组织结构的类型(以企业为例)

1、组织结构的类型（以企业为例）_直线制直线制组织结构形式是人类社会各种组织存在的最古 老、最基本形式。最初广泛应用在军事系统中，后来推广到企 业管理中。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥; 管理由各级行政领导直接行使，不设特地的职能管理部门;命 令系统单一直线传递,管理权力高度集中。这种组织结构的优点是：管理结构简洁，管理费用低指挥命令关系清楚、统一;决 策快速，责任明确，反应敏捷;纪律和秩序的维护较为简单。这种组织结构的缺点是：缺少管理职能的专业分工，权力过于集中,领导者负担较 重;管理工作比较简洁粗放，成员之间和组织单位之间的横向 联系比较差。这种组织形式适用于规模较小

2、、任务比较单一，人员较少 的组织。二职能制职能制组织结构是在提倡管理分工的科学管理之父 泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。职能制的特点是：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者， 为此,在组织中设置若干职能特地化的职能机构。这些职能机 构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示;各级负责人 除了要听从上级行政领导的指挥夕卜，还要听从上级职能部门 在其专业领域内的指挥。这种组织结构的优点是管理分工较细，利于充分发挥职 能机构的专业管理功能。但这种结构由于政出多门，简单导致 多头领导,从而造成下级人员无所适从，不利于统一指挥。三直线职能制直线职能制也称为直线参谋制。这是一种融合直线制

3、和职能制两种类型组织特点而形 成的组织结构形式。这种组织形式以直线制为基础，既设置了 直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部 门，分别从事职责范围内的专业管理。在这种组织结构中，两 类人员的职权必需是非常清晰的，一类是直线行政领导人员, 他们拥有对下级的指挥和命令的权力，担当着实现所管理部 门的业务目标的任务;另一类是职能部门的职能管理人员他 们只能起参谋和助理的作用，对下级机构可以进行业务指导、 提出建议，但无权向下属机构及其管理人员发布命令。直线职能组织结构的优点是综合了直线制和职能制各 自优点，既发挥了职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。这种组织结构

4、的缺点是:由于各专业职能单位自成体系, 因此部门间的横向信息沟通与协调比较困难。而且,假如职能 部门被授予的权利过大、过宽，则简单干扰直线指挥命令系统 的运行。另外，按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化反映 比较迟钝。同时，职能工作不利于培育综合型管理人才。直线 职能制是一种普遍适用各类组织的组织形式。四事业部制事业部制也叫联邦制，它是按产品、地域、服务对象（或 市场）等标志划分后，在公司总部下设置的一级独立或半独立 经营的组织;每个事业部组织都设有相应的职能管理部门，并 拥有进行诸如选购、生产、销售等经营管理活动的自主权， 各个事业部独立核算、自负盈亏。在这种组织结构中，由于每个事业部都

5、是一个产品和利 益的责任单位，是一个相对独立的经营实体，因此每个事业部 都可以视为小公司和总公司掌握下的利润中心。事实上，事业 部制是一种在总公司统一政策指导下分散经营的分权化的 组织结构。这种组织结构的优点是：能把多种经营业务的特地化管理和公司总部的集中统 一领导更好地结合起来,总公司和事业部之间的责、权、利关 系比较明确;事业部以利润责任为核心厩能保证公司获得稳 定收益，也有利调动中层管理人员的积极性;各事业部门能相 对自主、独立地开展经营活动，从而有利于培育综合型高级管 理人才。事业部制的主要缺点是：对事业部管理者要求高,事业部经理要具有学问面广、经 验丰富和能够统揽全局进行综合管理的能

6、力，假如管理者素 养达不到要求，则会造成事业部管理的困难;由于各事业部都 设立有类似的管理机构，形成职能重复,造成公司总管理费用 上升;各事业部拥有各自独立的经济利益，简单产生对公司资 源和共享市场的不良竞争，由此引发不必要的内耗，使总公司 协调任务加重;总公司和事业部之间的集分权关系处理起来 难度较大。事业部组织适合那些大规模的和多元化经营的公司企 业组织。在欧美和日本等大型跨国企业中，这种组织得到了广 泛采用。成功的经验表明,采用事业部制应当具备以下一些基本 条件：(1)公司具备按经营领域或地域独立划分事业部的条件， 并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能 担负起自己的营利责

