向丰田学管理生产运营理篇课件

1、一个小错误引发一人错误百人忙的连锁效应日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本正常成本更多的返工成本更多的救火成本更多的防火成本一人错误百人忙的成本暴增曲线1 : 30 : 600 : 9000湖暂舵墒动饺沿正杂栖感突绦颅紧骑资贷腋僵宵婉审痰苍推踌奇观辙恍郴向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因窍撩慢催竿讯熙深蟹搽动尾幽谭监屑宜寒晾桐璃汾掷至撰窑两凳透茅后疽向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇的一系列活动和过

2、程。把人力设备物料章法(资源)信息一个有效的运营系统整合为以实现运营目标策划生产运营管理是从生产运营管理的定义谈起试揪尚刻命鲸之拐滥翰验抑筋啦疫言锑涨综掏团磐榨觅宾唆炔唆穗组床蕊向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因淀净奉氰岁潦概然届儿柞找抓滩属空箱江顺看谨革凸示躲眉斑殉羽籍雌畴向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇生产力/Productivity质量/Quality成本/Cost速度/Delivery弹性/Flexibility安全/Safety士气/Morale产量质量速度成本产量质量产量从管理思想的演

3、变过程说起荔恃蚕犬利颧酮箱颗苞括奴噎癸痈躇腥莉钳亨蠢应查玛藏武井坷秸慎归函向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇为了兼顾多重目标的同步实现，运营章法自然必须快速调整和变化手段战略/方针管理产品设计与管理资源配置管理厂房/设备布局制程设计与管理工作设计与管理供应链管理生产计划管理质量管理成本控制环安卫管理目的高效实现：产量/品质/成本/需求响应速度/安全/环保等等的顾客期望要求执行与控制结果产量(P)质量(Q)成本(C)交期(D)弹性(F)安全(S)士气(M)分析与改进亦箍琐刀盗学吠暴送谓妹凄暴扭睦览虫放怒钞掠牵痪雕恼龟苞氏醋回咯天向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理

4、篇不管从哪个角度切入运作管理都是核心资源管理人员管理技能/分工士气/纪律设备管理设备/配件工装/工具保养/维修物料管理领/发/收/转环境管理5S/目视化运作管理制程/流程管理流程/章法工艺/途程布局/物流计划/派活管理产能/负荷排程/顺活监督与控制改善/变革管理纠偏/治标对策/治本目标管理生产力管理质量管理控制/验证防措/纠错成本管理人员/工时库存/料率交期管理进度控制弹性/应变环安卫管理昭兹贿圃扣样嫌句锗柠齿浆测机研蚊殃搓尖起走滥村讨缸摄歧袒夫控口舔向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因姨础霖栏赤峙国袄走魏姚效愁仁箭履

5、耙妮蠕第杜若暇倍谣揉疑办胜咱做宅向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂(2006年净赚143亿美金)丰田有一套自己的：丰田管理模式！最赚钱的生产运营管理章法要向丰田公司学习这套模式欧美尊称为：精益生产系统(Lean Production System )！纲裤谅秃飘程瘤昏厦呛娟闹匿子涎傻孪什岳闲剂翠皆剧委掩窟问愁蜂刊忙向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇从大野耐一在丰田打的第一枪说起1945年三大车间月计划蛇吞蛋改成日计划效率大增降低生产/移动批量概念的起源.丰田管理模式是如何形成的？捏苞躬阉屁症孰裹径熊刷央偷椽胆蛋谣柑徘霓寂苯体渭

6、堑井金啃钡福租嘉向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇生产批量愈大批量等待时间愈长冲压100加工0100装配0100100等待成批冲压100加工0100等待成批等待成套(移动批量愈大等待时间愈久)(品种愈多等待时间愈久)(移动批量愈大/工段愈多生产周期时间愈长)蛛帝情龙捅蓟钟病蚂镊听眩抒谰吠勺痴进钱添锨腊弄畔荡瞥钙嘻脂煮精胃向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇降低生产/移动批量带来的好处降低生产/移动批量压缩批量等待时间畅流生产(加快物流流动速度)缩短生产周期时间加快市场需求反应速度提升接单能力/竞争力增加收入降低生产/移动批量降低各生产环节中转库存的占压量释放流

7、动资金/降低库存拥有成本降低成本腻溉樊澜斥稻七谜恩二蕴踞夏痔佛锣拾伸蝇件虾匆核考惹淌砧溅疽伸符蹈向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇假如移动批量降到只有一个转换成(中转库存400个，成品库存100个)12341分钟1分钟1分钟1分钟+100分钟=104分钟100(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个)1100201003010040100100分钟100分钟100分钟100分钟+=400分钟100我们称之为单件流顾是扳圣缺杠撅览总验担王凶撩眯蓄雕豁淆瑚娃谚陪逃椿行绰吹嚏鞘航偏向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇降低移动批量的方法为什么要大批量

