班组长能力提升-2

1、班组长能力提升讲 师：董华军日 期：2017-9-11班组长的认知班组长的素质沟通技巧班组管理234目录班组长的定义班组长在部门的层级班组长的不同立场班组长的类型第一章 班组长的认知班组长的使命班组长的基本工作守则班组长的职责及管理职能班组长的重要作用班组长的定义班组是指为了共同完成某项生产（工作）任务，而又由一定数量的操作人员或工作人员，在有统一指挥、分工明确和密切配合的基础上，所组成的一个工作集体。班组长是指班组活动中的第一责任人，一般由车间主管指派或通过选举产生。第一章 班组长的认知一般员工层班组长在部门层级执行层督导层管理层一线操作工人班组长/段长部门总领班部门经理第一章 班组长的认知

2、一般员工层班组长对三个阶层人员的不同立场执行层督导层管理层面对操作工人：班组长/段长应站在代表执行者的立场，用领导者的声音说话面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话承上启下、桥梁的作用面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话第一章 班组长的认知面对上级是执行者1、正确领会上级意图，服从上级指挥第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色2、就如何完成任务提出你的建议和所需帮助3、尽力克服困难，圆满完成任务4、及时向上级汇报任务完成情况第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对上级是责任者3、遇到困难时走在员工前面，妥善解决问

3、题2、出问题时，不推卸指责和埋怨，主动承担责任，从自身查找原因1、必须为本班组发生的所有情况承担责任第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是领导者3、利用各种方法激励员工，让他们保持自信和工作积极性2、了解每位员工特点，尽量给每个员工安排适合的工作1、为班组设立共同目标，让大家清楚努力方向4、和员工保持良好的沟通，了解他们的需求与愿望5、保持幽默良好心情，在解决困难时表现出你的热情与信心第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是指挥者2、合理分工，明确责任1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问

4、题第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是教练2、设立重点目标，制定培训计划1、善于发现员工问题所在3、选择适当的时机与方式培训4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对同级是合作者2、站在他人立场，了解他人需求，尽力配合，实现互惠1、一切从大局出发，不要只顾本班组利益3、团结互助，相互尊重班组长的类型生产技术型第一章 班组长的认知盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型可根据一线人员、设备特点，采取切实可行方法，对症下药态度强硬官僚作风，上面怎么讲就怎么做，不管是否适用得过且过，缺乏责任，做一天和尚撞一天钟，甚至钟都没有撞

5、响勤恳务实缺乏领导，什么事都自己干，最后变成什么事只有自己会干感情用事，缺乏原则，做事有失公平，难以服众优选型班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低制造成本防止安全事故发生第一章 班组长的认知长组班的1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署第一章 班组长的认知职责2、负责向上级请示汇报班组工作3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。第一章 班组长的认知班组长的管理职能计划

6、组织协调控制监督第一章 班组长的认知计划班组长的管理职能做好月度计划，每周计划，每天的计划，做到有条不紊。组织组织人员，合理编排生产。协调协调员工之间关系，工序平衡协调，提高员工工作积极性。第一章 班组长的认知控制班组长的管理职能控制生产进度。组织监督生产全过程，对生产结果进行评估。第一章 班组长的认知班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得更好；懂得提升工作效能和效率的方法；一定在制定期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交代的工作要有反馈；要有防止错误的警觉心理；做好现场5S管理；要有不断改进的工作意识；养成节约成本的习惯；班组长的重要作用0103班

7、组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行不得力，决策也很难落到实处，所以纪律，标准，制度再多，如果班组长没有执行下去，也等于纸上谈兵。班组长是承上启下的桥梁班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长即应是技术骨干，技术和管理都要精通。第一章 班组长的认知02班组长重要作用第一章 班组长的认知班组长类型班组长人数班组长人数班产量人均产量含班组长全体人均产量A型20班组长和作业人员一样2000010001000B型191人专职190001000 950C型191人专职220001158 1100请对以上三类班组长和管辖班组的工作情况做出评价。班组长的重要作用第一章 班组长的认知班组长类型班组长

8、人数管辖班组人数班产量人均产量含班组长全体人均产量评价A型20班组长和作业人员一样2000010001000班组长图有虚名，与员工一样，没有体现班组长的价值。B型191190001000 950虽设置专职班组长，但没有发挥作业。班组长作用不仅在于自己亲自做了多少工作，更重要的是班组长如何组织员工发挥积极性，创造出更大业绩。C型191220001158 1100班组长也是专职，由于班组长充分发挥了组织领导的重要作用，调动了大家积极性，结果是有目共睹的。班组长不能把自己等同于班组中的一名普通员工，应充分利用一切可利用资源，调动班组成员工作积极性，提升班组工作效率。铁匠木匠瓦匠篾匠第二章 班组长具备

9、的五将素质缝纫匠 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然职位不高，却是班组的脊梁，意思就是要求班组长在思想，管理，技术等各方面都得有过人之处。第二章 班组长具备的五将素质铁匠 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和员工打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠一样，把握好管理尺度，严格执行规章制度，产能让全体组员心悦诚服。第二章 班组长具备的五将素质木匠 班组长除了自己带头工作，还有仔细了解和准确掌握每个组员的个性和有点，以便做到使每个人都能扬长避短、各尽其能。第二章 班组长具备的五将素质瓦匠 篾匠有句行话：“编匡织箩，全在于收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班

