策略联盟个案讨论课件

1、我國策略聯盟模式及個案討論Chapter4-+2022/8/51第1页，共65页。一、國內策略聯盟模式種類二、垂直式聯盟-實例介紹三、水平式聯盟-實例介紹四、不對稱聯盟-實例介紹五、策略聯盟關鍵成功因素Chapter Outline2022/8/52第2页，共65页。The Three Models of Strategic Alliance 垂直式聯盟互補組合型產銷分工型私辦共用型2022/8/53第3页，共65页。The Three Models of Strategic Alliance 水平式聯盟工研院主導型產能互補型財務互補型2022/8/54第4页，共65页。The Three M

2、odels of Strategic Alliance 不對稱聯盟戰鬥品牌聯盟2022/8/55第5页，共65页。垂直式聯盟類似垂直整合的一種聯盟方式，個別企業分別從事本身所專長的價值活動，透過聯盟方式，連接不同的價值活動，完成一完整的商業行為技術上不同且分散在個獨立企業個體之生產、分配、銷售及其他經濟性過程，以聯盟方式加以整合Definition of Strategic Alliance Model2022/8/56第6页，共65页。垂直式聯盟之優點精兵政策，發揮最拿手之項目避免市場因素之不確定性降低個別企業之營運風險減少企業各部門之營運成本取得特殊之競爭地位Definition of S

3、trategic Alliance Model2022/8/57第7页，共65页。互補組合型產品具有互補效果訂定統一價格，以成組產品方式銷售組合成較完整之產品，可採取共同行銷方式開拓市場節省成本、增加競爭力缺點非契約化之誠信原則為主主觀判斷，非正式評估缺乏雙方保障Three types of Strategic Alliance Model2022/8/58第8页，共65页。互補組合型實例-單車零件業69年台灣取代日本成為全球最大自行車輸出國，80年以後為最高單價自行車供應國但有高達30%成本費付給日本品牌島野 （SHIMANO）變速器，其控制90%市場，更進一步控制台灣自行車市場島野生產之重

4、要零組件分別為變速器、大齒盤、鍊條、飛輪、曲柄等零組件組成傳動系統台灣捷安特（Giant）與島野形成聯盟關係另再與中下游廠商形成聯盟，生產相容性高產品，以逐漸擺託日本之控制Three types of Strategic Alliance Model2022/8/59第9页，共65页。互補組合型實例電源供應器生全實業僅生產之單一產品民國81年為開拓市場銷售管道及節約成本，以非正式方式的互補聯盟將產品（主機板、外殼）組裝後行銷歐美組成完整之package後，每單月可達成5,000件以上之績效Three types of Strategic Alliance Model2022/8/510第10页

5、，共65页。產銷分工型限於資源有限之中小企業，無法自行獨立進行研發、生產及行銷限於規模有限之企業，無法有效經營各司其職、透過聯盟完成一系列營運活動，將所有資源投注於營業範籌以達成質量兼顧Three types of Strategic Alliance Model2022/8/511第11页，共65页。實例-強塑寵物玩具業本身為生產塑膠射出成型產品工廠以現有機器及剩餘產能考量，並增加營業收入受限於規模、資源、專業經驗與能力不足，無法自行開發或包辦所有過程另尋求設計公司負責專業設計、貿易商或行銷公司負責行銷或帶回歐美流行之玩具樣品Three types of Strategic Alliance

6、 Model2022/8/512第12页，共65页。實例-單車椅墊傳統為人工方式拉編產生目前本土之椅墊生產業者將廠房移至勞力便易之中國大陸或東南亞國家，產業外移對產業技術升級並無幫助召集廠商研究發展自動化機器為解決方式，或以產銷分工解決研發、資源及能力不足之問題Three types of Strategic Alliance Model2022/8/513第13页，共65页。私辦共用型不論大至共用平台或小至零組件，只要是許多企業所共用，透過小型聯盟方式，共同出資，交由一家企業或工廠負責該項產品之開發與生產，完成後再將一定數量及品質之產品，分售給聯盟廠商均可稱之優點解決某項產品缺貨之困擾共同開