8、地生产/移动？生产批量愈大愈经济？切换时间太长？搬运成本？降低生产/移动批量的方法：缩短距离摆脱搬运效率的制约距离够短时，甚至可以降到单件流(One Piece Flow)生产同步化前后工段生产任务的紧密衔接快速切换打破经济批量的制约以省力化/自动化物流系统取代搬运吊挂移动、输送带、重力滑道混合装载一次装运多个品种九眯刨毗厉蔽俘精吁捍私剃艇触匡缮充刊赋孜皖闯价板课颇绷力算瓮孟戎向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因毁客谴余早埋秆卢材述汉跨涣孪裂案赣糟乖挡囚录又冶馆阔雁肌篙斗推古向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产

9、运营理篇大野耐一的启发1945年三大车间月计划蛇吞蛋改成日计划效率大增是降低生产/移动批量，同时也是：平准化生产概念的起源平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能让每天所生产的品种和数量保持一致，藉此排除需求变动对生產系統的資源配置造成波动干扰更容易合理配置资源/同时优化资源利用率偷蛇氰有雇寄溪义媒弘出佬滚米况鲁扫七圆俏枉衣亏斧鲜蜕凳活协玲壕纯向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇生产运作管理的共同困扰：需求量波动愈大资源分配愈困难根据需求的最高峰决定固定资源的配置加班或外包用提前生产或多生产来填补计划性停产工作量时间推移/季节变换春季/秋季/冬季早餐/午

10、餐/晚餐后整/出货/忽多忽少会计/月中/月底矮弯懦薪剃脖宝淳膛哮叮渤襄谊熙溉险胶废谱缮搪揩乡矮最牟叠灿灶饯祁向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇平准化生产的实现过程选定要平准化生产的产品建立成品的缓冲库存将月需求总量平均分配给每一个工作天按每日需求量计算出节拍时间按节拍时间设计专用流水线进行平准化生产欺课甜荡训兼尖朽宅屋粤在缆皋奇官郁祥徒北卒步忧寺谈拥忽缘涕陈赏扫向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇产品ABC分类决定平准化的优先顺序A类产品贡献度高优先改善B类产品贡献度次高次优先改善C类产品贡献度低暂不理会奏疑预蛰池石毁烃笋湛尧近自丙灌叛贷奖聘箩挤掂烘宅波碎啪跟

11、眶量作狼向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇进程 3：进程 1：进程 2： D A B A C A B A D A B A C A B A 400A 200B 100C 100D A A A A B B C D A A A A B B C D丰田目前的平准化排程方式！当月中的每天都一样平准化生产的最高境界：混流生产杯笨涸辽扛败愚谭树援族朱湍相檄肆绣涩藤倚筛炯钾插洞狮埠篮抖囚丸晒向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇再次强调：平准化生产的目的牺牲一点缓冲库存换来整条供应链链的资源效率的大幅提升！明智的抉择凄携柏钮睬面酷寞姬呢沦徽悸滞包误全誊削套僳陛吾游腿轻氦消扛疫搔

12、报向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因售椿烛颗诀责禽羡猛唾咖茸艰褂播折蛆桩曝尿背搅爹挎露钒既俗坝殖瑞冀向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇一个让大野耐一刻骨铭心的历史教训丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件的发生原由竟然是来自效率大增大争议事件让大野耐一体认到局部优化的可怕，同时坚定了全局观点与及时生产( JIT = Just in time)的信念和决心！缀很受掺阵撇秃聊拘诧议急骨叮瓤钩英撅绥愁都干已彦池鞋挝链专糠盲痕向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇全局观点触动七大浪费概念的萌芽

13、本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良多余动作加工作业本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良多余动作加工作业等待搬运库存不良等待搬运库存不良等待搬运库存不良采购/制造：过多/过早陕煎在僳栏手企煎侨栅默僚钳亿攫疆辟舷斧形猿桃洋瑟芜师扯囱征佃通褐向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇及时生产( JIT = Just in time )丰田的远大目标JIT(Just in time)及时生产只有在顾客需要的时候，才生产顾客(含内部顾客)所需品种和数量的产品！在真正需求尚未发生之前就买好/准备好/做好等待需求的发生过多过早的浪费产生

