,344美元已经业主及伊朗政府相关部门 批准确认 ,5.248,350美元有待业主正式批准 .总体分析及效果评价 莫拉萨德拉项目是葛洲坝集团进入伊朗市场的第2006年第三期总第 99 期水利水电施工 63 公伯峡厂房

19、工程施工项目成本管理 匡兵（中国葛洲坝集团公司公伯峡水电站项目部 ）l 概述 青海黄河公伯峡水电站发电厂房工程是葛洲坝集 团公司在黄河干流承建的第一座大型水电工程,工程于 2001 年 5 月开工,施工工期为 62个月 ,2006 年 6 月完工.按照项目法施工的要求 ,集团公司于 2001年 4 月组建了公伯峡水电站工程施工项目部 ,代表集团 公司履行项目施工管理职能 .在施工管理过程中 .项 目部始终将成本管理作为中心内容常抓不懈 ,通过完 善成本管理责任制 ,实施过程控制 ,加强成本核算 ,分 析和考核 ,对项目成本管理进行有效的控制 ,取得了良 好的经济效益 .2 建立健全成本管理领导

20、体制 为了加强项目成本管理 ,项目部建立了 统一领 导,分级管理 ,两级核算 的成本管理体制 .项目部负责 项目成本的管理 ,项目经理为项目成本管理的第一责 任人 ,项目总会计师为项目成本管理的主管责任人 ,项 目部财务部门为项目成本管理的责任部门 ,项目成本 控制的依据为项目部与集团公司签订的 (7-程项目责 任书 .施工处负责作业成本控制 ,施工处主要负责人个项目 ,该项目的介入和运作不可避免地带有进入 市场 ,积累经验的目的 . 由于莫拉萨德拉项目投标阶段由安徽国际委托当 地公司编标 ,不可避免地带有伊朗当地项目运作的习 惯,对于融资项目操作的复杂性和国外公司在伊朗运 作项目的难度未予深入考虑 ,而是过多地期望于类似 当地政府投资项目的惯例调价 .因此 ,造成了莫拉萨 德拉项目实施成本的大幅度上升 .在我集团公司 2003 年 4 月份以主导地位全面接管该项目实施之后 ,曾对 该项目进行了一次较为详细的成本测算 ,反映其总体 经营结果的现金利润为一 641,627 美元,预示着承包 商可能面临重大亏损的局面 . 为确保莫拉萨德拉项目在实现工期目标 ,创造葛 洲坝集团信誉的同时 ,力争取