工作分析和职位分析要求

1、工作分析和职位分析要求工作分析和职位分析要求关于价值 价值工作分析企业管理人力资源管理人组织1+12工作分析和职位分析要求企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链工作分析和职位分析要求工作分析的价值在战略与组织管理中的价值实现战略传递明确职责边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理在人力资源管理中的价值工作设计人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训与开发职业生涯管理工作分析和职位分析要求职位分析在战

2、略、组织与人力资源管理中的地位和作用目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析工作分析和职位分析要求任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾工作分析和职位分析要求关于教材工作分析的方法与技术中国人民大学出版社（2002） 萧鸣政，曾任人大人力资源管理专业教授、博导，现任北大政府管理学院行政管理系主任、教授、博导。其科研和项目多围绕机关、军队、学校

3、和工厂，技术性和理论性较强。职位分析技术与方法中国人民大学出版社（2004） 彭剑锋，人大劳动人事学院教授，曾任人大劳动人事学院副院长。华夏基石管理咨询集团董事长，其和君创业在国内人力资源咨询界富有盛名。主要从事现代公司人力资源管理的咨询与讲学活动。工作分析和职位分析要求关于教材定位：教育部组织21stC教材内容：重在专业理论、技术方法，知识和范例以外文文献翻译和技术操作人员为主，对同学们来说生动性不足。参考文献数量：17字数：30余万价位：20定位：咨询公司管理文库内容:基于目前热门的人力资源战略性系统整合和变革，知识和范例以自身的咨询实践和理论创新为主，内容形象、生动。参考文献数量：0字数

4、：不足30万价位：88工作分析和职位分析要求关于教材综合评述：同是人大人力资源管理颇具实力的教授所著述，而且定位很好，各出所长，虽然表达方式不同，但是殊途同归，都能够揭示工作分析的内在逻辑、普遍道理和必备方法与技术。在国内工作分析领域的教科书中可以说是两本典型的教材。另外，复旦大学出版社2006年10出版人大教授付亚和工作分析，宣传规格较高，理应不错。（不可读：中国纺织出版社工作岗位分析）授课思路：课堂演示以彭氏体系为主，萧氏的以课下阅读为主。学习建议：课堂笔记、课下阅读、思考探讨。工作分析和职位分析要求讲授体系工作分析体系构建与方法选择工作分析内容的分析与表述工作分析成果的鉴定与应用工作分析

5、的背景知识工作分析组织实施与案例工作分析和职位分析要求到底什么是职位分析一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。工作分析和职位分析要求职位分析的系统模型搜集影响HR专业人员员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指

6、标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析工作分析和职位分析要求来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略

7、联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道工作分析和职位分析要求职位分析的成果（一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，（二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方

8、案、人力资源管理中的问题与解决方案等。工作分析和职位分析要求职位分析相关的概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听 。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的 咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的 咨询与投诉。职责(Responsibility)：是

9、指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。工作分析和职位分析要求职位分析相关的概念权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准(Perf

10、ormance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。工作分析和职位分析要求职位分析相关的概念职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近

11、似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。工作分析和职位分析要求工作分析常见术语de层次关系工作要素工作任务工作职责职位 职务职业职门Hr-pku工作分析和职位分析要求工作分析的历史与发展职位分析的起源与历史知识经济对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战工作分析和职位分析要求职位分析的起源与历史职位分析的起源：以泰罗的“时间动作

12、研究”为代表职位分析的发展：公平管理职位分析的兴盛：反歧视运动职位分析的成熟：管理的规范化与职业化现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的系统性职位分析工作分析和职位分析要求知识经济对职位分析的挑战何为知识型工作？传统工作知识型工作确定性的工作非确定的工作重复性工作创新性工作边界清晰边界模糊个人工作团队工作职能型工作项目型工作非专业工作以知识为基础单一技能要求多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调工作分析和职位分析要求知识经济对职位分析的挑战对职位分析本身提

13、出的挑战职位本身的不确性增加更加宽泛的职位界定团队工作和项目工作取代传统的个人职位对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源工作分析和职位分析要求如何认识知识经济对职位分析的挑战职位说明书仍然具有适用性目标职责任务职位内在结构的三个层次工作分析和职位分析要求传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工

