单个项目管理过程概述(67p)课件

1、单个项目管理过程终端软件部第1页，共68页。CONTENTS目录1项目的三大特性2管理的基本原则3项目的五大过程组4九五至尊表第2页，共68页。项目是为创造独特的产品，服务或者成果而进行的临时性工作。-PMBOK Guide第四版什么是项目第3页，共68页。项目的临时性临时性明确的开始、结束时间临时的项目团队目标达成 正常结束需求不存在目标不能达成买方便利终止临时性并不意味着时间短项目成果一般不具有临时性第4页，共68页。项目的独特性独特的可交付成果有形的产品无形的服务能力其他成果独特意味着不确定性，不确定性就需要进行风险管理项目间相似或者重复的元素，不能改变项目的独特性第5页，共68页。项目

2、的渐进明细性1，项目特点：随时间推移、情况明朗、信息增加，而逐渐细化出来2，项目计划需逐渐细化项目目标产品范围项目范围逐渐明细范围潜变第6页，共68页。管理学与项目管理的关系统计学运筹学微观经济学制度经济学领导激励沟通管理学基础第7页，共68页。什么是项目管理项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求项目管理通过合理运用和整合42个项目管理过程得以实现42个项目管理过程归类于五大过程组第8页，共68页。管理一个项目的要求识别需求-核心在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果

3、而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素管理的价值在于提高效率和降低风险范围质量风险资源进度预算干系人第9页，共68页。管理基本原则之目标管理目标管理(Management by Objectives, MBO)彼得.德鲁克1954年在划时代著作管理的实践中提出一种以建立目标体系为基础的管理方法只有得到管理层的支持，自上而下推动才有效目标管理三个基础步骤：建立切实可行的目标目标分解即阶段性衡量实施纠错行动直至实现目标Peter F. Drucker, 1909-2005, 现代管理学之父第10页，共68页。制定目标的SMART原则SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Ac

4、hievable可达成的Relevant与愿景相关的Time-bound一定时限的 针对目标的制定指导，最经典的莫过于SMART原则，它是一个很实际、很方便的实施原则。“工作将于时间前完成，达成成果，以作为衡量标准”第11页，共68页。项目目标的特性多目标性对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。优先性 项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样。层次性 项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的战略布标，也要有较低层次

5、的具体目标。第12页，共68页。管理基本原则之PDCAWiliam E. Deming 1900-1993戴明环第13页，共68页。项目管理的“三重”约束 项目经理就是负责以下各方的平衡范围质量风险资源进度预算干系人时间成本范围质量具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂第14页，共68页。项目生命周期的特征程度高低启动项目组织准备执行项目工作结束项目项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件时间项目不是在终点失败，它们的失败在起点变更代价成本与投入水平干系人影响力、

6、风险与不确定性第15页，共68页。几种典型项目的生命周期需求分析概要设计详细设计编码测试发布需求规格说明书架构文档源代码详设文档测试报告产品瀑布模型线性模型(传统生命周期模型)第16页，共68页。几种典型项目的生命周期V 模型需求分析概要设计详细设计编码单元测试集成测试系统测试验收测试第17页，共68页。几种典型项目的生命周期增量模型分析设计编码测试分析设计编码测试分析设计编码测试第1个增量的发布第2个增量的发布第n个增量的发布迭代模型初始计划计划需求分析设计实施部署测试评估配置与变更管理环境第18页，共68页。项目成功项目完成 项目成功项目成功的考核标准：范围质量风险资源进度预算干系人满意

7、项目成功的要旨选择使用的过程来实现项目目标使用经定义的方法来满足要求 建立并维持与干系人的适当沟通与互动 遵守要求以满足干系人的需要和期望在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务和成果。做天难做四月天，蚕要温和麦要寒；出门望晴农望雨，采桑娘子盼阴天；神仙也有为难时，何况我等凡夫俗子。第19页，共68页。项目管理五大过程项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。项目启动计划过程监控过程执行过程收尾过程第20页，共68页。项目管理过程过程就是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。过程