7、發某項產品可降低開發或生產成本，減輕廠商負擔Three types of Strategic Alliance Model2022/8/514第14页，共65页。實例- 新林科技新林科技代理美國Western digital 的晶片組，其所推銷之晶片組產品卻因廠商的公板無法配合產出時程如期出貨，而產生問題新林科技採取主動協調，選擇數家聯盟合作之對象解決問題，其標準如下:與新林來往的熟客戶技術水準一致有能力接收新林移轉之技術聯盟經費-每家廠商出15萬元之開發技術費Three types of Strategic Alliance Model2022/8/515第15页，共65页。實例- 新林科技

8、權利與義務新林科技負責公板開發，約定一定數量及品質之成品(晶片組及公板)賣給參與聯盟之廠商，公板賣價只計算人工及材料費新林公開公板之設計線路圖，開發後期讓各廠商派員學習製造技術，將技術確實移轉各廠商履行購買義務，並派員學習公板製造技術此案訂定正式合約，獲得高層充份授權，合作成功Three types of Strategic Alliance Model2022/8/516第16页，共65页。水平式聯盟整合類似的價值活動，擴大營運的規模，達成規模經濟之優點，以降低固定成本投資之比例多為同業間之合作，非上下游之合作優點集中不同企業的資源，進行更有效之運用減少重複投資及浪費原為競爭對手的企業，對外

9、競爭時可產生一致之行動Three types of Strategic Alliance Model2022/8/517第17页，共65页。研發主導型研究機構將研究所累積的研究經驗與專利成果擴大應用，發展出某些技術構想或更高精密度產品計畫，由研發單位之市場服務部所屬之企劃推廣單位提出聯盟計畫企劃處邀請有興趣之廠商參與，再進行集資計畫，辦理說明會，確立成員後，組成共同開發委員會進行組織分工聯盟組織可依不同產品或技術需求或所欲達成之結果分為不同之組織功能Three types of Strategic Alliance Model2022/8/518第18页，共65页。例-工研院主導型組織單位分為

10、技術開發組、產品企劃組、推廣組、產銷組負責工作執行聯盟方式缺點因執行時站在工研院立場思考而無法與業界需求達成一致而導致廠商產生信心不足解決方式配合產業公會辦理專案推廣或說明會舉辦業者座談會調查訪問進行需求分析Three types of Strategic Alliance Model2022/8/519第19页，共65页。實例-第一代筆記型電腦由政府結合產業公會主導產品開發的一個成功案例，工研院電通所於78年所整合聯合國內46家業者之力量(每家出資120萬元)，共同分工(主機板、機構與鍵盤組、電源組、測試組、電磁干擾組等)，開發出第一代筆記型電腦，再將工研院之技術成功地轉移給民間公司聯盟初期

11、已有一明確目標，即79年12月參加美國之電腦展，但後來聯盟亦產生部分問題(如熱心投入花費時間過多、廠商進度及品質不一、出差無代理人、離職無人交接等)Three types of Strategic Alliance Model2022/8/520第20页，共65页。實例-第一代筆記型電腦聯盟推動者需具備有力之條件，否則成員地位一致，難以吸引他人加入，雖勉強成軍，容易因缺乏穩定性而瓦解工研院係公共財，不應作共同研發產品商品化的聯盟活動，以免打擊領先的廠商，產生濟弱擊強之現象，應只進行單純核心技術研發工作，再將技術成功地轉移給民間公司。反對者則認為政府只進行核心技術研究工作，只有中大型業者才有能力