14、作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书工作分析和职位分析要求中国企业的管理困境呼唤职位分析职位分析职业化管理队伍亟待建立职责重叠权限不明人力资源管理缺乏技术平台工作分析和职位分析要求如何应对知识经济对职位分析的挑战建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足工作分析和职位分析要求分层分类的职位说明书的特点与要求职位类别职位特点对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采用更加宽

15、泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位工作分析和职位分析要求团队工作分析法具体含义用角色分析来代替职位分析在团队中往往并不强调对成

16、员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。基于团队的职位分析所提出的要求工作分析和职位分析要求构建目标导

17、向的职位分析系统目标导向的职位分析系统模型不同目标导向职位分析的侧重点不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析导向与职位分析工具的选取基于目标导向职位说明书内容的安排工作分析和职位分析要求目标导向的职位分析系统模型 职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题工作分析和职位分析要求 在这一系统中，职位分析的关键和难点集中在四个环节的相互匹配：职位分析目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书的内容。其中，职位分析方法等的选取不仅跟分析目标有关系，同时还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。 工作分析和

18、职位分析要求不同目标导向职位分析的侧重点以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强

19、调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点工作分析和职位分析要求说明 建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任23个目标。强调这一点是为了改变没有具体目标，大包大揽的状况。 工作分析和职位分析要求不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性 工作流程职位在流程中的角色 工作权限职位设置的

20、调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责职责学习难度 工作难点关键工作行为 任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点 绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责 工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息工作分析和职位分析要求职位分析导向与职位分析工具的选取 一方面，不同的职位分析导向会产生其内在的工具需求，但另一方面，不同的职位分析方法也有其自身的适用范围，因此，只有将二者充

21、分结合，才能实现职位分析的具体目标，完成职位分析对人力资源管理基础的构建。工作分析和职位分析要求例：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责的复杂程度对业务的影响工作条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任工作指导问卷试测与修订 工作指导的类型 人数（1）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： _ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： _（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： _（4）对非本公

22、司员工的经常化直接监督 工作名称： _（5）其它（请说明） 工作名称： _ 工作分析和职位分析要求例：以组织优化为导向的职位分析问卷的开发根据组织优化的关键店确定问卷的总体维度细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目的职责描述及其定量化信息工作权限履行程序职责错误绩效改进点问卷试测与修订6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：工作分析和职位分析要求基于目标导向职位说明书内容的安排 导向 职位说明书内容项目组织优化招聘甑选培训与开发绩效考核薪酬管理核心内容 工作标识工作概要工作职责

23、组织图选择性内容 工作权限责任细分（履行程序）工作范围职责的量化信息业绩标准工作条件工作压力因素工作特点与领域任职资格工作分析和职位分析要求 职位分析的组织与实施工作分析和职位分析要求立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊断分析立项确定参与人员成立职位分析项目组探索性问卷调查文献分析职位分析计划编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通编制修订职位分析调查问卷问卷调查信息初步分析提炼（形成初稿）标杆任职者访谈信息分析处理编制职位分析问卷SMEs会议组织内部沟通定稿职位分析结果的运用职位说明书修订通用工作分析流程工作分析

24、和职位分析要求发现职位分析前期征兆1、战略空置，缺乏管理支持、落地；2、组织管理体系、业务流程运行不畅；3、组织变革、新流程、新技术引进；4、组织运行关键点无人负责、控制；5、人浮于事、职责不明；6、职位说明书虚置，与实际不符；7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础；工作分析和职位分析要求成立职位分析筹备小组确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。工作分析和职位分析要求内部操作外部咨询 技术性或程序性失败的成本较低 技术性或程序性失败的成本较高 项目范围有限 项目范围较为综合、宽泛 项目

25、需要长期、持续进行 项目是短期的阶段性过程 组织希望开发内部员工的相关技能 组织关注于项目的技术质量和水平 尽量缩小成本 固定成本实施者对组织文化、专业术语的了解对于最终结果很关键 职位分析技术的质量和外部经验对于最终结果很关键 内部人相关技术的可信度较高 需外部专家介入才能推动项目进程职位分析结果将采用定性、叙述性的表达方式 职位分析结果要求结构化、标准化、定量化工作分析和职位分析要求收集信息信息收集员为项目组提供后勤物资服务后勤人员项目时间、地点、人员等的安排协调项目协调员职位分析专业人员，信息分析处理，形成成果职位分析师项目进程控制、结果控制项目经理工作分析和职位分析要求（1）组织基本架