8、是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。输入（有形或无形）处理（使用工具与技术）输出（有形或无形）ABCD过程有技能，受过训练的积极人员定义任务之间关系和规程和方法工具和设备第21页，共68页。五大过程组之启动过程组 启动过程组 正式开始项目或项目阶段授权、定义一个新项目或现有项目的新阶段划分阶段多阶段启动：确认最初决策的合理性/保证符合预定的业务需要/成功标准/审查干系人影响/决定是否继续项目干系人参加：提高主人翁意识/更易接受结果/更易对项目满意第22页，共68页。五大过程组之规划过程组 规划过程组 确定目标和范围，细化分解行动路线界定项目目标并分解为一系列活动明确主要

9、活动间的相关性，据此排出网络计划图对各个活动所用的时间和费用进行估算，制定进度和费用计划制定项目团队的组织结构和沟通计划制定项目的质量保证计划制定项目的风险管理计划滚动式规划第23页，共68页。五大过程组之执行过程组 执行过程组 根据计划行动按照项目计划统一实施项目活动并协调相关资源该过程还要按范围说明书实施经过审批的变更项目进行到15%后绩效就是稳定的第24页，共68页。五大过程组之监控过程组 监控过程组 监控行动和计划偏差，并采取纠正措施监控项目执行情况并发现潜在问题按项目计划和项目基准来监控项目活动对项目变更进行控制文档与过程控制静态文档是行为依据需求分析报告、设计及计划文档、各项规范、

10、会议纪要等动态文档是过程记录如：变更申请监控整个项目工作(启动、规划、执行、收尾)第25页，共68页。五大过程组之收尾过程组 收尾过程组 正式验收产品或成果，并结束项目或项目阶段项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进行)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档经验教训最佳实践项目收尾团队解散行政绩效第26页，共68页。项目管理过程间的作用关系在实践中，各过程(组)间相互重叠与作用各项目管理过程组以其产生的输出相互关系多阶段项目中，各过程在每一个阶段中重复进行项目管理的整合性要求监控过程组与其他作用所有过程组相互作用计划执行启动过程收尾过

11、程监控过程 规划过程执行过程(PDCA)进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目第27页，共68页。九大知识领域关系概要如何实现项目目标？(整合管理)(范围管理)做什么？什么时间做？(时间管理)什么要求做？(质量管理)多少成本做？(成本管理)谁来做？内部成员(人力资源管理)如何沟通？(沟通管理)外部组织(采购管理)如何促进项目成功，避免项目失败？(风险管理)第28页，共68页。 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组4. 项目整合管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段5. 项目范围管理范围计划、范

12、围定义制定工作分解结构核实范围范围变更控制6. 项目时间管理定义活动、排列活动顺序估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划进度控制7. 项目成本管理估算成本、制定预算成本控制8. 项目质量管理质量计划编制实施质量保证实施质量控制9. 人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设、团队管理10. 沟通沟通管理识别干系人沟通、协作计划信息发布、管理干系人期望绩效报告11. 项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险12. 项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购九五之尊表第29页，共68页。制定项目章程正式批准(签字)项目或阶段的文件记录

13、能反映干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新产品、服务或成果在项目执行组织与发起组织(或客户)之间建立起伙伴关系项目章程的批准，标志着项目的正式启动在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前项目章程的象征意义大于其内容本身，项目经理应该引起高度重视，因为它是项目团队的护身符！第30页，共68页。制定项目章程过程制定一份正式批准项目或阶段的文件，记录能反映干洗人需要和期望的初步需求。输入项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出项目章程项目工作说明书(SOW)对项目索要提供的产品或服务的描述内部项目，由项目发起者或资助人

14、提供外部项目，作为投标文件的一部分，有客户提供包括：经营需要、产品范围说明书和战略规划第31页，共68页。制定项目管理计划概述 过程定义：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 过程作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据 项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式 编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾 项目管理计划需要不断更新来渐进明细 更新有实施整体变更控制过程进行控制和批准 项目集中的项目管理计划需要和项目集管理计划保持一致第32页，共68页。制定项目管理计划过程定义：准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。输入项目章

