装备制造集团信息化发展分析

1、装备制造集团信息化发展分析装备制造企业经营运行过程中普遍存在的突出问题市场营销能力有待加强产品创新能力不强市场订货不能满足企业发展需求，订货增长率不足。订货不足是导致公司衰败的重要原因回款慢、库存周转率低质量风险防范能力不足产品风险市场效率问题成套交付率和合同兑现率低行业竞争日趋激烈，产品同质化严重。缺乏核心竞争力，难以快速迎合市场需求资金周转率低和成本库存高，产品成本控制不足以单一产品售卖为主，缺乏完整解决方案，拖延交货问题存在，合同履约率低在产品全生命周期过程中，不能有效的对其可能存在的质量风险进行识别、衡量、控制和评价。为达到未来战略目标，集团面临的主要挑战集团未来战略目标从单工厂重组改

2、制向集团多公司发展，在多组织下大工艺生产组织深化精益化管理，实现多组织及集团管控模式下的集约化运营业务创新突破，通过产品与模式创新，提升国际化核心竞争力如何提高经济运行质量？达到战略目标面临什么挑战？到2017年，产品产值达到260亿元，年均增长15%-20%，主导产品产量跻身国际同行业企业前五名。用5年左右时间，把集团建设成为自主创新能力强，具有较强国际竞争力的国家重大技术装备国产化基地。市场营销能力有待加强产品创新能力不强回款慢、库存周转率低成套交付率和合同兑现率低质量风险防范能力不足集团未来的战略方向集团未来的战略方向 狠抓精益管理，突出业务创新，竭力提高经济运行质量，提高抗风险能力业务

3、创新精益管理提升合同履约率降低采购成本精益生产控制产品质量问题降低物流成本产品和解决方案创新提升售后服务集团化管理和多组织运营促进回款降低库存提升市场订货量员工培训服务转型营销模式创新集团本次项目关注点根据集团战略发展目标，明确集团管控分级定位、管理内容及考核要求加强集团管控设计与优化符合沈鼓特色的规范化、标准化、流程化、系统化的业务流程管理蓝图多组织模式下的协同一体化的系统平台构建符合业务发展战略和管理需要的八大业务系统，PDM, ERP, MES，企业门户等支撑IT战略落地与业务运营数据与决策集团IT战略体系业务流程与系统方案深化管控与业务融合业务流程与系统方案深化流程化管理是企业信息化管

4、理的基础，承载组织，流程、系统等要素，支撑公司战略目标的最终落地；充分论证各业务系统定位和明晰支撑作用及划界，实现有机柔性深化集团管控与业务流程融合清晰的集团战略管控定位和制度；自上而下、管理导向、流程驱动；基于价值动因与管控举措梳理的管理KPI融合在规范、详尽的端到端的业务流程数据与决策建立符合集团管控目标及价值链一体化精益管理的数据管控体系通过信息化系统平台，将管理制度和规范流程与数据固化与平台，自上而下得以充分理解与贯彻，通过监控支撑决策和管理需要企业经营数据主动、及时、准确地呈现理解与明晰集团的管控模式与定位集团管控厘清各层级定位，通过信息化系统进行落地，是本次项目的重点集团管控三级单

5、位/工厂分子公司集团职能定位战略规划资本运作资金调配指导监控市场营销管理协调业务运作现场生产ERP系统中的“角色”数据查询分析业务审批监控系统方案制定参数设置确定业务流“上传下达”营销信息录入支持与协调项目层具体业务操作基础数据录入报表准备项目状态更新示例在ERP每一个详细流程中，规定各层级的具体职责内容流程 PM-2.4 目标成本预算编制层级定位具体职责总部进行预算责任成本的测算组织进行项目经理竞聘，确定责任成本（如有）指定项目组，并与项目组协商确定项目责任成本根据确定的预算编制规则，审批责任成本预算分子公司根据总部确定的预算编制，协助审核责任成本预算工厂/ 车间根据总部的成本预算规则、按照

6、与公司确定的责任成本，在ERP系统中编制、调整预算；提交审批链进行审批示例总部分公司三级以战略管控模式为例，集团总部的主要使命与价值何在？集团管控透平机械核电通风风电配套服务预算管理绩效管理投资管理制度建设班子管理内控管理审计风险分子公司集团法务管理战略管控中心运营管控中心以资本为纽带的多元化集团战略管控模式下，各业务板块通过运营管控分子公司，这样在双中心的模式下，集团主要以投资管理为主线，辅以预算管理、绩效管理与制度建设（规范化管理）来战略管控下属业务板块，并通过财务、人力、信息化等战略支持活动来实现集团的整合与战略协同，达成集团战略目标战略管控模式下，集团总部如何确保对下属企业的管控有效落

7、地？集团管控管前端：通过预算管理，确保战略目标合理分解并指导运营执行管后端：通过绩效管理，合理分析和评价投资收益管过程：通过制度和规范，指导过程合理、有序、合规的执行预算管理通过对战略目标的层层分解，制定符合战略管控方向的预算指标，指导投资方向制度规范制定符合战略要求的制度规范，作为运营执行的指导，并通过审计等手段监督其执行绩效管理通过对投资后项目经营情况的有效管理，合理评价投资收益，并为后续投资提供参考经营过程管理日常经营决策经营执行与管理经营分析集团多组织协同管理模式合同设计计划采购库存生产发运服务2MCL407离心压缩机变速器 55HS2MCL407压力管路透平机械齿轮压力容器合同/项目