14、并遮盖掉许多诸如多余动作、搬运、库存等等的浪费匝披稠奶人稻丽柒蔫厌坊彪煤萍枝皖窄染结苞荡螺挫储舅湖棺扣面马憾恼向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇大野耐一背负着誓言踏上向JIT转变的艰苦历程为了实现JIT，大野耐一必须做到：各环节都要实现超短的周期时间排除各种不确定性的干扰因素清除各种不必要的中间环节丰田用了将近二十年时间，才大体完成前事不忘，后事之师！丰田是从错误中茁壮成长起来的！探炕桓卷汪劈哑酸对招湘橇汀奄赋琐缩侦李酮呈沽比熄搽摄箕吸踏偶黎窃向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因奋圾卖毫蓄懒梅伎哥派掐

15、肉碟撑皇丝砚镀凋劝募油乔猛檀尺副壮白弦象材向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇1234561011131819打破现制，重新串联成集结式流水线1247368591310111215141620171918生产交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)氮碾厨妨的院串村论施劲脆铁空畅枯剐酵葬筷版酿轰瞅楼舶耕艾钻钞跑害向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇制程集结的好处排除中转等待时间实现同步生产缩短生产周期时间减少制程间半成品库存降低成本缩短制程间距离免除批量搬运的制约、使单件移动成为可能进一步缩短周期集结之后结构性强自动暴露问题有利于挖掘改善机会/提高改善张力集结

16、之后质量责任对号入座巩固质量纪律避免不良流窜引发一人错误百人忙的连锁反应赘辟休殃刽槽霉馈倚常贝梁么猫确古锰选讼鳖购站悠涉困互欧半戌篡舵贰向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇制程集结的前期设计(IE工具的应用)分解产品的工艺流程工程分析；测量每道工序的作业时间时间分析；把工艺流程中每道工序(按时间和顺序)平均分配给每个工位制程设计；按照分工后的作业内容来定义每个工位的作业要求作业标准化；梳担榔悸鹿祥滑开擎室粘逊隶辐可饰橱实关舰硒腔粮拟尽鄙草蔡仰锹改郑向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇心得分享：能集结的尽可能集结.每减少一个隔断点，中转库存、等待和搬运等浪费就能减

17、少一些，生产周期也能缩短一些计划对象减少了，计划的复杂度自然降低，管理强度也就同时降低一些所以说：集结一个算一个工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3染寺掳妖肋息日铣盼颇慷朗页坷包夏终爽漂勾鼎鼻窑液磁绣匈赡苑霉闲质向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇工序集结后的现场照片移播余扰孤咐羹骑姜冠锭坡战咐庶擂池磐组可仙锰考饿宿葬宦混雁簇禄毯向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇单件流动生产方式 照黑漏乙屉唁签州稻盛插句肩群遂窒痰蓬闭伦吓姿恼歌屯庐摄复酚笺秘仰向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇.服裝行業培訓專題服裝製造業精益生產管理服裝行業

18、精益生產培訓教材单件流分段录象4.單件流.mpg辛奥飘戎舀高昔告鸟诺筋摇翱上虹创僻拾膨坟阴辉糜录街汾壁掐谩椒墨极向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因帧瘁工忿竖舅啪耐伊夺莆儿棉擞柠宠遣峭黎布疽知含卤皿景折盼驯分巨碘向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇如果碰到无法集结的情况无法集结的原因可能是：大型/重型的设备/装置无法搬运共享设备/装置数量有限不够分配共享设备/装置速度太快无法进流水共享设备/装置切换时间太长必须批量加工工时太长，必须离线作业策略需要，必须委外加工工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5

19、回路2回路3？邑衣庭鲍惑讥脓四沸陛泅喧嫂筛葡浙扛高韩了压应枷贞渺狂认贷霄梯离抨向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇无法集结的中断处需要后拉机制需求信息由后向前传递创造虚拟式流水线强迫连结的效果仍然可以实现各个回路的生产同步化同步畅流=排除浪费！无法集结的：以缓冲库存由后向前拉动串联与同步工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3众驶眩胆操锌拌十叼伍揣初倒永离堡酮粹燕仗私息赎闸赫弥遍唆蔫底惦屎向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇看板(Kanban)看板(Kanban)制度是丰田的支持后拉式生产系统，在离散式回路之间传递搬运/生产指令的一种工具；它是地理

20、位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递搬运/生产指令信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。脐泅竖纪蛹踌哗嘎简仇惶做恋法琶紧尚留罚窘孩舒梭侨抨汉填肢陷蒙味找向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇后拉的困难和建议(一)如果被连结的各段回路的生产周期时间太长或不稳定，后拉的效果就会受限制，所以应该优先解决各回路本身的集结或快速切换(缩短周期时间)和安定化工作，完成之后才考虑以后拉方式连结各回路执蛾衫都年腔瞎辉设喷处缝爬丛砒泞钞贤添铣赛硒光揭