15、程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出项目管理计划不要担心计划无法执行，要相信：真正正确并让人彻底理解的东西是没有人会反对的第33页，共68页。项目管理计划构成项目管理计划项目基准范围基准进度基准成本基准项目管理子计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划HR管理计划风险管理计划需求管理计划质量管理计划过程管理计划沟通管理计划采购管理计划配置与变更配置管理计划变更管理计划第34页，共68页。指导与管理项目执行概述 项目管理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书所定义的工作 项目执行还需要 实施已批准的纠正措施以使语气的项目绩效符合项目管理计划(改

16、变现实符合 计划，一般只针对进度和成本)- 实施已批准的预防措施以降低潜在的负面结果出现的可能性(问题发生前)- 实施已批准的缺陷修复申请以改正正在质量过程中发现的产品缺陷(只针对质量问题) 收集项目工作绩效信息第35页，共68页。制定项目管理计划过程输入项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断项目管理信息系统输出可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)第36页，共68页。监控项目工作概述 对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程 贯穿于项目的整个生命周期 持续的监督可以使项目管理团队对项目的进展状况有清晰的了解 手机、度量和发布

17、绩效信息 对被度量项及发展趋势进行评估、以改进绩效第37页，共68页。关于监控项目工作 把当前项目绩效和项目管理计划进行对比 评估当前绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施 分析、跟踪并监控项目风险，确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测 提供预测以更新当前的成本和进度信息 监控变更的实施第38页，共68页。监控项目工作过程输入项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断输出变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)重点关注： 依据项目管理计划，比较实际的项目绩效 评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行

18、动第39页，共68页。实施整体变更控制概述 项目变更是对项目计划的改变，由于极少有项目能够完成按照原来的计划安排运行，因此，项目变更不可避免。 然而，无约束和无止境的项目变更对项目的危害是巨大的，必须对变更进行有力管理，因此，变更控制必不可少。 整体变更控制贯穿于项目生命周期的全过程，基于项目的执行情况的不同层次上进行一系列项目变更管理活动。第40页，共68页。变更管理活动 对关闭整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行 迅速地审查、分析和批准变更请求 管理已批准的变更 仅允许批准的变更纳入管理项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性 审查已推荐的全部纠正措施和预防措

19、施，并加以批准或否决 协调整个项目中的各种变更 完整地记录变更请求的影响第41页，共68页。实施整体变更控制过程输入项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断变更控制会输出变更请求状态(更新)项目管理计划(更新)项目文件(更新)第42页，共68页。结束项目或阶段概述 完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段 在项目结束时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现 项目经理需要审查项目管理计划，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束 如果项目完工前提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因第43页，

20、共68页。变更管理活动 对照需求，确认工作都已完成 完成采购收尾工作 完成产品的正式验收和认可 移交已完成的项目产品 完成最终的绩效报告 为项目文件编制索引并存档 更新公司的经验教训知识库 释放资源第44页，共68页。结束项目或阶段过程输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产工具与技术专家判断输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产(更新) 结束项目或项目某阶段中所有的活动，正式收尾该项目或项目阶段第45页，共68页。收集需求概述 业务需求 整个组织的高层级需要 干系人需求 干系人或干系人群体的需要 解决方案需求 为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性(featrues

21、)、功能(funceions)和特征(characteristics) - 功能需求是关于产品能开展的行为 - 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量 过渡需求 从当前到将来所需的临时能力 项目需求 项目需要满足的行动、过程或其他条件 质量需求 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准第46页，共68页。收集需求过程输入项目章程干系人登记册工具与技术访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法输出需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵第47页，共68页。定义范围概述 是制定项目和产品详细描述的过程 在规划过程中，由于对项

22、目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围 应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素 项目经理经常抱怨进度计划不切实际，进度计划的不切实际的过错应该算在项目经理头上，因为他们没有遵循做计划渐进明细的原则 定义范围的过程随着项目的进展而不断地反复进行第48页，共68页。定义范围过程输入项目章程需求文件组织过程资产工具与技术专家判断产品分析备选方案识别引导式研讨会输出项目范围说明书项目文件(更新)定义：描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中第49页，共68页。创建工作分解结构概述 工作分解结构是面向可交付物的层次结构，是

