竞争对手分析框架(待续)

1、波特设计的分析竞争对手的基本框架1 .四大关键要素：目标一假设一 行战略一能力竞争对于在做什么和能做什么什么东西驱使着竞争对手?分析竞争对手的基本模型注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。2、未来目标1考察竞争者目标的意义：判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意；预测他们是否将改变目前的战略；评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。有助于预测他们对其他公司战略变化的反应；有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动；2如何分析竞争者的未来目标?一内容与层次未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现；分析竞争者的目标，也可以从公司

2、的不同管理层来进行：公司、业务单位、 职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对于当前和 未来目标的若干问题3业务单位的目标财务目标（公开表示或未公开表示的）竞争对于在各种财务目标之间是 如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等 等；对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、 风险期望水平组成的，竞争对于会如何平衡这些因素？竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？竞争对于是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全 体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对于是否成为市场中的领导 者？或者想当产业

3、的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否 有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常 重视？是否对经营地点有特殊偏爱？竞争对手的组织结构如何职能结构情况如何？是否设置产品经理？是 否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力 和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄 明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况）竞争对于有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人 员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如 何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞 争

4、对手的重要线索）竞争对于如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问 题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法；竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他 们最强调什么？领导层对未来发展方向的观点是否一致？ 一致的程度有多大？如果关键人 物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变 动。董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎 样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态 度以及偏爱什么样的战略方法等信息；什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？如债务合同、许可证、合资

5、合同等带来的限制。对公司的行为是否有政策、法律或社会限制？2. 4母公司对下属业务单位目标的限制如果竞争对于是某个大公司的业务单位，那么，母公司就会对她有所限制和 要求，这种限制和要求对于预测这些竞争者的行为很关键。除了上述问题之外， 还须回答下列问题：母公司的总目标是什么？由此出发，母公司要求他的业务单位作什么？母公司当前的经营状况如何（销售增长率、回报率等等）？此类情况指明了 公司的目标，而这类目标可转换为经营部门的市场占有率目标、定价决策、 产品更新压力等等；比整个母公司的经营情况差的业务单位通常会感到很大 的压力。某个业务单位在母公司总体战略中有何重要的战略意义？母公司把该单位 业务视

6、为“核心业务”还是“边缘业务”？该业务在母公司的业务组合中的 地位如何？该业务被认为是成长型业务还是成熟稳定型业务？业务单位在 战略上的重要性，对其所要达到的目标有有关键性的影响。母公司为什么要经营这项业务？（因为有剩余的生产能力、纵向整合的需要、 为了开发分销渠道、为了加强市场营销的力量等等）此类情况进一步提供了 母公司如何看待该业务部门的贡献以及对她的战略行为施加什么压力的信 息。在母公司的业务组合中，该项业务与其他业务的经济关系如何（纵向整合、 相互弥补、分担、分享研究开发）？根据这种关系，可判定母公司对该业务 单位的特殊要求。总公司高层领导持有何种价值观或信念？如技术领先、低成本等等，

7、总公司 的价值观对业务部门通常有很大的影响。母公司是否在各种业务中贯彻一种基本战略？如在业务A。B。C中采 用打广告大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。母公司对它是放任不管，很少关心？还是给予很大的关注和支持？母公司中是否有各部门的优先等级？母公司的多元化经营计划是怎样的？母公司是否打算实行多元化经营？母 公司打算怎样进入这些领域？今后是否准备把业务重点放在这些领域？母公司的组织结构是否提供了判断该业务单元在母公司的眼中的地位、目标 等方面的线索？该业务单元是直接向CEO报告还是向集团副总裁报告？（组 织关系可能揭示公司实际的或可能的战略线索）母公司是如何对部门管理层进行控制和奖罚的？

8、评审周期是多长？奖金与 工资的比例如何？奖金的根据何在？是否包括股权？这些问题通常能提供 有关业务单元的目标和行为的线索。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司的高层领导所强化的战略 行动方向，从而也就暴露出了业务单元的目标。母公司从何处招聘高层主管？现任领导是从内部提升的还是从公司之外聘 请来的？现任总裁是从那个职能部门提升上来的？（通过这些问题，可以判 断过去的战略是否能得以延续，高层领导可能偏好的战略重点）。是否存在不利于母公司整体的法规或社会敏感因素？它们如何影响业务单 元的？母公司的高层领导与该业务单元之间复杂的人际关系和感情关系如何？这些 关系暗示，该业务单元会得到非同一般的注