12、接收技術轉移，似乎不公平。Three types of Strategic Alliance Model2022/8/521第21页，共65页。產能互補型為生產或作業之策略聯盟，透過此方式取得生產規模經濟或減少產能的閒置廠商接受訂單數量過大或過小，可透過聯盟方式分包或轉包給其他較小廠商缺點技術層次低，廠商容易自曝短處利益衝突時廠商為自保而互相猜忌廠商品質觀念不一致，交貨期限無法掌握，導致合作困難，因此政府應建立CNS標準規格Three types of Strategic Alliance Model2022/8/522第22页，共65页。實例-達生機械業務內容-自行車之拼裝及整車外銷，為OE

13、M之型態100%產品全部外銷至日本、美國、歐洲等國家60%之零件自國外進口年營業額變動很大，產能變動幅度很大由於時間或產能因素，無法獨力供應，與其他廠商共同生產Three types of Strategic Alliance Model2022/8/523第23页，共65页。實例-達生機械訂單太大或太小，均可能將其轉包給關係良好之下游廠商彼此關係為非正式契約，並非穩定之訂貨與供貨關係Three types of Strategic Alliance Model2022/8/524第24页，共65页。實例-廣輝電子與日本夏普(Sharp) 廣輝投資興建第五代 TFT-LCD 面板廠，日本夏普則

14、投資第六代 TFT-LCD 面板廠，雙方形成產能互補情形，廣輝並評估投資第六代以後TFT面板廠的可行性。日本夏普持有廣輝股權高達 7%，為僅次於廣達的第二大股東，雙方達成產能互補投資協議，將由日本夏普投資第六代廠，廣輝則視情況而定。Three types of Strategic Alliance Model2022/8/525第25页，共65页。實例-廣輝電子與日本夏普(Sharp) 廣輝為國內現有產能最小的 TFT 面板廠，廣輝在日本夏普技師的進駐下，第五代 TFT 面板廠將在明年 4 月量產，成為國內第一座量產的第五代廠。日本夏普將在明年第四季量產第六代 TFT-LCD 面板廠，也是全球

15、首家表態進入第六代的廠商Three types of Strategic Alliance Model2022/8/526第26页，共65页。財務互補型(型式一)二家小型公司在資金不足時，不一定能達成某項交易，買方需要較長之付款期限，賣方需要較短之收款期限經由產業中之其他大廠，或對該產業熟悉之金融公司提供資金，以促成該項交易買方先開票據給中介公司，領取貨物賣方透過中介公司獲得較短期限之票據中介公司從中賺取利息，但有風險存在Three types of Strategic Alliance Model2022/8/527第27页，共65页。財務互補型(型式二)二家公司或廠商之財務並非很充裕，彼此

16、交易時，採取以物易物之方式，購買彼此之產品在金額之給付方面利用沖銷方式，降低對現金之需求，免除對現金之籌措，不僅達成財務互補並達成交易Three types of Strategic Alliance Model2022/8/528第28页，共65页。不對稱聯盟-戰鬥型品牌產業中市場占有率高，走高級定位之企業，藉著進入本身產品定位以外的市場區隔，達成排擠和打擊其他想要進入市場的競爭者藉著推出不同的品牌，進入新的較低價位之市場區隔，在不損害原有品牌形象之下，以戰鬥品牌方式推出較低價位之產品，可兼顧原本品牌之高級形象，並打擊競爭者。策略聯盟的模式即是在戰鬥品牌策略或利益的考量下與其他廠商進行合作關

17、係Three types of Strategic Alliance Model2022/8/529第29页，共65页。實例產業中市場占有率高，走高級定位之企業，藉著進入本身產品定位以外的市場區隔，達成排擠和打擊其他想要進入市場的競爭者藉著推出不同的品牌，進入新的較低價位之市場區隔，在不損害原有品牌形象之下，以戰鬥品牌方式推出較低價位之產品，可兼顧原本品牌之高級形象，並打擊競爭者。策略聯盟的模式即是在戰鬥品牌策略或利益的考量下與其他廠商進行合作關係Three types of Strategic Alliance Model2022/8/530第30页，共65页。互補組合型合作目的(機會、策略

