论万达商业地产模式

1、最新【精品】范文 参考文献 专业论文论万达商业地产模式论万达商业地产模式 【摘要】 伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐。自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后，第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。 【关键词】 万达 商业地产 风险 一、万达是商业地产的定义者 军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候，王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念。进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创

2、“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后，万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身，获得了巨大的成功。 然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的。第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是56万平方米的单店，超市设在第二层，单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合

3、，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯，不能满足消费者消费需求的快速变化，给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在，以打造“城市综合体”为目标，“只租不售”的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。 从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升，获利能力不断增强。2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156%。虽然还比不上龙头老大万科，但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。事实上，万达已经成为亚洲最大的不动产商。 二、万达商业地产模式的精

4、髓与价值体现 1、与商家为伍 万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业，但它所蕴含的战略意义更大。按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针，万达在开发建设之前，就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议，协议签订后，一旦对方违约，就要赔偿万达一年的租金作为违约金。在规避风险的同时，万达也注意实现与合作伙伴的风险分担。比如，在选址问题上，万达在把握选址权的同时，充分发挥合作伙伴的作用，成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会，包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议，一旦联席会通过了选址方案，就要签署协议，交付保证

5、金，今后如有退出，就要将保证金作为违约金赔偿给万达。通过联席会议制度，万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧，把选址可能的风险控制到最低；另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。 此外，为了提升万达广场的整体盈利能力，万达坚持商业业态必须要齐全互补，将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体，利用大店吸引人气，利用小店丰富业态，兼顾主力店和次主力店的利益，通过业态互补，打造互补消费业态。 “风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念，而与此同时，万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链。2007年万达宣布成立自己的百货公司“万千百货”，计划五年内开

6、立40家分店。万达通过组建自己的品牌百货，填补了百货主力店的空白，使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚，在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。 2、与客户为友 满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受，从万千百货到万达院线再到索菲特酒店，从购物到餐饮再到住宿，从日常用品采购到奢侈品购买，都是为了让消费者得到全方位满足。而考虑到消费者在购物过程中的体力限制，万达在店铺设置时就细致入微，把各个店用水平的方式进行沟通，减少客户行走路线，扩大客户视野，甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所，也成为万达广场设计人员需

7、要认真考虑的。 3、与时间为敌 万达对时间的敏感度是业内出名的，包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念。下海后的王健林始终保持军人作风，每天早上雷打不动7点吃早餐，公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。王健林记忆力非常好，万达项目分布全国，但是几乎每个地方的每个项目的重要环节，王健林都能了然于心，甚至哪个项目用什么类型的瓷砖他都记得。在早餐时间，王健林经常会冷不丁地问旁边的副总，他负责的项目的哪个环节进行到什么程度了，这就在无形中给给副总们以极大的压力，使他们不得不时刻关注项目的进度以及各方面的协调。 此外，经过多年的磨练，万达项目管理水平已经成为业内数一

8、数二的，万达广场从最初设计到施工建设，周期短却要保证质量高，熟悉万达广场建设的人们会发现，经常是万达广场外的护栏网刚刚拆除，内部水电和基础装修就已经完成，店铺就可以直接进入经营了。在万达广场的建设过程中，部门之间的不断协调、不断沟通、长时间的有效合作，练就了万达员工围绕共同目标在约定时间完成工作任务的本领，极大提高了工程进度和管理效率，缩短了建设周期。 4、特色管理体系 万达模式是外界学不到的，原因就在于万达已经有了自己的一套管理模式，其规模化和订单化的操作流程已经非常成熟，并且这一模式正在申报国家专利。在最初做商业中心时，万达自己不做管理，想请别人管理，但费用奇高，结果被逼上绝路的万达就尝试

9、着自己管理。经过五六年的历练，如今万达专业的管理公司已经成为亚洲最大的商业管理公司。该公司还出版了一系列的管理书籍，从招商、开业到营运，涉及商业管理的每个阶段。在最初设计城市综合体时，经常是万达自己设计了平面图，但规划院做图纸时就矛盾不断，需要反复沟通，耽误了很多时间，极大地降低了建设效率。于是，2006年，万达成立了商业规划研究院，专门从事设计工作，使设计与施工中出现的问题在内部直接消化。规划院的编制已经从最初的10人发展到如今的近100人，无论是商业中心还是五星级酒店，无论是结构、机电还是立面和装修，规划院都能够独立完成设计。现在，不论是专业的管理公司还是商业规划研究院都已经成为万达的核心

10、竞争力了。 5、注重学习创新 唯有创新，才是企业向前发展的不竭动力。万达能够从一家注册资金100万的企业发展到总资产1000亿元的集团，创新是其真正的源动力。秉承“勤学敬业、志在必得”的公司精神，通过“在学中干，在干中学”，没有文化产业经验的万达生生将院线打造成万达的标志性产业。2004年，时代华纳与万达成立了合资院线公司，起初双方约定待国家文化产业进一步放开，万达就将院线股份全部转让给华纳。但是，由于国家文化产业迟迟没有放开，加上没有全部控股的机会，院线又一直处于亏损状态，华纳就退出了合作舞台。然而，出乎意料的是，其后独立经营院线的万达实现了全面盈利。2010年，万达院线总票房率先突破10

11、亿元大关，成为中国第一条年票房突破10 亿元的电影院线，并获得CineAsia 2010年度放映商资格，甚至万达院线的爆米花都拥有了一般纳税人的地位。 学习与创新离不开人才，特别是对万达这样涉及产业众多、规模庞大的企业而言，人才更为重要。业内的一个同行曾经开玩笑说，“万达就是一个人才黑洞，有多少人就需要多少人”。“万达就是学校”是万达的基本公司理念之一，为了培养足够的人才队伍，万达征了300亩地成立了万达学院，通过建立严格的培训体系、打造高素质团队，成为行业的创新引领者。对员工的人文关怀、创新能力的培养，系统的职业规划，使万达获得了稳定的人才队伍。截至2010年底，万达集团共有高管537人，最

12、近5年年均离职率只有6.23%，骨干人才流失率在全国大型房地产企业中最低，稳定的人才队伍成为万达高速发展的重要保障。 三、万达商业地产模式的潜在风险 2003年，万达提出了“国际万达，百年企业”的目标。王健林说，万达转战商业地产最早的动力来源就是想做百年企业的梦想。然而，任何企业几乎都有木桶上的短板，五六年前万达的短板是资金，其后是招商，成立了万千百货之后是百货的止损和盈利能力，不过这些短板已经让万达一一克服了。但是，未来的道路并非一帆风顺，万达的商业地产模式也尚未达到足够完美。 1、万达的资金链 快速的扩张、全产业链的涉猎使万达承受了巨大的资金压力。2009年，万达引进建银国际（控股）有限公

13、司，并签定对赌协议。然而，考虑到之前万达IPO的一切不顺利，万达并没有给出具体的上市时间表，或许 “上市之困”还要困扰万达很长一段时间。虽然很多银行与万达签署了“总对总”协议，但是未来的资金缺口怎样解决，仍然是万达不得不时刻警惕的侧卧之狼。 2、万达对王健林的过度依赖 王健林在万达的全业务链条中几乎是一个全才，军人出身的他还经常自己画商业项目图，他不仅知道百货商场每个楼层的承重，甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。在万达，选择哪个地块，做什么商业，住宅面积配多大，要不要配酒店，最终都要王健林亲自拍板。王健林强势的个人管理方式无疑会降低团队的创造力，即便是高层管理人员，对王健林的依赖心理也十分严重。纵然王健林曾经说，在他退休之后，不会将万达交给