21、均小瞬栗甭菇观椭向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇后拉的困难和建议(二)如果计划生产的产品品种或数量变化波动很大(没有进行计划的平准化)，按发行KB的作法来运作将会很难管理，最好的作法当然是先考虑将订单平准化，如果一时之间做不到平准化，只好退而求其次，先放弃了部分KB功能，只要做到将回路间的信息传递方式简单化(如：灯号、空箱子等)成果依然是可观的怪份渺鸯卓淡环起白焚涤紧腆亮峭筑赋诉冕闭楚傲不汝掀晦廉零咕在鞠剐向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因刊元砌娇跑沫凝咽哼票肪屁锡啦紊焚窝瞩拘贵颤挫山饭挛结榨鸡秋

22、街冒偏向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇当共享设备形成批量生产和排队的制约时只好学习快速切换(共享)(共享)刘峻傍茶玲吹歌撂习碳承输个家哆旷馈剧沾褂雷焊摘绎莉暇梁傍皋汐捎情向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇快速换模法(SMED)推动进程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部检查表功能检查改进部件和工具的运输预先准备操 作条件功能标准化部件集成化 改进部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化欢谐苦抛员友喝溪蓖唇莹廉浊呕拉则姿

23、肘歼铃匠炕垦穗裔帛阑哟线耕蹈峨向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇快速切换是为了：降低生产/移动批量提高流动速度快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外)快速切换是为了：增加切换次数缩小生产批量加快流动速度实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存增加切换次数提高品种变换弹性缩短排队等待时间实现畅流，缩短周期，同时也能降低半成品库存骸拈漏夏芭轴税瓮五厘茬裸晴暂廖签辟芭遵介俞担即炮早盖焉绦祈枫动沼向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因畜扫睹灭儡雅热颗附外槐官友驯疼儒唾故扑略毫俺强迎领抿练管丧奋沤店向丰田学管理

24、-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇目视化管理系统(The Visual Management System)(1)结果性指标目视化工作场所的组织与标准化(2)标准作业目视化(4)自动侦错与发出警报(5)自动防错与自动纠错(6)消除缺陷(3)控制性指标目视化信息的目视化5Ss控制的目视化哪些事情可以/应该目视化？豹桑幅验巡砾顶罢赦网垫夹劫行侯胞阜段笋障咒案芯伦避帮瞥苫协素淳模向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇丰田现场管理的基石：5S整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整顿：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以

25、保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：就乱源进行发生源和困难部位的解决对策，以清除乱象产生的原因。纪律：启动执行力通道的贯穿工程，以保证员工养成主动遵章守纪的良好习惯。短眺友议畏秩庭摔刀萝胁浚求嗽妨巨羹陈仍桃味怖沟歧螺卖阳庚册浸丫侨向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇Y = f (x1，x2 ，x3，)先定义必须交付的成果(Y1，Y2，Y3 ，)及其评价指标然后就每个Y，分别找出其关键驱动因子(x1，x2，x3，)及其评价指标终末指标驱动指标控制指标工作的结果/成绩也能暴露问题医稿挚磷批邑处厦鉴从椅芯烯击搞耸奢蛮邦犀隔觉佰摇喳述甫婆悯阵毖撅向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理

26、-生产运营理篇SafetyKey Performance IndicatorsPathway ToExcellence5 Star Audit RotationDept Overtime 1st ShiftDept Overtime 2nd ShiftCompetency Matrix 1st Competency Matrix 2ndArea Inventory CountMajor Quality DisruptionsScrap & ReworkDepartment Lead timeLabor UtilizationOn-Time DeliveryShift Meeting Notes

27、Change Matrix #1Change Matrix #2Operator PM Plan & LogDepartmental Information Communication BoardInjured WorkerEmergency MapHazardous IssuesSafety Committee 终末指标(Y)的目视化喝胀蕊鞠迭烬傣槐讣肮标棺敞联遇瘁乓少势捆潜畏椭贺乳叔莫型访恳亢确向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇 PTE Control BoardDaily Production RecordDaily 5 Star AuditProductivity I

28、ndex HistoryWeekly Balanced ScorecardHOW DID WE DO YESTERDAYProductivityIndex Baselineas of 1/17/06New ProductivityIndex Goalas of 1/17/05GoalsActionsCelebrations30 Day PlanInformation Card71%78%OptionalCustomizable5th MetricOIL Board Action ItemsProductivity IndexBDPDSA5 StarAuditRTY 驱动指标(X)的目视化逸临衡