18、)專業化生產，以集中資源達到技術提昇降低成本，將原為各別獨立之運輸成本，經由組合方式節省倉儲及運銷成本技術獨立，例：在單車產業中，各廠之零組件(單車變速器)製造及銷售若能取得一致共識，以成套方式銷售，可避免各廠在單打獨鬥遭到削弱力量。The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/531第31页，共65页。互補組合型合作對象(選擇方向)判斷原則：以廠商之生產能力、技術能力及市場占有率，產品是否互補等執行作法有效關係：取決於合作對象之產品設計能力、生產規模、市場能力及財務狀況、產品訂單量是否足以維持合作對象之合理利潤互信關係：信用往來

19、狀況、成立共同銷售部門或共同出資，共同監督The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/532第32页，共65页。互補組合型政府輔導角色個別產業或不同產業間之互補活動，依其特性由產業內個別廠商自行組成，政府不宜涉入成效控制取決於銷售利潤之分配、品質管制、產品交貨期首要工作為制定合理公平之利潤分配制The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/533第33页，共65页。產銷分工型合作目的活動專業化：產銷分工方式將生產歸生產，行銷由專業人員負責提高產品附加價值，經由產銷合

20、作使生產廠商專注生產水準及品質提昇提，縮短生產者與顧客間之距離，產銷合作減少中間商之剝削The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/534第34页，共65页。產銷分工型合作對象產銷專業分工能力：以專業分工水準評斷企業個體是否具備使合作達成預期效果之足夠能力The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/535第35页，共65页。產銷分工型執行作法(有效關係)發展初期植基於高級人員之經營理念、眼光、對市場之信心發展中期以後，關心合作所得利益是否在彼此經營所得中占有相當比

21、例聯盟之成功關鍵因素：行銷主導型(市場取得)、生產主導型(生產規模經濟、特殊生產技術)、研發主導型(產品生命週期更替、新產品設計研發)The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/536第36页，共65页。產銷分工型政府輔導角色扮演中介立場：以輔導或鼓勵方式促進產銷單位合作，例如：輔導成立工會、成立專業行銷公司、研究發展中心、形成中衛體系成效控制造成強勢產品以滲透市場-自創品牌此種聯盟之益處：價值活動(產銷長短處)直接互補、因聯盟帶來know-how、資訊及管理之交流、採取行動與優勢之選擇創造競爭力The Key factors

22、of Success in Strategic Alliance2022/8/537第37页，共65页。產能互補型合作目的控制產量及生產成本大廠或大企業：維持穩定之產能，利用小廠或小企業吸收訂單變動的產量小廠或小企業：與大廠保持長期而固定之關係，透過大廠獲得訂單，增加或穩定收入The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/538第38页，共65页。產能互補型合作對象同一性質、同一產業且屬同一市場之小廠商 ，有剩餘之產能可支援大廠之生產活動小廠之製程具有相當彈性，可配合大廠之訂單要求The Key factors of Succes

23、s in Strategic Alliance2022/8/539第39页，共65页。產能互補型執行作法比照中衛體系，有一個中心廠之大廠找尋衛星工廠之小廠進行合作小廠具備符合水準之設備與技術、有良好之品質控制，其品質標準與大廠具有共識小廠生產彈性良好，可符合大廠交貨期限大廠應提供穩定之利潤給小廠，必要時可提供財務支援The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/540第40页，共65页。產能互補型政府輔導角色主動促成聯盟，提供工廠資訊以增加廠商結盟比照中衛體系之輔導方式，給與資金融通、稅賦減免、投資抵減政府邀集各類之專家學者，對廠

