基于企业战略的年度培训规划与预算编制

1、讲师：周昌湘 老师日期：2012年11月16日基于企业战略的年度培训规划与预算编制2012/12/161战略培训2周昌湘简介现任:名仕硕学领袖学院资深培训师大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工商总裁班讲座讲师台湾中山大学、长荣大学EMBA班讲座讲师曾任：统一企业、联强国际、普华永道人力资源总监15年台湾、10年大陆各地、台资、陆资、外资企业管理训练、人力资源管理辅导顾问2012/12/162战略培训著 作大陆：台湾：2012/12/163战略培训课程大纲一、企业经营战略与培训发展 企业发展阶段人力资源战略分析 培训必须跟绩效挂勾 中国企业培训现况的点评二、构建战略培训体系 以年度绩效目标为方

2、向 以企业核心需求为重点 以员工职业发展为内容2012/12/164战略培训课程大纲三、建立培训体系的实务操作 2013年度战略目标确认 2013年度培训计划设计 2013年度培训执行实操 2013年度培训预算编列 2013年度培训评估作业四、问题讨论2012/12/165战略培训一、企业经营战略与培训发展 企业发展阶段人力资源战略分析草创期成长期成熟期衰退期2012/12/166战略培训一、企业经营战略与培训发展正确的培训观念建立对员工而言？对企业而言？培训是福利？还是？是另一份薪资？ 大家来讨论！2012/12/167战略培训一、企业经营战略与培训发展企业的学习力企业竞争力迅速学习新知有效

3、应用成立学习圈、知识管理库 成就人才力！2012/12/168战略培训一、企业经营战略与培训发展根据盖洛普（Gallup）顾问公司的研究调查：提供学习与成长机会的得分位于前25的企业他们的要比最后25的企业获利能力高出10，顾客参与度和忠诚度分数高出9原因：在于员工的投入程度增加2012/12/169战略培训一、企业经营战略与培训发展培训发展把事做对战略管理做对的事績效評估成果检讨与修正战略性培训系统把对的事做对，并持续改进提升此能力2012/12/1610战略培训一、企业经营战略与培训发展 培训必须跟绩效挂勾 培训应该要能帮助企业完成绩效任务企业绩效表现跟员工是否培训成功有关例如：生产车间的

4、产品质量跟员工5S培训有关 销售业务客户流失跟没上VIP客户管 理有关2012/12/1611战略培训组织绩效与培训的关系 在岗员工培训？以工作轮调来改善技能？企业合理化？(自动化取代人力资源)雇用有适当职能的新员工？非劳动市场竞争下的薪酬？不适当的激励？(例如：工作负担过度？)不适当的组织结构？不适当职能与技术的人力资源？无效的领导？以不良的的技术限制来甄补人员？不良产品？(无市场需求)？不充足的財務資源？低绩效人力资源？不良的或有瑕疵的材料/零件？不良或无效的设备？组织的绩效产生差距原因？培训流程S1S2S3S4说明：S1分析S2规划S3输送S4评估循环执行2012/12/1612战略培训

5、培训循环圈Plan 计划关注培训规划与企业营运发展目标之关连性以及训练体系之操作能力Outcome成果着重培训成果评估之等级与完整性、及培训之持续改善D esign 设计 着重培训方案之系统化设计（含利益关系人之参与、与需求之结合度、遴选课程标准、采购标准程序）Do执行强调培训执行之落实度、培训纪录与管理之系统化程度Review查核着重培训的定期性执行分析、全程监控与异常处理2012/12/1613战略培训 明确性 连接性 系统性 能 力計 划(Plan)设 计(Design)执行(Do)查 核(Review)培训 质 量计 分 卡（PDDRO）成 果(Outcome)培训方案的系统设计 利益

6、关系人的过程参与 培训需求的导向 培训产品与服务购买程序的规格化 培训内涵按设计执行的落实程度 培训纪录与管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理 培训成果评估的等级（多元性）和完整性 训培系统的一般性功能（多元回馈，以利 训练之持续改善）2012/12/1614战略培训一、企业经营战略与培训发展培训评估方法课后立即要交出心得供大家分享在工作上可用的计划或作法年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得 实务：培训行动计划表2012/12/1615战略培训中国企业培训现况的点评存在的问题2012/12/1616战略培训反向思考：为什么培训沒有效果？为什么培训没

7、有效果？需求目标定位讲师教材組织主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人资结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务內容2.表现方式单调3內容不符需求2012/12/1617战略培训一、企业经营战略与培训发展对培训的误区培训当作解决公司常年积累管理问题培训当作改变员工心态的灵丹妙药培训当作解决员工能力的唯一方法教育与培训的观念认识不清2012/12/1618战略培训一、企业经营战略与培训发展对培训的误区担心人才培养后流失