8、任务1任务21.11.21.3.任务33.13.23.3大齿轮变速箱齿环轮轴横梁合同直通终端接头压力变送器接管焊接接头不锈钢棒项目任务结构分解按项目追溯高级供应链计划内部订单/结算内部订单/结算来源补充规则来源补充规则客户协同合 同 项 目 管 理合同合同/项目任务N任务M合同/项目任务O任务P中厚板合同供应商协同供应链体系化及业务核算规范化管理多组织协同集团多组织协同管理生产计划集中与分散相结合模式3.2变速器 55HS3.12MCL407压力管路透平机械客户协同供应商协同多组织一体化供应链计划合同/项目任务33.1任务3：2MCL407离心压缩机压力容器齿轮主生产计划集中汇总MDS（含长周

9、期关键件）透平机械订单齿轮公司订单压力容器公司订单集中运算MPS自动匹配产品项目号资源产能平衡包含关键部件主生产计划供应商产能平衡压力容器MPS齿轮MPS透平机械MPS透平机械外协计划MRP透平机械成套计划MRP透平机械工装计划MRP。压力容器MRP。齿轮公司MRP。计划排程透平机械车间作业计划透平机械采购计划压力容器车间作业计划压力容器采购计划齿轮公司车间作业计划齿轮公司采购计划调整和模拟计划下达工单和采购项目号贯穿多组织计划，提供全方位网络计划视图车间管理车间管理车间管理高级供应链计划3.2。合同项目号 20131200001 SO-01：ITEM 2MCL407离心压缩机 , REQ D

10、ate 2014-06-15 , QTY 1 集采物资多组织协同集团多组织协同管理公司间关联交易的全面协同（1）关联交易手工记录（纯手工）各公司分别记录，手工核对抵消（2）关联交易统一记录（PO&SO）业务上：各公司分别处理财务上：通过系统自动识别关联交易，统一记录，协助自动抵消和核对（3）关联交易协同（IR&ISO）业务上：双方协同交易，交易事项、时间、金额等协同一致；财务上：通过系统自动识别关联交易，统一记录，协助自动抵消和核对目标2MCL407离心压缩机装置大齿轮2MCL407离心压缩机透平机械齿轮公司 加工需求配件发运公司间交易业务场景透平机械：齿轮公司采购订单（SO）（大齿轮）销售订

11、单（大齿轮）发运收货透平机械：齿轮公司内部请购订单（IR）（大齿轮）内部销售订单（ISO）（大齿轮）发运收货IR&ISO模式PO&SO模式手工模式同一系统同一系统沈鼓管理目标多组织协同建设集成的一体化信息平台报告和查询关键指标业务运行决策支持业务处理l战略战略层业务运营层操作层业务财务一体化职责分工权限管理管理标准和系统流程规范管理企业内控体系建立系统整合需加强系统性能需加速操作易用需提升基础数据需清理“明察秋毫”的放大镜“察微知著”的显微镜“放眼未来”的望远镜集团在发展过程中，信息化越来越深入的融入到企业的管理过程，在帮助企业目标实现的过程中起着越来越大的作用，企业各级人员对信息化建设提出了

12、更高的期望，越来越关注一体化信息平台对企业管理水平的提升一体化平台通过业务财务一体化来解决管理中的难点问题，促进企业价值最大化车间采购发运应付收款 BOM/工艺项目成本总帐成本产品需求BOM采购申请车间任务外协加工质量销售订单质量管理产品发运库存在制品成本外包采购应收帐款其它项目费用项目制造成本分录分录分录完工入库材料成本 合同跟踪门户 项目管理，项目合同WBS项目交付产品需求项目收入计划工程项目销售及计划订单工程项目售后促进营销部门和财务部门协同，全力提升产品订货总量，加强回款管理加强应收款管理1.建立统一的客户档案2.建立销售员关联收款的考核制度3.随时打印应收账龄表，监控欠款情况4.共同

13、制定销售收款策略，细化收款计 划，提高预收款的比例5.及时清理坏账准备金，减少坏账风险6.建立应收应付冲抵制度通过生产、采购、销售、库管等部门的通力协作，降低原辅料及产成品库存1.建立合理的生产计划，减少车间 周转料2.促进生产消耗，提高库存周转率3.加强供应商管理，减少积压周期4.打印库龄表，减少库存占有5.启用VMI库存降低库存资金占有理顺质量管理流程，找出控制质量问题的办法，全力提高产品质量、服务质量和资料交付及时性1.在采购各个环节进行质量检查2.在生产工序、完工入库时进行 质量检查，前道工序对后道工 序负责，不合格时不流转3.建立不合格品处理流程，加快 处理速度4.明确质量事故责任，做好统计提高产品质量深化精益生产管理，提高成套交付率和合同兑现率，提高交