管理学复习指导

1、管理的概念管理一一在一定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和 控制，通过对组织资源的优化配置，以有效实现组织的目标。管理的性质管理的二重性：管理的自然属性管理的社会属性管理的职能指管理所具有的管理本质的根本属性及其所应发挥的基本效能。计划组织领导控制管理者的技能（1）概念性技能指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力；（2）技术性技能指从事管理范围内的工作所需的技术和方法；（3）人际关系技能（4）诊断技能指管理者可以通过组织内部各种现象来分析研究问题的本质，并提出解决问题的方 案。（5）分析技能指管理者在某一形势下鉴别各种问题的能力。西方传统的管理科学管理理论一般管理理论

2、行政组织理论现代管理的发展趋势1、从科学管理到文化管理2、创新管理3、从“硬件”管理到“软件”管理4、可持续发展管理5、风险管理6、信息管理7、员工充分参与常见的一种分类方法，把环境分成三大类，宏观环境、微观环境、组织内部环境，SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。组织文化的特征：1、整体性2、差异性3、人文性4、时代性组织文化的基本功能1、导向功能2、约束功能3、激励功能4、完善功能企业对社会应负的责任具体表现为以下几方面：经济责任法律责任道德责

3、任自我约束责任(三)计划的性质目的性。组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨 在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。主导性。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进 行，是进行其他各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。普遍性。计划工作的核心是决策，而各级主管人员的工作中始终存在着决策问题， 因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。经济性。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体 现在有形物上，还包括满意度这类无形的评价标准计划的作用弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来

4、是不确定的。计划 工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。因此需要周密、细致的预测，制定相应 的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使 将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价 取得预期的结果。有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。 由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中 解放出来，而将主要精力放在随时检查计划来，放在对未来不确定的研究上。这既能保 证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯

5、性，使得组织 经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效、经济地组织 经营管理活动的工具。有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。 控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准， 是控制的基础。计划工作的步骤机会分析确定目标确定计划前提提出可行方案评价备选方案选择方案制定派生计划编制预算 决策的含义决策的定义:指组织或个人为实现某一目标，在两个或两个以备选方案中选取一个最 佳方案并组织实施过程。可以理解如下：决策方案选择前一定要有明确的目标。决策必须有两个以上的可行方案。决策要进行方案比较，选择一个满意的方案。

6、决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的特点目标性。目标是组织在未来特定的期限内完成任务程度的标志，是拟订未来行动方 案，评价和比较这些方案的标准，是检验活动效果的依据。组织决策的目的是为了实现 组织目标。可行性。决策方案的拟订和选择，不仅要考查采取行动的必要性，还要考查决策实 施的限制条件，组织决策应该适应外部环境，符合组织内部发展规律，具有可操作性和 可行性。选择性。决策的实质是多种方案的选择，因此必须事先提出多种备选方案，提供方 案选择标准和选择方法。满意性。选择组织活动方案，通常是依据满意性准则，而不是最优化准则。过程性。决策是一个过程，而非瞬间的行动。组织决策往往是一系列决策的

7、综合， 其中的每一项子决策都要由众多人员参与，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评 价、选择，再到执行结果的评价，这些步骤形成一个过程。动态性。决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。决策 者需要随时监视和追踪环境的变化，使组织活动与环境协调，实现动态平衡。目标的作用灯塔作用。目标主要为管理工作指明方向。管理是一个为了达到一定目标而协调集 体活动作出的努力的过程。如果不为了达到一定目标，就无须进行管理，因此，目标的 作用首先在于为管理工作指明方向。激励作用。目标对组织成员具有激励作用。从组织成员个人的角度来看，目标的激 励作用主要表现在：人只有明确了目标后才能调动起潜在的

8、积极性；个人只有在达到目标之后，才会产 生成就感和满足感。当然，要使目标对组织成员具有挑战性目标的执行者明确。组织的每一层次的每一项目标，都必须同具体的工作部门或个人 的责任挂钩。目标标准明确，即所期望达到的数量或质量界限必须清楚。有些目标本身就是数量指 标，如产量、销售额、利润等。但也有相当多的目标难以数量化，如“为民造福”，“提 高员工素质”等，对这类目标应尽量设法使目标衡量标准详细、具体些。实现目标的 时限明确。要求在什么时间内达到目标，必须在设立目标时加以说明。保证措施明确。要有明确的配套保证措施，确保目标的实现。先进可行原则。组织设立的目标，既要有先进性，又要有可行性。先进可行性包含

9、 两层含义：一是目标的标准要先进合理。目标的标准如果太高，员工可望而不可即，则 会使员工失去信心而放弃努力。如果太低，员工不需要努力就可达到也不具有鼓舞作用。 合适的标准应该是大部分员工经过努力可以达到而不努力则达不到的水平。二是实现目 标的方式、手段、途径是可行的，有可操作性。否则，无法操作实施的目标是毫无意义 的，这种可行性既包括经济可行性、技术可行性，也包括政治、法律的可行性。民主性原则。组织目标的设立，不能凭管理者的主观决断，一定要充分发动员工的 积极性和民主性，认真听取不同意见，集思广益。这样制定出来的目标才能保证其科学 性和客观性，也能够让组织成员接受。组织的目标是要靠组织成员的共

10、同努力实现的， 只有组织成员参与制定，并为全体成员所接受的目标，才能保证目标的实现。全局性原则。组织目标的设立实际上是一项系统工程，在目标的设立过程中一定要 坚持全局性原则。所谓全局性原则就是要做到局部服从整体，小目标服从大目标。三、目标管理的实施过程目标的制定与展开目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过努力能够实现。目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。目标期限要适中。目标设置的期限尽可能与年度预算或主要项目完成期限相一致。目标数量要适中，一般要把目标限制在五个以内。影响集权与分权的因素主要有以下几种：决策的代价。政策的一致性。组织的规模。组织的成长

