专题2-并购的战略选择课件

1、1专题2 并购战略的选择第1页，共39页。2一、决策者的战略思维二、并购的基石三、收购还是联盟？四、纵向、横向还是混合收购？五、并购策略的选择第2页，共39页。3一、决策者的战略思维1、决策者2、决策者的战略思维3、决策者的局限性第3页，共39页。4 贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购才是明智的：1.锦上添花的并购加强公司目前的竞争基础2.脱胎换骨的并购公司竞争基础发生变化，通过 并购形成新的竞争基础二、并购的基石1.并购成功的

2、基石第4页，共39页。5 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是为了让公司去做它们更拿手的业务。 这也就意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。它们还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的成长。第5页，共39页。6对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查， (1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对利润和股价产生什么样的影响不清楚 (2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原来设想是错误的。 (3) 仅有三分之一的高管在决定购买一

3、家公司时，有站得住脚的并真正经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司当前的竞争基础有根本的冲突。第6页，共39页。7竞争基础 每个行业的竞争基础都不一样明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础 竞争基础 公司 成本优势纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart） 品牌力 宝洁（Procter&Gamble）、家乐氏 消费者忠诚度 Enterprise汽车租赁公司、美信银行 资产优势 哈罗德百货公司、IMC全球公司 政府保护 葛兰素-史可公司（GlaxoSmithKline）、Comcast公司 2.什么是竞争基础第7页，共39页。8公司若想实施并购，无论规模

4、是大是小，是战略性的还是战术性的，都必须先搞清楚自己靠什么来赚钱，即公司的竞争基础是什么。此外，还要搞清楚把某个收购对象增加到业务组合中去，对公司充分利用竞争基础的战略有何促进作用，以及这将如何提升公司的价值。第8页，共39页。93.锦上添花的并购加强公司目前的竞争基础联想收购IBM PC家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。家乐氏很清楚自己买的是什么以及为什么要买；而且收购后丰硕的回报也证明了他的做法是正确的。在行业发展的过程中，家乐氏顶住了来自其他公司的成本压力，坚守自己的品牌优势不动摇，并花大气力做到好上加好，把原有的品牌优势扩展到新产品和新增加的分销渠道。结果，此项并购使家乐氏

5、的销售收入增长了43%，营业利润几乎翻了一番。 第9页，共39页。10TCL收购法国汤姆逊公司清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。在20世纪90年代整个无线广播业的竞争基础发生巨变的时候，该公司巧妙地通过了一系列小规模的并购活动，向新的竞争基础转变从原来依靠政府保护到关注成本优势，保持了公司强劲增长的势头。清晰频道公司“通过并购驱动增长”的战略为它带来了丰硕的财务成果。从1995年到2003年间，该公司的收入和利润都以每年55%的惊人速度增长，同期，股东的平均年回报率也高达28%。 4.脱胎换骨的并购公司竞争基础发生变化， 通过并购形成新的竞争基础第10页，共39页。115.并购要遵循章

6、法 从战略思路出发进行并购，公司内部必须要有一套系统缜密的并购管理流程。在机会到来之前，要牢记公司的竞争基础，并制定周密的战略充分利用自己的竞争基础；要对并购目标排定优先次序，并有的放矢地与各个目标公司发展关系。这样当机会来临时，对目标公司早已了如指掌的收购方便可迅速行动，立即进入谈判阶段，比竞争对手早一步抓住机会。 第11页，共39页。126.缓慢而稳定的增长 研究表明，不断进行小规模交易的收购者所获取的回报远远高于那些进行少量大规模交易的收购者。交易的数量平均超额回报美国收购者进行的并购交易数量（1986-2001） 94 228 155 79 58 33 37 50平均指数=1公司数量第

7、12页，共39页。13交易的相对规模 平均超额回报平均交易金额占市值的比（1986-2001） 173 201 69 33 17 29 33 平均指数=1公司数量第13页，共39页。14只要这些交易建立在一个正确合理的竞争基础之上，并且与你公司的基本赢利模式相适应，那么它们就能给你带来增长。 结论：并购也要少吃多餐第14页，共39页。15三、 收购还是联盟？联盟的概念 股权式-合资 联盟 契约式-联营第15页，共39页。16 选择动机的区别 收购具有竞争性，以市场价格为基础，具有风险；而联盟则具有合作性，由双方谈判达成，风险不那么大。企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本；通过联盟进入新的市

8、场、细分客户群及地区。第16页，共39页。17不同选择在组织上的区别在许多公司里，处理收购事务的通常是向财务主管汇报的一个并购团队；而负责联盟事务的则往往是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。第17页，共39页。18所做与所说 2002年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。 你是否将收购和结盟看做是完成相同增长目标的两种不同方式？82% 18% 是 不 24% 76% 是 不 贵公司在上一次实施收购时，是否考虑过结成联盟这一选择？ 14% 86% 是 不 在与潜在目标公司联盟或对其收购这两者之间选择时，贵公司是否有具体的指导方针或准