8、不愿投入培训投资重视培训意识还不高,口号大于实际重视总裁、总经理自我的名校学习忽视其它培训2012/12/1619战略培训一、企业经营战略与培训发展对培训的误区重视短期、立即的培训回报忽视人才的长期发展将讲座、论坛、大会当成培训主要方式忽视课堂式主体培训培训集中生产、技术等专业忽视综合管理能力培训2012/12/1620战略培训二、构建战略培训体系以年度绩效目标为方向具体讨论年度绩效的目标内容目标的项目重点、量化指标现有人力、能力评估完成目标的可能性找出中间的差距 导引出培训内容2012/12/1621战略培训二、构建战略培训体系以企业核心需求为重点成功因素企业核心竞争力的维持与创新核心知识、

9、技术的长期积累形成知识库全球视野观摩学习就是培训2012/12/1622战略培训二、构建战略培训体系以员工职业发展为内容重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标职业生涯目标设定I到T到M的三部曲短期目标三年之内掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通培训学习新业务知识，参与专业项目建设等2012/12/1623战略培训二、构建战略培训体系中期目标十年以内根据公司人才培养制度制定具备较宽的专业知识和足够的知识深度专业技术达到何种职称，技能达到何种等级写作、发表或出版哪些文章书籍等长期目标十年以上在组织内、社会地位方面取得何种成就薪酬方面达到什么水平等2012/12/1624战略培训三、建立培训体

10、系的实务操作 2013年度战略目标确认 2013年度培训计划设计 2013年度培训执行实操 2013年度培训评估作业2012/12/1625战略培训一)建立培训需求来源的资料库公司内：1）组织：理念、任务、价值、目标战略 2）工作：工作说明、工作品质、生产力 3）个人：价值观、向心力、绩效、士气 4）资料：绩效评估资料、缺勤率、离职率 去年检讨、学员意见、学员报告公司外：法令、经济、社会、同业、培训机构（二）需求调查：（对各级主管、部门、员工）问卷、访谈、会议、座谈（四）需求确认：1.确认方式： 经营管理会议、人评会、培训委员会、其它2.确认结果：确定需要用训练为解决问题的途径、确定主题、找出

11、优先培训主题、拟定计划草案、概估所需预算、确认（评鉴）分析资料、调研资料及资料来源的可靠度（三）需求分析：汇总各种调研资讯、归纳、分析培训规划过程2012/12/1626战略培训 基层主管培训需求问卷这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费心力指导，就能顺利完成工作2.我清

12、楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他们共同参与，并征询意见4.我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而安心离开6.我对于繁复的信息能简单归纳，使之清晰易懂2012/12/1627战略培训(中阶主管培训课程需求问卷)单元课 程 名 称时数目 的很需要需要不需要第一部管理的基础管理的基本概念使管理者了解其任务，应有之基本态度，并检讨自我管理能力组织的原则了解组织运作之原則，以促使有效运作组织力量50组织检讨与再设计从动态变化环境出发，了解

13、组织如何适应狀況作改善与再设计第二部工作改善工作安排之改善了解职务分配、充实职务之作法与改善工作方法之改善研究依改善順序來改善工作方法并培养问题意识发挥创造力了解如何运用创造力來改善工作工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部工作管理计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令了解工作分配与下达命令之方法10控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式2012/12/1628战略培训(中阶主管训培练程需求问卷)单元课 程 名 称时数目 的很需要需要不需要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议

14、手法第四部部属培育13如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力之培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力之培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力 第五部人际关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气第六部管理的展开20领导2认识领导心态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用2012/12/1629战略培训包

15、括四个步骤：1.列出具体限制，如经费、合适的员工与教练、员工的心态与态度等2.选择适当的途径：如何的计划是适当的、由谁来提供等，典型的途径有在线学习、离线课程、师徒制度、工作指导、自我训练、远距学习3.界定计划内容4.选择计划提供者培训设计规划2012/12/1630战略培训因应发展需要需快速复制制度及人才：1.大同小异：可将制度层别，大同部分放诸天下皆准，整理成可原封移植之骨架，再因应当地需求予以调修增补，保留符合特色之小异2.八分标准，二分弹性：凡稳定、没问题、可控制、者订成标准，余保留弹性授权主管依职掌判行。这也是八分科学，二分艺术的管理真谛，过则僵化，不及则乱。案例2012/12/16

16、31战略培训3.分段派工：任何工作可分三段一、重复性工作80%以上，可照表（SOP）操作，一至二周可熟练二、调整性工作约15%，可依教战手册（Q & A）练习，一至三月可应变三、异常处理不足5%，视个人资质及造化，需三月至一年累积经验，但不影响派工案例2012/12/1632战略培训评估程序必须确保培训的有效性，并符合短期目标检视程序与内容包括：受训者的满意度受训者在知识技能上的增进程度受训者在工作上的绩效受训者在管理上的满意度对公司所产生的影响培训结果评估2012/12/1633战略培训课前课后问卷，评估上课效果学员上课前都自以为了解，或一知半解，心态上较轻忽，若以课程内容设计问卷课前先让学