9、意和支持。2.5母公司的业务组合分析与竞争对手的目标当竞争对于是多元化经营的一个组成部分时，分析母公司的业务组合对于判定竞 争对手的目标是非常有用的。这种分析可提供下列信息：在维护市场地位、投资 收益、市场份额、现金流的战斗力如何。竞争对手业务组合分析技巧：母公司是按照何种标准对其业务类型进行分类的？它的分类体系是怎样的？哪些业务被视为“摇钱树”？现有业务在业务组合中的位置如何？哪些业务有机会获得高收益，哪些业务 可能需要收缩？哪些业务以一贯的稳定性表现，抵消组合中其他业务的波动？哪些业务代表着保护其他主要业务的防御行动？哪些业务是母公司进行重点投资和建立市场地位最有前途的领域？哪些业务在业务

10、组合中具有杠杆作用？这些业务经营业绩的好坏，对母公司 的稳定性、收益、现金流、销售增长、成本等等，起着举足轻重的作用。2. 6竞争对手的目标及战略定位制定战略的一种方法是，在市场中找到既能达到目的，又不威胁竞争对手的 位置。通过了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当 然，这种位置会经常变动。为了实现自己的目标，公司通过建立明显得优势，来 抵御现有竞争对手和新入侵者。竞争对手的目标分析很关键，因为它能帮助公司找到避免引发激烈战争的战略行 动。3 .假设竞争对手的假设有两类：关于自己的假设每个公司对自己的状况都有所假设，如把自己看作是产业领 袖、低成本的生产者、拥有出色的销售

11、队伍等等；这些假设将指导它的行动方式 和对事务的反应方式。例如，如果它自认为是低成本生产者，它就有可能采取 降价行动来惩罚另一降价者。竞争对于关于自己的假设，可能正确也可能不正确。 不正确定假设可能造成另他人感兴趣的战略契机。例如，假定某竞争者认为顾客 对自己具有很高的顾客忠诚度，而事实并非如此的话，那么，采取刺激性降价就 有可能是抢占市场的好方法。关于产业及同业公司的假设这可能正确也可能不正确；例子：许多公司过低 或过高估计竞争对于的实力、资源和技能。下列问题可以帮助我们澄清竞争对于 的假设或脱离现实之处。竞争对于对其成本、产品质量、技术的先进性、产品主要方面的相对地位等 等，看法如何？他们

12、把什么看成优势，把什么看成劣势？这些看法正确吗？（此类信息可从竞争对手的公开言论、领导层或销售人员的说法中获得）竞争对于对某些特定产品、某类方针政策是否有很强调的感情或历史源源? 在产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面， 他们最看重的是哪些方面？是否存在着影响竞争对于观察事物方法的价值观？竞争对于是怎样看待产品的未来需求和产业变化趋势的？它是否错误地估 计了产品的未来需求或某种趋势的重要性？（所有这些都是制定战略的契 机）竞争对于对其同行们的目标和能力是如何看待的？它高估还是低估了同行 对于？竞争对于是否仍然坚持过时的经营产业的传统思路或历史经验？如顾客都 是内行；公司必须控制产品的原料来源等等，一旦发现传统思路不再适合现 实，便可找到某些优势。竞争对手的假设可能表现在现行的战略中，并且也受到战略的微妙影响；通过对各类假设的检验，可以发现竞争对于在认识自己和环境方面所存在地 盲点或偏见，而发现盲点或偏见，就可以制定有效的战略行动。发现竞争对手的目标和假设的重要方法之一：研究竞争对于在本产业中的经 营历史。过去一段时间，竞争对手的财务表现和市场占有率的情况如何？（这是了解 竞争者未来目标的有效指南，假如过去状况比现在好，那么他会为重新提升 业绩而奋斗）。竞争对于在那块市场上失败过或挨