中行田国立赤膊上阵求解数百管理中层臃肿难题

1、 田国立赤膊上阵 求解数百管理中层臃肿难题据目前中行确认的信息，如外界传言一样，第一轮的改革包括：人力资源部13个团队精简到8个，精简下来的人员转岗充实基层；国内结算与现金管理的9个团队划入北京分行；国际结算3个团队划入单证中心。大部分人都认为，总行提高效能、精简员工的举措不会到此为止。“震动巨大。”一位中总行员工表示。另一部门总经理被理财周报记者问及，自己的部门近期是否可能发生相应调整时犹豫表示：“我们不知道，我们也在等通知。”提出“西装革履不如赤膊上阵”的田国立，正式拉开了自己到任中行后的改革序幕。结算部门先开刀“我们的业务不会受到任何影响。”中行国际结算模块总经理程军说。据理财周报记者了

2、解，国际结算和国内结算与现金管理目前都为公司金融总部下面模块。而本次剥离撤并的部门，均为运营、柜台等团队。如国际结算剥离的部门包括综贸运营、运营协调、出口运营，而国内结算的核心部门如产品、现金管理等，也仍然留在总行。“我认为他们改革的方向不仅仅是精简机构。更重要的是应该整合结算部门和现金管理，提高效率。”一位四大行结算和现金管理部门负责人表示。他说，目前其他大行中，相对应的部门设置为：工行的结算与现金管理部；建行的资金结算部；农行的结算与现金管理部。而三大行的国际结算与贸易融资，往往并入国际业务部。在四大行中，工行的结算与现金管理部成立最早，建行和农行的部门设置和结构都参考了工行的安排。这几大

3、行此前的结算都放在会计部门。而随着银行业务的发展，各家银行都认可，结算应该向经营部门转型。“最重要的是，对于一家银行而言，结算是基础业务，地位越来越重要，应该成为一级部门，而不是仅仅为公司业务提供服务。”前述结算部门负责人表示。目前工、建、农三大行的安排均是：结算部门为一级部门。虽然国际结算在国际业务部、个人金融方面的具体业务在个金部，但是结算部除了对公结算业务和现金管理外，还要负责制定全行的结算业务政策、规划。其中开风气之先的工行，结算与现金管理部已经成为一个纯粹的经营部门。其跨行结算、票据交割、物理资金等业务，均属于资金营运部下二级部门管理。而中行目前的管理模式为：国际结算、国内结算与现金

4、管理均属于公司金融总部，包括所有对公的政策制定、产品开发、营销、后台系统、物理柜台。一位中行个人金融总部老总向理财周报记者表示，个金的结算与公司金融总部的国内结算与现金管理部门无关。这样的设置，可能造成中行难以统筹全行的结算业务发展，国际、国内、公司、个人、运营条块分割。比如国际业务部管理的境外机构对国际结算业务支持不够、结算部门过分沉溺于后台系统而忽视市场等。以现金管理为例，在国际业务上拥有绝对优势的中行，一直以全球现金管理和跨境现金管理为主打产品。根据中行最新提供的数据，现金管理业务中国际部门的支持至关重要。2013年上半年，中行全球现金管理平台集团客户同比增长逾130%，跨境现金管理客户

5、同比新增逾477%。但是其在全球现金管理领域最大的竞争对手工行宣布说，自己才是中国最大的全球现金管理银行。工行公布的数据是：2012年末，全球现金管理客户3332户，比上年末增长49.3%。今年上半年工行新增全球现金管理客户277家，新增签约客户753个，居中资银行首位。在人民币结算方面，中行完全不占优势。目前第一大行为工行、第二为建行，中行和农行的人民币结算业务均规模较小，很难对工建两行形成挑战。而以双方年报公布的数字来看，中行在国际结算方面的优势也在下降，其2012年内地机构国际结算业务量为1.51万亿美元，仅以微弱优势领先工行；强势地位主要依靠境外机构维持。中行目前的机构设置，源于其国际

6、结算的传统优势地位。此前，中行的国际结算部曾经是一级部门。目前在很多分行中，国际结算也仍然是独立部门。田国立改革路线图从人力资源部开始改革，被认为展示了田国立的决心和魄力，也被下属们解读为改革可能涉及部门众多的一个证明。一位中行分行人士向理财周报记者表示，早在上半年，就一直有传言称，总行将会迎来部门调整。但是本次力度之大，仍然超乎预期。大部分人仍然将这一场改革理解为：精简岗位、鼓励非业务部门员工向前台和基层转岗，提高个人效能。7月23日，田国立在中行年中工作会议上，做了“担当社会责任，做最好的银行”的党课报告，参加人员包括：中国银行董事会、监事会、高管层成员，离退休老行长及离退休干部代表，上海

7、总部、总行各总部、各部门总经理，各一级分行、直属分行行长，各海外机构和附属公司负责人、中央第三十四督导组、人民银行、银监会、中央汇金公司有关负责人。田国立在讲话中提到：“要精简机构，合理设置部门，提高工作效率。”“要选贤任能，做到人尽其才、才尽其用、用其当时。”“要严格管理，奖惩分明，少强调客观因素，多剖析自己的原因。”“要加强集团协同，附属机构要急总行之所急，积极为中行的战略目标服务，提升海内外一体化服务客户的水平。”最重要的是，在精简机构、合理设置部门、选贤任能、赏罚分明外，田国立还谈到：“要正确对待进退得失，老同志既要发挥经验丰富的优势，做好传帮带，又要从身体和精力实际出发，勇于从一线岗

8、位上退下来；年轻员工既要放弃虚荣和暂时安逸，积极下基层，在基层广阔的空间中奋斗成长，又要胸怀格局、树立自信，不计个人得失，乐于吃苦，甘于奉献，为将中行办成最好的银行而奉献自己的力量！”这是中行普通员工看到的，有关机构改革、精简岗位、后台员工转岗一系列安排中，最高层的说明，也体现了田国立有关“做最好的银行，而不是最大的银行”的思考。数百位中层管理难题10年前，田国立的前任肖钢，也是以一场人力资源改革，拉开了中行股改的序幕。直至他离任，人力资源改革仍然被认为是他对中行最重要的贡献之一。肖钢当时的思路主要是：重新规划部门和岗位，通过管理岗位统一规划公开竞聘、中层管理岗位严格考核两三年一聘的方式，提高

9、队伍效能。肖钢改革时，中行员工总数为20万人左右。而现在，根据中行年报披露，目前中国银行集团员工总数为30万人，其中内地商业银行机构员工为27.6万人。中国银行集团一年的员工费用为669亿元，中国银行员工费用为580.7亿元。事实上，与其他商业银行相比，中行的人数、员工成本、员工年龄构成并不显得是个大问题。如建行2012年年报披露，其员工总数34.9万人，员工成本达到797亿元，显然平均数远超中行。而中行总行人数据业界称为6000人左右，在四大行中也并不特别突出。建行总行人数为1.2万人。在员工年龄结构和学历构成方面，中行与建行大致相当，40岁以上的员工占总数比例都在45%左右。而人力资源最弱的农行，40岁以上员工占全员总数的60%，本科以下学历员工超过一半。在人力资源方面，中行真正为业界所诟病的，是其庞大的中层团队。但是在肖钢改革之后，由于中行实行扁平化管理，拥有四大行人数最为庞大的中层团队，总行部门总经理级别干部就号称超过百位，再加上各部门总监、分行行长，中层团队达到数百人