17、员填写，可收注意效果课后相同问卷再填一次，可算出上课进步之成效并作为日后讲授内容之修订参考案例2012/12/1634战略培训以AT&T公司为例将主管的工作进行分析，并编成管理教材例如：把管理工作分为问题分析、会议主持、沟通等若干任务，再将每一个任务分成许多步骤，并清楚的列出每一个步骤的执行标准。确认比对是否达标！案例2012/12/1635战略培训内部讲授，评估学习及扩散效果学而时习之要求学员将所学消化吸收后，向内部相关成员讲授（讲一堂课胜过听十堂课），并接受学员个别评分尤其针对基层人员由内部讲师以共同语言及切身实例讲授案例2012/12/1636战略培训三至六月间交心得报告，评估运用效果

18、学以致用每一学员（含内部扩散）须于三至六月间，针对所学运用于工作之项目及效果，提出心得及评估（若有改进须反映在财务报表上）作为日后参训及栽培之依据，并将运用效果与绩效指标结合案例2012/12/1637战略培训如何建立企业学习圈(一)智能型手机案例：企业可以将应用程序软件市集App Store(Market)中，免费或付费的软件转为学习资源。例如：行业新闻、专业论坛、最新文摘、语文学习工具等，要求员工集体下载，成为基本学习平台。制作学习内容时，以符合实时需求为原则，最长不要超过十分钟，最短甚至只有半分钟。案例2012/12/1638战略培训(二)建立知识库编撰每日新知汇编提供给实时更新让大家能

19、够随时掌握最新信息(三)建立跨空间的沟通环境透过现场影像、照片传送后，让总部专家或主管给予建议指导，最适合在职训练，减少错误解决问题。案例2012/12/1639战略培训企业、部门知识宝库建构：标准流程、专家系统知识管理的形成顺序：现在实际作法有何可改善创新之处如何改善创新改善后如何做案例2012/12/1640战略培训案例：某企业集团为保存及传承累积30余年的核心技术知识及经验，积极推动知识管理，将这些know-how转化为集团发展和创新的基础作法：定期办理训练与研讨会，并积极建构系统平台及订定相关作业要点。为传承及发展关键专业技术能力，还制订专家黄页管理作业要点，建构专业技术人才库，以加速

20、蓄积人力资本案例2012/12/1641战略培训(二)为鼓励表现绩优的单位及员工，并制订知识管理推动奖励要点奖励措施具体效果：该集团目前正逐渐迈入退休潮，大量人力更迭对经验传承造成冲击，有了知识管理将减低经营风险。案例2012/12/1642战略培训年度培训计划的制定架构计划重点摘要前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议2012/12/1643战略培训年度培训计划的制定架构计划重点摘要(Executive Summary)把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管时间并加深对计划的印象及争取支持重要数字及行

21、动加以列出只要一页(One page原则)2012/12/1644战略培训年度培训计划的制定架构前 言为什么要提出此培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现况分析(以往训练执行状况)2012/12/1645战略培训年度培训计划的制定架构计划目的与培训需求陈述计划目的说明计划的重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序2012/12/1646战略培训年度培训计划的制定架构培训目标与分项培训计划目标三层次思考维持、 改善、创新分项培训计划的展开列出行动计划及时间表2012/12/1647战略培训年度培训计划的制定架构研拟培训目标与战略1. 维持性目标确保员工具备公司要求的能力知识

22、、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2. 改善性目标提高效率要求、学习新技能 提升解决问题能力3. 创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力2012/12/1648战略培训年度培训计划的制定架构培训计划分类(1)1.依培训体系展开培训计划阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划2.依组织层次区分全公司培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划2012/12/1649战略培训培训计划分类(2)依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划依项目(项目)别区分全面质量提升培训计划 企业再造培训计划依对策别区分接班人培训计划 储备干部培训计划员

23、工生涯发展计划2012/12/1650战略培训培训政策（一）高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向国际化：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。2012/12/1651战略培训培训政策（二）中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业能力，形成自身的核心专长和竞争力。2012/12/1652战略培训培训政策（三）基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层

24、面向组织化：使基层人员和工人能够认同企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育组织人的精神风貌、工作作风和行为方式。2012/12/1653战略培训年度培训计划（格式）项次训练类别训练名称训练目的及内容说明训练日期训练时数训练地点参加人数费用预算总经理培训委员会直属主管人力资源部门单位别：年度别2012/12/1654战略培训销售人员年度专业培训计划表(例)课程代号课程名称日期讲师训练对象上课地点备注S0011.基础销售技巧班5/2731内聘业务同仁总公司与分公司3月份程由直销人员试上，各分公司上课时间另定。S0022.新进业务人员训练10/15内聘新进业务同仁总公司S0033.目标设定3/9内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕S0044.电话营销2/106/16内聘全部业务代表及电话营销人员总公司与分公司S0055.如何举办产品说明会每季一次内聘全体同仁及其它有兴趣同仁总公司与分公司S0066.激励与引导5/147/16内聘二年以上业务主管总公司与分公司S0077.保险公司的下线人员开发6/209/20内聘业务同仁总公司与分公司S0088.时间管理8/27内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕2012/12/1655战略培训年度培训计划的制定架构工作小组及任务