23、对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解 WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，最底层的WBS单元叫工作包，是进度安排、成本估计和监控的基础 项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才进行WBS，这种技术叫“滚动式”规划第50页，共68页。创建工作分解结构过程输入项目范围说明书需求文件组织过程资产工具与技术分解输出工作分解结构工作分解结构词典范围基准项目文件(更新)定义：把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更容易管理的项目单元，它组织并定义了整个项目范围。第51页，共68页。核实范围概述 核实范围是取得厉害关系者对已完成

24、的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程 核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意 核实范围与实施质量控制的不同 - 范围核实主要关心验收可交付成果 - 质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求 - 质量控制一般先于范围核实第52页，共68页。核实范围过程输入项目范围说明书需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工具与技术检查输出验收的可交付成果变更请求项目文件(更新)定义：发起人和客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目范围的过程。是项目干系人正式接受项目范围的过程如果项目被提前终止，项目确认过程应当建立项目完成程度方面的文档第53页，共68页。项目时间管理概述时间是最

25、稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。-彼得.德鲁克时间的特殊性 - 不可再生 - 最容易衡量的一个指标时间管理的层次 - 项目级的时间管理具体活动的完成情况 - 部门级的时间管理阶段点(或里程碑)的完成情况 -公司级的时间管理阶段点或整体完成情况质量范围成本时间第54页，共68页。 定义活动1 控制进度6 估算活动资源3 估算活动持续时间4 制定进度计划5 排列活动顺序2第55页，共68页。项目成本管理概述 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也要考虑到项目决策对成本的影响 通常预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行，但有些项目如固定资产投资项目

26、，可在项目成本管理中进行预测和分析 项目是成本中心，而不是利润中心 成本来源于活动资源的消耗 管理目标：确保在批准的预算内完成项目 成本和范围、时间要综合考虑。第56页，共68页。 估算成本1 制定预算2 控制成本3第57页，共68页。项目质量管理概述 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其定义的需求 项目质量管理在项目环境内使用政策与程序，实施组织的质量管理体系；并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动 项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面 质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果而定第58页，共68页。 规划质量1

27、 实施质量保证2 实施质量保证3第59页，共68页。项目人力资源管理概述 传统人事管理把人当做成本 现代人力资源管理把人当做资源 项目HR不按理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成 项目团队成员在规划阶段就参与进来，有助于他们对规划工作贡献专业技能，也有助于增强他们对项目的责任感 项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队，负责项目管理与领导活动 项目发起人应与项目管理团队一起工作第60页，共68页。 制定人力资源计划1 建设项目团队3 管理项目团队4 组建项目团队2第61页，共68页。什么是沟通管理？确保及时、正确地产生、收集、发布、

28、存储和最终利用项目信息一个不是技术方面的专家但具有优秀钩工能力的项目经理可以在项目上取得成功，而一个不具有良好沟通能力的技术方面的专家却不能项目经理的大多数时间和精力是花在沟通上面的，而不是自己动手去解决问题项目经理是组织专家来做事，而不是自己亲自做事据统计，商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理94%的时间用于沟通；美国联邦品保机构将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。第62页，共68页。 识别干系人1 发布信息3 管理干系人期望4 报告绩效5 规划沟通2第63页，共68页。项目风险管理概述风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响项目风险源于任何项

29、目中都存在的不确定性 - 不确定性不论是正面还是负面的影响 - 不确定性是项目环境的一个显著特征项目的独特性是导致项目充满风险第64页，共68页。 规划风险管理1 监控风险6 实施定性风险分析3 实施定量风险分析4 规划风险应对5 识别风险2第65页，共68页。项目采购管理概述 采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程 对采购的基本要求必须满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求 采购中的角色买方：甲方、委托人、被提供人卖方：乙方、供应商、承包商 采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则第66页，共68页。 规划采购1 管理采购3 结束采购4 实施采购2第67页，共68页。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去