9、则？第18页，共39页。19 研究表明，经理人在选择合作方式之前，必 须分析五组因素：协同效应；资源特征； 资源冗余程度；市场的不确定性；竞争层次。 假如公司想要发展壮大，就必须培养实施收购和联盟这两方面的能力。第19页，共39页。201、协同效应的类型（1）模块化协同效应：非股权联盟通常最 适合创造这种协同效应。 第20页，共39页。21（2）连续性协同效应 两家公司的资源具有前后连续的相互依存关系。并且只有当合作伙伴签订严格的合同，非常谨慎地监督遵守合同，或建立基于股权的联盟关系时，这种协同效应才可能产生。 第21页，共39页。22（3）互惠性协同效应 企业不仅进行资源组合，还在很大程度上

10、有针对性地配置资源，使资源之间产生互惠的依存关系。对于想获得这种协同效应的企业来说，收购比联盟更好。 第22页，共39页。23 2、 资源特性(1)硬性资源 当产生协同效应的资源是工厂这样的硬性资源时，收购是更好的选择，因为硬性资产容易估价，而且公司能相对较快地从中获得协同效应。第23页，共39页。24(2)软性资源 当企业必须通过组合人力资源来产生协同效应时，最好避免收购，因为被收购企业的员工会变得工作效率低下，且经常在收购之后离开公司。在涉及人力资源的合作中，股权联盟也许是比收购更好的选择。 第24页，共39页。253、资源的冗余程度 当公司拥有大量的冗余资源时，它们就应该选择收购或兼并。

11、这样，企业高级主管就能完全控制决策过程，很容易消除冗余资源。 第25页，共39页。264、市场的不确定性程度 对于潜在合作伙伴讨论的技术和产品，管理人员应该评估与之相关的不确定性；同时还应评估消费者是否会使用该技术、产品或服务，以及要花多长时间才会广泛接受。 第26页，共39页。27 当公司估计某项合作最终的不确定性程度很高或者中等时，应该建立非股权联盟或者股权联盟，而不是收购可能的合作伙伴。此外，如果合作显露成效，则可深化这一关系，如果合作没有成效，则可以中止联盟。 第27页，共39页。285、竞争层次 (1) 企业并购市场非常成熟，所以在交易之前应该先看看有没有收购潜在伙伴的竞争对手。如果

12、有好几个买家，公司可能别无选择，只能买下该企业，以便在竞争中抢得先机。 第28页，共39页。29 (2)当业务上的不确定性程度很高时，公司还是应该避免收购。公司应该通过谈判来联盟，使自己在一些不确定性因素消退之后的将来某一天取得大部分股权。 第29页，共39页。30在收购和联盟之间的选择因素 战略1、协同效应的类型模块化 非股联盟连续性 股权联盟互惠性 收购2、资源的特性软性、硬性资源的相对价值比低 非股权联盟低/中 收购高 股权联盟第30页，共39页。31因素 战略3、资源的冗余程度低 非股联盟中 股权联盟高 收购4、市场不确定性的程度低 非股权联盟低/中 收购高 股权联盟5、竞争层次低 非

13、股权联盟中 股权联盟高 收购第31页，共39页。32横向并购在战略并购中的重要性提高。以1999年为例，该年度横向并购占跨国并购总价值的70%，而10年前这一比例只有59%；纵向并购在20世纪90年代中期以来一直在增长，但仍低于10%；混合并购在20世纪80年代末期的并购高潮中非常普遍，但是由于企业越来越倾向于关注其核心业务以应对日益激烈的国际竞争，因此重要性已经逐渐降低，其比例从1991年的42%降至1999年的27%四、纵向、横向还是混合收购？第32页，共39页。33: 优先投资。即大力投资发展，寻求行业支配地位。：择优投资。增强竞争能力，力争行业领先地位。：投资发展以增强竞争力，或退出。

14、：择优投资。保持行业领先地位。：识别有前途的业务进行投资。：减少投资，逐步退出：近量回收现金，适度投资以维持竞争地位。：减少投资，逐步投资。：回收投资，及时退出。业务实力 强 中 弱行业吸引力 大 中 小行业引力业务实力矩阵1、纵向还是横向收购？第33页，共39页。34扩张战略横向并购维持战略纵向并购收缩战略分拆剥离业务实力 强 中 弱行业吸引力 大 中 小行业引力业务实力矩阵在并购中的应用第34页，共39页。35 2、关于多元化的研究Berger和Ofek（1995）发现，多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%-15%.Rajan、Servaes、 Zingales

15、(2000)则发现约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看，多元化公司的股票在进行折价交易。导致多元化常常损害而非提升股东价值的原因： 一是种无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率部门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。 另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资本风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以分散风险，但不能提升股东价值。多元化降低了公司的经营风险，因此在降低股东价值的同时，提高了债权人的价值第35页，共39页。36有关研究结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特别是无关联行业的企业进行兼并的成功率很低。进入20世纪90年代后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中在本行业内进行。通过对财富500强企业进行研究发现：实行多元化战略的企业按经济效益排名从最好到最差依次是： 内在相关多元化 外在相关多元化 内在非相关多元化 外在非相关多元化中国企业多元化战略效益研究及经验性思考第36页，共39页。37竞价者采用善意的方式接近目标公司董事会竞价者采用更为激进的方式接近目标公司的董事会目标公司董事会反应同意继续谈判解决问题不同意走开竞价者选择A、B、C、D或以上这些方式的某种组合 熊抱（A）目标公司董事会反应同意继续谈判解决问题不同意，开始收购代理对抗公开市场收购（1）代理对抗