26、构（2）组织各环节的运行状况（3）任职者对职位的大致了解（4）针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法（5）员工对职位分析工作的认识和看法（6）对项目组的要求、意见、建议等（7）对员工进行职位分析基本知识的辅导工作分析和职位分析要求工作分析的内容工作内容：做什么工作方法：怎么做工作目的和原因：为什么做工作过程和结构：工作环节和要素工作分析和职位分析要求工作分析内容-6W1H1 、做什么（ what ） 是指所从事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2 、为什么（ why ）

27、 表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？工作分析和职位分析要求3 、用谁（ who ）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？ 从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样经验？ 从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？4 、何时（ when ）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做

28、？哪些工作活动是每天必须做的？哪些工作活动是每周必须做的？哪些工作活动是每月必须做？工作分析和职位分析要求5 、在哪里（ where ） 表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等6 、为谁（ for whom ） 是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？需要指导哪些人？工作分析和职位分析要求7 、如何做（ how ） 是

29、指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件和记录有哪些？工作中应重点控制的环节是那些？工作分析和职位分析要求职位分析的方法职位分析方法的分类职位分析方法介绍职位分析方法比较工作分析和职位分析要求职位分析方法的分类不同职位分析方法分类的依据比较分析的维度数据来源 分析深入层面数据收集方式1、组织及架构1、职位分析师1、工作职责1、观察2、培训开发需求2、直接上司2、任务2、个体访谈3、工作职责3、高层管理者3、活动3、群体访谈4、工作情景4、任职者4、基本动作4、专家讨论会5、使用器械、装备5、

30、技术专家5、工作维度5、问卷调查6、工作绩效标准6、内部培训专家6、任职者特质6、工作日志7、任职资格7、内部/外部客户7、定量定性分析7、研究文献8、关键事件 8、内部其他成员8、亲自参与工作9、工作动作及流程9、现有相关文献9、改进原有成果10、职业生涯通道工作分析和职位分析要求职位分析方法的分类通用职位信息收集方法：具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SME会议法等以人为基础的系统性职位分析方法：以人为基础的职位分析方法是任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职

31、责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。在实践中运用较多的以人为基础的系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（Job Element Analysis）、职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire）工作分析和职位分析要求以工作为基础的系统性职位分析方法：以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需的活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程

32、和后期产出。在实践中主要有以下几种以工作为基础的职位分析系统：功能性职位分析法（Functional Job Analysis）、关键事件法（ Critical Incident Technique）传统工业企业职位分析方法：是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法 （Time Study）、动作研究法（Motion Study）、标竿工作法（Work Sampling）工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍访谈法访谈法（Interview）是一种重要

33、的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。工作分析和职位分析要求访谈对象及其角色的定位管辖下级下游接收者recipient 任职者、同事co-worker提供与工作相关的直接信息上游供给者supplier直接上级supervisor获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价 提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求 从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对

34、其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议工作分析和职位分析要求访谈者的角色定位访谈者在访谈过程中所扮演的角色你的风格是如何的？工作分析和职位分析要求访谈的结构化程度访谈结构化途径同时规定问题及其答案的形式 规定收集的信息的形式规定所提问题的形式同时规定问题及其答案的内容规定收集信息的内容规定访谈过程中所提的问题的内容限制收集信息的类型工作分析和职位分析要求通用职位分析访谈流程访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈整理阶段访谈结束阶段工作分析和职位分析要求制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲工作分析和职位分析要求获取工作任务6、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整

35、个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？作为，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？接下来你会做什么？假设此刻是你典型的一个工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？工作分析和职位分析要求获取任务细节WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具工作分析

36、和职位分析要求6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问工作分析和职位分析要求访谈法优点通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。职位分析师能根据实

37、际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。工作分析和职位分析要求访谈法缺点职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。由于访

38、谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。工作分析和职位分析要求经验总结【效果】 1、访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。2、访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。3、访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。工作分析和职位分析要求【要点】 提高访谈法的效果需要把握以下关键点：1、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因

39、此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。2、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。工作分析和职位分析要求3、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。4、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。5、信息确认：访谈过程中，访