24、商進行品管輔導The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/541第41页，共65页。產能互補型成效控制大小廠商間達成專業分工，大廠接單，小廠吸收變動訂單在成本及品質上增加競爭優勢，進而增加大廠之接單能力，擴充市場占有率The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/542第42页，共65页。研發主導型合作目的降低研發成本與風險掌握產品推出之時效加強產品操作性功能創造或改良製程增加設備生產力The Key factors of Success in Strategic

25、Alliance2022/8/543第43页，共65页。研發主導型合作對象-技術發展聯盟新產品研究製程聯盟技術商品化之協定雙邊工程協定授權許可合資發展協定The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/544第44页，共65页。研發主導型執行作法(一)技術研發項目是否符合市場需求-目標市場是否明確聯盟成員之選擇-評估其過去經驗及經營績效、可能帶來之問題與困擾聯盟資源之募集與運用控制-考慮發展所需經費、各廠需負擔金額、經費申請、發包、付款等、中途退出之經費索回事宜The Key factors of Success in Strate

26、gic Alliance2022/8/545第45页，共65页。研發主導型執行作法(二)參與聯盟之成員數量控制-成員過少，經費負擔過重；成員過多則管理不易。聯盟成功後產品價格可能導致惡性競爭聯盟管理-成立委員會組織，隸屬於工研院或產業公會。有足夠之行政經費聘任幹部，擔任溝通協調之工作任務工研院之盟主角色-資源(研發技術、經費、管理)愈多，維繫成員合作與仲裁之力量愈大，聯盟成功之可能性愈高The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/546第46页，共65页。研發主導型政府輔導角色公共財-由國家預算全額分擔，將研發成果轉移至企業界，

27、以提昇國家整體利益擴散財-由工研院擔任盟主，納入可能之研究夥伴，部分預算來自於聯盟成員，共同開發研究私有財政府有必要介入者，可有工研院擔任盟主，事先規劃納入可能之聯盟成員，所有經費由全體加入者分擔，共同開發The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/547第47页，共65页。研發主導型政府輔導角色輔導時宜同時兼顧大小企業公共財、擴散財與私有財三類之介入深淺有別某項科技已有領先廠商，則工研院可替代聯盟出面購買研究成果亦可以單純之市場交易解決爭議，由價格機能決定The Key factors of Success in Strate

28、gic Alliance2022/8/548第48页，共65页。工研院主導型成效控制當發展有初步成果之後，為擴大預期利潤，聯盟盟主由工研院易主政府輔導成立其產銷聯盟，交由如中小企業處、外貿協會、產業公會等機構繼續相關事宜The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/549第49页，共65页。私辦共用型合作目的就召集廠商而言藉由提供完善之解決方案，進行零件產品之拓銷加強與客戶間之往來關係就會員場商而言縮短研發時程，掌握行銷時效共同分攤發展經費，降低生產成本與研發風險The Key factors of Success in Stra

29、tegic Alliance2022/8/550第50页，共65页。私辦共用型合作對象上下游形成一種聯盟關係，解決生產技術之困擾上游廠商為產品去化，主動找尋該產品的潛在可能客戶下游廠商為掌握時效，推出最終產品，故維持聯盟關係會員廠商之技術水準需相同，以確保利益一致The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/551第51页，共65页。私辦共用型執行作法召集廠商對於聯盟資源運用及控制權力，相對較大聯盟運作期間各會員廠商應被公平對待與分配聯盟之運作應由召集廠商指定高階管理者負責聯盟運作期間應資訊公開聯盟運作期間會員廠商應持續投入，並順利移轉聯盟發展之技術The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/552第52页，共65页。私辦共用型政府輔導角色技術較簡單且特定資金需求較少牽涉之技術不具策略性政府機構不宜介入The Key factors of Success in Strategic Alliance2022/8/553第53页，共65页。私辦共用型成效控制(一)特定技術之解決大廠本身應有該等技術之專業人才進行結盟前詳細評估成功發展所欲完成技術之可行性明確定義技術問題的