恒大万科平衡计分卡案例

1、恒大万科平衡卡案例LOGO HEREThis model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述一、什么是平衡计分卡Robert Kaplan和David Norton的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指 标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方而评价企业的业绩：财务方面：企业内部营运与技术方而；客户导向方而：学习、创新与成长。一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企 业战略与短期目

2、标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方而的综合业绩评 价情况。平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方而取得了实际效果。许多企业 已开始采用平衡讣分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑.石水公司.新西兰电信公司等。平衡计分卡的主娶缺点是在学习、创新和成长方血.业绩抬标体系常常前后矛盾，缺 乏明确的分界。例如：卡普兰和诺顿认为员工满总:程度、员匚建议数址以及每个员丄的收入水平 等均屈学习.创新和成长方血的抬标。然而.员匸满意程度作为企业内部营运和技术 指标也未尝不可同样.每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上.创新是一个很宽泛的概念.它涉及企业生

3、产经营的方方面面，0独界定 为一个方面的抬标似乎比较困难。二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标1.挣资产收益率1.新产品开发能力1.市场占有率1.员工满意程度2.资产负债率2.研究开发费増长率2.产品质虽等级率2.员匸流动率3投资报酬率3.产品制造周期3.客户满意程度3.员工知识水平4销售利润率4产品设计水平4.产品交送货率4.员工培训次数5.应收账款周转率5.工艺改适能力5.产品退货率5.管理水平6.存货周转率6.生产能力利用率6.产品返修率6.信息系统更新程度7.成木降低率7.机器完好率7.产品保修的期限7.环境保护状况8.营业净利额8.设备利用率8.产品维修的天数9.现金流虽

4、净额9.安全生产率注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容三、相关概念解析1.关键结果领域就重要的方面进行衡量；为确保成功，我们必须专注的方面。2.关键绩效指标只有被衡量了，才有依据来确认完成情况;关键绩效指标应衡量关键结果领域。四、关键绩效指标特征第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、万科绩效策略地图二、财务方面关键结果领域销售额利润经济增值净资产回报率 投资回报率现金流等2.财务方面核心成功促动力通过把客户群由高成本渠道 转向低成本渠道，发展渠道 组成发挥现有关系的杠杆作 用，销售新产品和新服务减少运营花费-销售、常规事务和行政管理转移产品和服务组成 产品、服务和客户的新立

5、 价战略3.财务目标和关键KPI指标增强现有产品销售 (提髙市场渗透力)通过转向提供髙附件值的产 品和服务，提髙收入生产率降低现金周转周期，提 高工作资本管理有效性建立全新的产品和服务通过实现具有竞争优势的成 本水平，提髙运营优势、降 低间接和支持性花费水平，通过注重资本投资流 程，提高资产利用率降低单位成本为现有产品和服务寻找新 客户及新市场注重股东，对股东负责i普通股回报率(%)明确我们战略能够创造的财务2每股收入($)结果!3收入/全面资产(%)明确“财务差距”，解释所需4新产品或运营收入(S)变革的重要性5收入/员工(S)构建经济模式，解释增值和回6利润/全面资产(%)报的关键动力7.

6、新产品或运营利润($)确立我们创造价值可以使用的8利润/员工(S)经营绩效杠杆(增长/回报/生9市场价值($)产率)10.净资产回报率(%)11.增值/员工($)12.全而资产回报率(%)13.所用资本回报率(%)14.边际利润诧)15.缴纳金/收入、或边际缴纳金(%)16.缴纳金/员工($)17.现金流18.股东权益/全而资产、或偿付能力(%)19.投资回报率(%)20.全而成本(S)三、客户方面1.建立万科的客户方面目标目前市场新市场基本属性独到之处基本属性独到之处质量可靠增值服务质量可靠品牌有竞争力的价环保设计有竞争力的价增值服务格建筑风格格环保设计地理位置客户关系管理地理位置建筑风格服

7、务周到服务周到客户关系管关键结果领域市场份额 客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率客户价值的普遍定理4成功的关键因素市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向贏取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户留住或保持已建立的客户关系的具体方法客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、 形象、信誉、客户关系及服务客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求5.客户目标及关键KPI指标客户目标关键KPI指标确定市场或客戸满1客户数量意度目标2市场份额(%)明确公司的客户及3年销售额/客户($)客户/市场细分4回头生意($)与财务目标联系5新客户数量/客户底数(%)(例如：增长和利6.保持

8、客户数量(No.)润来源)7完成销售额/联系销售额(%)确立每个细分市场8满意客户指数(%)的价值观点9客户忠诚指数(%)明确客户满意的驱10.客户关系紧密程度(指数)动因素以建立竞争11.客户利润(%)优势12.客户不满意见数咼(No.)13.营销支出/销售成本($)14.品牌形象指数/品牌价值(%)15.客户关系平均维持时期(No.)16.平均客戸规模($)17.客户等级(%)18.客户来访公司数目(No.)19.从联系客户到完成销售的平均时间(No.)20.服务支出/客户/年(S)内部流程方面建立万科的内部流程目标基于价值链的营运流程a)房地产一般内部流程经誉周期目标价值链应片反映主要业

9、务流程-产品开发.贏得/保持客户、交货、客户服务等 应半与主要业务流程或流程的整和相联系b)万科核心部门协同运营内部流程关键结果领域制造方而流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率损益平衡时间4.成功的关键因素明确高层流程髙层流程图 确保成功的关键流程 各种流程得关键成果优势互补、重点 及协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部 门需要特别重视产品/客户协调互助在哪些方而是保证成功的关键因素流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特 点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质呈检 査以减少返工和不准确信息流程成本：向目标客户提交髙质量产品和服务的流程 成本

10、结构的重要特性确怎结构的重要特性(例如协助速度、灵活性.效率.协 调情况等)5.内部流程目标及关键KPI指标内部流程目标关键KPI指标确泄促进客户价值1行政管理支出/总营业额(%)的内部流程价值链2流程周期(No.)(例如产品开发、贏3业务流程效率(No.)得/保持客户、交4平均投产时间(No.)货、客户服务等)5投产时间，产品开发(No.)在“拓展机会”专6.投产时间，从订货到交货(No.)题会议上重点提出7.投产时间，供货商(No.)的流程能力相结合8投产时间，生产(No.)明确必须胜于对手9一般决策所需时间(No.)的方而10.库存周期（No.）优先制定与内部流11.生产率提髙（%）程最

11、相关的一系列12.自动化程度（%）目标和指针13.IT能力/雇员数（No.）14.流程质量（指数）15.服务质量（指数）16.生产率（%）17.产品环境影响（）18.行政失误成本/管理营业额（紛19.按时交货（%）20.生产过程有害气体释放量（No.）五、战略能力方面建立万科战略能力目标关键结果领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性3.关键的成功驱动力-策略能力员工能力通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力强化员工技 能其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能 力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经 验、专有软件与专利、版权激励、授权 与调整其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略 重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作4.能力目标及关键KPI指标能力目标明确今后我们如何才能持 续提高和创造价值 结合程序目标-针对各 项核心程序目标，明确具 体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一 部分中所明确的能力差距 明确实施策略所必备的能 力技能与核心能力 知识资产与最佳操作 方案关键KPI指标T研发费用（美元）研发费用/总体费用（百分比）信息技术开发费用/信息技术费用 （百分比）4时数，研发（百分比）研发资源/全部资源（百分比）培训投资/客户（数量）调研投资（美元）&新产品辅助与培训投资（美元）开发新市