40、谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍观察法观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种。工作分析和职位分析要求观察法通用操作流程研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等工作分析和职位分析要求第一步：观察目标定位 明确职位分析观察的目的描述验证观察客体的定位个

41、体小组团队组织工作分析和职位分析要求第二步：研究设计与开发选择确定观察对象选择合适的方法：结构化VS非结构化确定观察的时间地点：典型性、经济性、全面性、民主性所需设备工具工作分析和职位分析要求第三步：观察分析人员选拔培训选拔：观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交流技能、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等过程的结构化程度观察的目的培训：对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。工作分析和职位分析要求观察过程中可能出现的错误表：观察过程中可能出现的误差和错误问题晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断刻板效应：根据整

42、体的知觉作出对个体的倾向性的判断细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：选择错误的参照系造成判断错误主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：对工作要求、环境等的判断过于趋中信息扭曲：过分迁就任职者的看法导致信息失真归类错误：对工作任务的提炼、归类发生错误工作分析和职位分析要求第四步：观察实施过程进入观察现场 相关承诺简要介绍设备安装现场记录距离交流反馈工作分析和职位分析要求观察法的优缺点比较优点真实性深度灵活性有效性缺点时间成本难度任职者反应表面性工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍工作日志法工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方

43、法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。工作分析和职位分析要求如何设计工作日志编写工作日志填写说明编制工作日志填写表格工作日志法操作要点填写辅导确定填写时间区间过程监控工作分析和职位分析要求工作日志法的不足之处无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失日志法要求

44、有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是“创造”工作活动；工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍文献分析法文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。工作分析和职位分析要求文献分析的范围内部信息外部信息工作信息工作环境描述员工生产记录

45、工作计划设备材料使用与管理制度行政主管、行业主管部门文件作业指导书员工手册公司组织管理制度岗位职责说明绩效评价公司会议记录作业流程说明ISO质量文件分权手册工作分析和职位分析要求文献分析的关键要素1、基础信息：文献分析法是职位分析最初的信息来源，我们在任何职位分析活动之前应最大限度的分析整理所有与职位有关的信息，为其他职位分析方法提供“第一手”资料。2、信息甄别：对于文献分析法所获信息应采取批判吸收的态度，切忌“先入为主” ，将旧信息作为标竿来评价新信息。3、阅读标记：在对文献进行研究时，应按照即定标准记录信息，切忌“走马观花”，流于形式。4、结果运用：文献分析所获信息是其他职位分析方法的信息

46、基础，在以文献分析所获信息为基础编制其他职位分析工具时，应注意旧信息的适度“介入”，既不要使编制的职位分析工具流于表面，缺乏个性，也不要因旧信息的大量堆积影响任职者的判断。工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍-主题专家会议法主题专家（Subject Matter Experts 简称SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，主题专家会议法就是将SMEs召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。 SME会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部外部、流程的上游下游、时间上的过去当前将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一，因此

47、除了收集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确认职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。内部人任职者直接上司曾经任职者内部客户其他熟悉目标职位的人外部人咨询专家外部客户其他组织标竿职位任职者工作分析和职位分析要求关于会议主持人SMEs会议的主持人最好是公司中与目标职位相关的中层主管人员，当然人力资源部中职位分析专业人士应对其进行专业指导和培训对讨论过程中的分歧问题，会后进行调研复核，并将结果反馈给相关人员复 核准备并分发会议所需的相关资料、表格、问卷提供资料根据与会者讨论结果对目标职位各项特征作出最后判定决 议主持人根据会议提要，提出讨论范围和讨论内容，并及时调整会议议题提出议题主持人根据会

48、议议程，逐步展开讨论，确保整个会议有秩序、有效率的进行调节进程按照会议计划，协调并召集相关人员参加会议召集会议工作分析和职位分析要求 SMEs总结SMEs会议可以运用于职位分析的各个环节，由于其具备多方沟通协调的功能，有利于职位分析结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广运用，因而成为当前最为有效、运用最为广泛的职位分析形式。其要点主要有：营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力

49、的不足，起到“标竿”的作用。工作分析和职位分析要求后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍问卷调查法问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位

50、分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式工作分析和职位分析要求问卷调查法分类（一）定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本课程要介绍的PAQ、MPDQ等。 定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。工作分析和职位分析要求（二）非结构化问卷能根据不同的组