10、组人心笼络到一处，提升班组凝聚力。第二章 班组长具备的五将素质篾匠 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让，有了这样的精神和素质，当班组长就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。第二章 班组长具备的五将素质缝纫匠第三章 班组长之沟通技巧沟通方式沟通技巧确定对象了解对方斟酌内容预定目的何时何地何种方式沟通的三个步骤1、和谁沟通标2、沟通什么3、怎么沟通第三章 班组长之沟通技巧布置工作说标准请示工作说方案汇报工作说结果总结工作说流程沟通的方法第三章 班组长之沟通技巧回忆工作说感受沟通的方法第三章 班组长之沟通技巧管理和管理者的定义第四章 班组管理现场管理的五大要素时

11、间管理现场管理的四大目标班组会议召开执行力的认识什么是 管理 部门经理、主管、领班、班组长、代办都是管理者，我们常说“干部干部，先干一步。”。也就是说在日常工作中，管理者要走在前面，起到模范带头作用，还要做好部门建设班组建设，带领大家一起把工作做好。 管理就是通过PDCA循环（持续改进）达成目标，管理就是管事管人，就是围绕现场管理四大目标，来控制现场管理五大要素。第四章 班组管理-管理及管理者的定义什么是管理者第四章 班组管理-现场管理的五大要素1、人员 人员是生产中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作，完成任务。同时

12、要调动一线人员主动性，积极性，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。2、设备3、材料 设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，使设备发挥最大工作效率。 材料是产品的构成元素，零部件的质量才能保证完成品的质量，班组长要善于把握材料的特性及变化点，做好应变管理。第四章 班组管理-现场管理的五大要素4、方法5、环境 操作方法，工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点，运用管理技术，改善操作方法，在保证质量的前提下使员工做的更轻松，更容易，效率更高，同时针对不同型号产品的特点，不断细化工艺，使工艺更合理。 生产环节对人和设备的影响都非常大，因此班组要深入开展5S活动，不断改善现场环境，创造整洁

13、明朗，有序的生产环境，确保安全，质量和效率。第四章 班组管理-现场管理的四大目标1、质量 所谓质量就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要求（包括标准要求，顾客要求，法律要求等）的程度。 质量是顾客关注的第一焦点，没有好的质量作为保证，再低的价格，再快的交期都没有意义，所以保证质量是班组长的第一要务。2、成本 通过有效管理，降低成本，把顾客的负担降低到最低程度，最大限度地提高工作附加值，提高公司的经济效益。第四章 班组管理-现场管理的四大目标3、交期 准时交货，快速交货，以足够短的交期快速满足客户的需求。4、安全 确保员工生产安全和职业健康安全，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。 班

14、组长的工作目标有很多，具体表现形式：如及时交货，减少浪费，虽然表现形式不同但都能归纳以上几方面。时间管理原则现状：要管理的事是无限的，而时间是有限的 重要但不紧急的事3次之不重要也不紧急的事4最后不重要但紧急的事2次之又重要又紧急的事1优先处理结论：抓大放小，要事优先，选择处理，重要的事计划处理， 紧急的事及时处理。第四章 班组管理-时间管理第四章 班组管理-早会方法各班组如何召开早会1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。 执行力的本质对一个企业来讲，就是落

15、实，就是如何让一件事或者一个目标在做的时候不偏离最初的设想和想法，并不断的完善，达到预期的效果。执行力: 广义的讲就是把想法变为行动，把行动变成结果。简单的讲就是把决策转化为结果的能力。第四章 班组管理-认识执行力第四章 班组管理-认识执行力执行力的三种假象： 态度等于结果 （拼命/加班不等于结果） 职责等于结果 （完成不该完成的任务） 任务等于结果 （完成任务不等于拿到结果）第四章 班组管理-认识执行力 拖拉，执行时行动迟缓；原因：性格、态度、缺乏时间概念、不知领导意图、过度追求完美对策： 三个第一、三个第二 行动第一、想法第二 速度第一、完美第二 结果第一、过程第二执行力差的具体表现： 死

16、板，像算盘一样，拨一下，动一下原因：做事主动性不够，不能举一反三对策：要不折不扣的执行，要灵活，举一反三的执行。 推诿，以种种原因拒绝服从和执行 原因：过分夸大困难，导致无法执行 对策： 今天讲明天讲天天讲 你也说我也说人人说第四章 班组管理-认识执行力执行力强的人员特征： 自动自发、主动管理、主动做事 注重细节 为人诚信、敢于负责 善于分析判断、应变能力强 乐于学习、追求新知、具有创新 对工作投入 有韧性 有团队协作精神、人际关系良好 求胜欲望强烈第四章 班组管理-认识执行力总结：员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导检查的事（检查比安排工作更重要）。员工执行力不好，是不会做，不愿做，不敢做，没时间做？(不会做是能力和培训问题，不愿做是心态问题，不敢做是授权问题，没时间做是计划问题)。奖罚不明，执行不力。加大力度奖励有结果和执行力的员工。永远不要抱怨员工执行力不好，那是领导的责任，检讨自己才有用。重用有执行力的员工，淘汰执行力不佳的员工。每月每季度检讨改善公司的制度、流程、标准、工具、方法、人才配置等执行力的障碍。领导