11、方式。管理哲学。管理人员的数量及素质。控制技术与手段。组织设计的原则目标任务原则管理幅度与管理层次原则统一命令统一指挥原则责权利对等原则明确分工与协调原则集权与分权相结合原则人力资源配置的步骤个人一岗位动态匹配模型主要包括以下主要步骤与成分：人力资源规划。职位空缺申请与审批。工作分析。人才测评。招聘与配置。动态优化与配置。人员配备的原则因事择人原则；因事择人是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标 准的各类人员。因才起用原则；指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。用人所长原则；用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。动态平衡原则；处在动态环境中的组

12、织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求 也是在不断变动的。领导的权力基础1）法定权力。法定权力是指组织内各管理职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力 是组织的等级指挥链所固有的。（2）奖赏权力。奖赏权力是指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任 何令人愉悦的东西的权力。（3）强制权力。强制权力是指扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。 这些权力的行使都是与其所担负的工作和职务相关的。专家权力。专家权力是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。提倡“内 行当家”，其道理之一就在于此。（5）非权力性影响力。领导者本人的素质与行为（品德因素、才能因素、知识因素、

13、感情 因素和作风因素）密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。管理方格理论领导生命周期领导权变理论需要层次论双因素理论激励模式理论公平理论强化理论沟通方式（一）口头沟通方式（二）书面沟通方式（三）非语言沟通方式非正式沟通指非正式的组织结构建立起来的信息沟通渠道，非正式的传递的效力远远超 过正式方式。控制与计划、组织和领导的关系工作控制与组织的关系（1）控制对组织行为的调整和修正，有利于组织适应多变的环 境。（2）在复杂的组织活动中，需要控制来协调各部门的关系。（3）组织管理的失 误，需要控制来调整和修正。控制的目标1、限制偏差的累积有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取矫正

14、措施，以防 止偏差的累积，而影响组织目标的顺利实现。 2、适应环境变化任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化， 并对这些变化所带来的机遇或威胁作出正确、有力的反应。控制的特点1、管理控制具有整体性2、管理控制具有动态性3、管理控制是对人的控制并由人执行控制4、管理控制是提高员工工作能力的重要手段控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的：1、确立标准2、对照标准，检查实际绩效3、分析原因，采取措施反馈控制、同期控制和前馈控制协调的含义协调作为管理的一个职能，是理顺组织内外关系，消除不和谐、不平衡状态，加强各方 合作，以便为实现组织目标创造良好环境的过程。协调

15、的作用有效调动组织内外的力量，形成解决问题的“合力”消除各种矛盾优化组织资源配置，提高管理效率形成融洽、和谐的工作氛围改善组织形象，拓宽发展道路协调的原则既要保证组织目标的实现，又要保持组织活力的原则互相尊重与包容的原则兼顾各方利益，互相让步的原则追求长远效果，建立协调机制的原则讲求效益的原则协调的方法制定科学、合理的规章制度。与合作伙伴建立利益共同体。形成各种互助和自律型组织。发挥非正式团体的作用。通过调解和仲裁解决问题协调的方式平衡各方利益。在工作过程中出现的各种矛盾、冲突大多源于各方利益划分不平衡。树立正确的观念。协调着眼于确保整体性、根本性的利益，有时要求人们作出局部 的、暂时的牺牲。

16、创造融洽的文化气氛。协调的成功以互相信任为基础，互信的形成有赖于组织内部 融洽的文化氛围。（4）直接采取协调行为。在工作过程中为解决问题，可以依据规章制度直接采取行动影 响人员，使之能够协调一致。合理组织生产过程的基本要求连续性：指生产过程的各个环节在时间上和空间上是紧密衔接比例性：指车间之间、车间内部各工序之间在生产能力上要保持适当的比例关系平行性：一是组成产品的各个零件和部件同时在各个生产环节进行生产;二是在大量或 成批生产条件下，同种产品或同种零件也可以同时分散在各个环节生产_均衡性：指企业及其各生产环节在相等的一段时间内，出产相等或递增数量的产品，_ 适应性:指生产过程为了适应市场不断

17、变化而不断改变产品品种时，能以最少的投资和 最短的时间适应这种改变的能力生产调度工作的要求计划性:生产调度工作必须以生产作业计划为依据，以保证全面完成生产作业计划为目 的。预防性:要能准确预见可能发生的偏差或脱节现象，及时采取有效措施，做到防患于未 然。集中性:各级调度人员是同级生产领导的助手，在生产副厂长领导下，按各级领导人员 的指示，行使调度职权，发布调度命令。及时性:对生产过程中各种问题的发现和处理，及时反馈。群众性:调度人员要随时了解群众的意见和要求，使调度工作具有广泛的群众基础。生产进度控制投入进度控制:指控制产品（零部件）开始投入的日期、数量和品种是否符合生产作业 计划的要求。同时，也包括原材料、零部件投入提前期，以及设备、劳动力、技术组织 措施、项目投入使用日期的控制。生产进度控制:指控制产品（零部件）的出产日期、生产提前期、出产量、出产均衡性 和成套性等。3工序进度控制:指产品（零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控 制，主要用于单件生产、成批生产中。人力资源管理的职能有五个方面：人力资源配备、人力资源开发、人力资源评价、人力 资源保持和人力资源关系。工作分析是指收集、分析和记录工作相关信息