51、织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。工作分析和职位分析要求非结构化问卷包括的信息板块基本信息职位目的工作职责绩效标准组织架构工作联系工作特征任职资格（KSAOs）所需培训职业生涯工作分析和职位分析要求非结构化问卷操作要点问卷设计问卷试测样本选择问卷发放及回收问卷处理及运用工作分析和职位分析要求职位分析方法介绍-PAQ 职位分析问卷法（PAQ）是一项

52、基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。工作分析和职位分析要求PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能板块的信息基础，例如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明

53、PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，取得很好的效果。工作分析和职位分析要求PAQ用途的发展趋势 构建能力模型 开发通用工作评价方法 工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询 人力资源信息库 工作分析和职位分析要求PAQ的结构经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含6个部分，187项工作元素。经过对大量样本进行的主成分分析，PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素的评价，以反应目标职位在各维度上的特

54、征。这些工作元素具有共用性特征，因此PAQ可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。工作分析和职位分析要求职位分析问卷法的运用 由于PAQ的专业性，因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式： （1）工作维度得分统计报告 （2）能力测试估计数据 （3）工作评价点值工作分析和职位分析要求工作维度得分统计报告维度典型性潜在压力环境信息互换决策使用工具知觉解释.01-2.14六 .14.04五.03-.25四.36.

55、42三.19.80二.02-.22 一标准误差标准分部分 999080706050403020101百分比 某职位工作维度得分统计分析报告工作分析和职位分析要求PAQ小结PAQ作为一项结构化的以人为基础的职位分析方法，可以为企业构建全面系统的人力资源管理体系的提供强大的信息支持。这一系统包括人员甄选配置、开发培训、职位评价、职位分类和薪酬等人力资源管理功能板块。PAQ在统一收集信息基础上，通过进一步的个性化分析，为各功能板块提供精确的、可信的以及简单直观的职位信息。工作分析和职位分析要求在管理心理学界，人们通常将PAQ视为过去60年来在人力资源管理心理学研究领域的15个里程碑之一，这一评价充分

56、肯定了PAQ的权威性和科学性。显然，对PAQ的认可是建立在与其他职位分析方法比较的基础之上的，在最近的一项职位分析方法比较研究中，职位分析采用13个评价要素分别对PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等职位分析进行评价，结果表明除了“内容效度”以外，其余要素的评分均高于或等于其他职位分析方法。工作分析和职位分析要求PAQ采用的职位分析评价要素职位分析方法评价要素（13）信度（12）构想效度（10）结构效度（9）预测效度（8）内容效度（7）样本规模（6）所需培训（5）使用者接受度（4）标准化（3）职位多样性（2）适应性（1）操作性工作分析和职位分析要求职位分析方法比较适用的工作类型、人力资源功能

57、领域使用过程中的关注点。工作分析和职位分析要求职位分析方法适用的工作类型比较适用于各类工作FJA中高层管理职位MPDQ操作工人与基层管理职位PAQ中高层管理职位SME会议法除操作类工作以外的所有工作职位信息问卷（PIQ）除操作类工作以外的所有工作非结构化问卷法适用于各类工作工作日志法工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员观察法适用于各类工作访谈法适用的工作类型方法工作分析和职位分析要求职位分析方法适用的HR功能领域比较职位评价工作分类工作描述CITARS TTAJEMFJAPAQ观察法SME会议问卷法访谈法工作设计绩效评估工作规范人员流动HR规划培训开发HR功能领域工作分析和职位分析要

58、求职位分析方法使用关注点比较CITARS TTAJEMFJAPAQ观察法SME会议问卷法访谈法样本规模标准化时间成本信度职位多样性关注点工作分析和职位分析要求职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。比如直线管理者从向下属传递组织期望的角度，认为工作描述重在对工作目的和职责的详尽描述。而人力资源专家则可能从职位评价与薪酬决策的角度来考虑问题，要求工作描述中要包括职责的重要程度和复杂程度等定量信息，

59、同时还要求有关工作负荷、工作环境的信息。工作分析和职位分析要求根据用途选择职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作

60、条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价工作分析和职位分析要求根据职位类型选择职位描述的内容项目管理职位专业/技术职位操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域工作分析和职位分析要求一、 工作标识职位基本信息职位分析的基本信息职位名称 职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码一、 基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄 谦职位等级高级主管