7、任。事业部内部部门之间应当相互依存，而不能是互不关 联的硬拼凑在一个公司中。(3)过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失，因此公司 能有效保持和掌握事业部之间的适度竞争。公司能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事 业部门，尽量避免单纯使用行政手段。公司经营面临较为有利和稳定的夕卜部环境。可以说， 事业部制组织形式有利于公司的扩张，但不利于整体力气的 调配使用，因此不相宜在动荡、不景气的环境下使用。五矩阵制矩阵结构又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠 加在一起组成一个矩阵,其中纵向系统是根据职能划分的指 挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的项目 管理系统。矩阵制组织结构的优点是

8、:打破了传统的一个工作人员 只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结 合的联系加强了各职能部门之间的协作。而且，组织对专业 人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有 利于改善整体工作效率。各种专业人员在一定时期内为完成 同一项任务在一起共同工作，易于培育他们的合作精神和全 局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，简单取得创新性 成果。其不足之处是:成员的工作位置不固定，简单产生临时观念，不利于树立 责任心;由于组织成员必需接受来自项目小组和原隶属职能 部门的双层领导，当双重主管意见出现分歧时,下属会感到无 所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。矩阵制组织结构适

9、合于一些需要集中多方面专业人员 集体攻关的项目或企业，如工程建筑企业和一些设计单位大 多经常采用这种组织形式。六控股制现代企业的经营已经超越了内部边界的范围，开头在企 业与企业之间结成比较亲密的长期的联系。这种联系茌组织 结构上的表现就形成了控股型组织和网络型组织等形式。控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所 常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关， 大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和掌握，而代 之以持股掌握。这样，大公司便成为一个控股公司而受其控 股的公司就成为公司，子公司不但对详细业务有自主经营权， 而且保留独立的法人地位。控股型结构是建立在企业间资本参与关系

10、的基础上。由 于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）可以对另一 企业持有股权。这种股权可以是肯定控股（持股比例大于50% 以上）、相对控股（持股比例不足50%,但可对另一企业决策发 生实质性的影响）、一般参股（持股比例很低且对另一企业的 活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，那些持有股权 达到控股程度的大公司便成了母公司，被母公司掌握和影响 的各企业则成为子公司或关联公司（指仅被一般参股的企业）。 子公司、关联公司和母公司一起构成了以控股公司（所谓母公 司）为核心的企业集团。在企业集团中,母公司称为集团公司，处于企业集团的核 心层，是集团的核心企业。相应的，各子公司、关联公司成为

11、围绕核心企业的集团紧密层公司和半紧密层公司。母公司与 子公司、关联公司的关系不是上下级之间的行政隶属关系， 而是母公司作为出资人对这些公司行使产权管理掌握的关 系。母公司作为大股东，对子公司进行产权管理掌握的主要手 段是:母公司凭借所把握的股权向子公司派遣产权代表、董事 和监事，通过这些人员在子公司董事会、监事会中发挥积极作 甩从而影响子公司的经营决策。七网络制网络制组织结构是利用现代信息技术建立和发展起来 的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加 强了，使得企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部 生产经营活动的范围相应地扩大与外部企业之间的分工协 作。这就产生了一种基于契约

12、关系的新型组织结构形式，即网 络制组织结构。网络制组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约 关系的建立和维持为基础，利用外部组织进行制造、销售等经 营活动的新型组织结构。被联结在这一结构中的两个或两个 以上的组织之间并没有正式的资本全部关系和行政隶属关 系，只是通过相对松散的契约纽带，通过一种互惠互利、相互 信任和支持的机制来进行亲密的合作，如闻名的卡西欧公司。 该公司尽管是世界出名的制造手表和袖珍型计算器的公司， 可却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售 渠道方面投资很少。网络制组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使 自己快速发展壮大起来，它是小型企业的一种可行的选择，也 是大型