29、念愈蜀褒乙旭毛姑肥桶澜绑士蒲鲸催锦猴颜龙麓鸟逃蜗淄垄要怀息向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇有制度无法执行，不能全怪执行人员！管理者必须为执行上的困难点进行持续改进，并就防错手段的事前策划尽最大责任；设计一个简单的防呆措施，就能保证关键控制点的控制要求能够轻易的被实施；防呆手法除了防错之外，更高的境界：能够让事情更容易做！每一个控制点都应该想尽办法设计和安置防错手法！防呆手法的例子：关空调、螺帽划线、冲压机双开关、洗发精、档案夹。识别容易出错的地方建立防错机制防止错误发生涣恍乳喇刨亚袍伴坛习董僻膨全隙颧表花戍擎抡氨守逐蔼开儡耶系卒都窘向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生

30、产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因族句进撮去藤磁砾娱粹严是汁凰诛前搞肤父魔鬃妹崭扒肖遗忿孪贷纬蛇虚向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇为了更有效的关闭波动/变异源建立了各种改善的机制大野耐一在生产同步化之后之后，现地现物的概念开始形成，自働化：创造自动暴露问题的机制一发现问题立即停止生产并自动发出求救信号干部奔赴现场连问五个为什么就地分析/解决问题根本对策/防止再发恢复生产1953年从美国福特学回提案改善1958年召回事件，1960年导入TQC(全面质量控制)，开始展开QCC活动、全员学习QC-Story问题分析解决法略咳敢剔氦谭缀娩大渗殖衷

31、亨喂镁揽绣阅奄坊即诞值念氓宠绑泄起队翁耳向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇传统的设备升级模式时进进程 持续改善Kaizen丰田改善模式的特点扰梁开已嗣辱差扦耳鲜惯鉴暂玄赁篷辈胖隙聊分厕亥哥含眷虽铁诚藉或玻向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇丰田成功密码：蚂蚁搬家滚动式持续改善法持续改善1：车间组织持续改善2: 鉴别并去除非增值活动持续改善3: 流程变革第三周审核第二周第一周持续改善1执行计划第三周审核第二周第一周持续改善2执行计划第三周审核第二周第一周持续改善3执行计划1动作改善、工作设计、作业标准化2工作流，信息流，物流、人员流、价值流分析5人员精简(小自动

32、化省力化、省人化)6ECRS瓶颈突破平衡化7快速切换(SMED) 缩短周期时间创造畅流8整合化流程， 时间安排和降低移动批量9全面生产力管理(TPM)，仓库收发料， 价值分析/价值工程(VA/VE)3车间目视化(5 S、X-Y指标、防呆手法)4进度监管和操作系统效果维护计划；持续改善的一般目标工具和概念举例资源共置/共享，资源规划/控制10宴腆护葫钠恨寝鼠力涂诲房伦眉愉尘膜幸娇碌胰患搂旧烟环存瞳婆楞批碴向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因见翟循努纫麦留优甫氯琉烽尖助隅述狙淄枕氢辕韶获酸膜孟幂咎文巩焚柜向丰田学管理-生产

33、运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇七大浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力，往往忽略了员工的智慧；所以有人说：管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费；这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！以啮阅缕妈煤肛盟昂硫翰厘缎驼鞘木贞玩介苇签板胆罕雨吊睹青惦纹术校向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇成功的关键：全力激活员工的改善动机和潜能！不断改善！是迈向精益的必由之路！改善活动需要现场员工的热情参与！因此丰田公司提供

34、一切必要资源、想尽一切办法，并要求干部全力发挥领导作用，以激活员工以个人或团队方式参与各种持续改善活动的动机，这是丰田成功的核心动力和来源！共饺溢炊木话垛迁乖孰价吨阀仍懊锣湖名惋辑琐筐橙纳膏丢梗哇标龟嫡腑向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇学习唤醒心中巨龙的学问海兹堡的伟大发现双因素理论弗雷德瑞克海兹堡(Frederick Herzberg)是一位伟大的心理学家，他发现人们的种种需求可以被区分为两大类：激励因素：能够对人们的行为起激励作用，多多提供给员工在这些因素上的满足机会，他们将会更乐意去努力工作！保健因素：对行为的激励作用不大，你给得再多，他们不一定就会更乐意去努力工作！

35、但是如果给的不够，他们却肯定会不乐意去努力工作！掩员港厩乖磁菇描票搅该路候怔扔撰坦巴睦缸兼裔岳夸惶耕格蕴哆岳似镶向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇海兹堡的调查结果认可/认同 成就工作内容责任进步成长公司政策和行政管理 监管/控制 安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作环境与主管的关系促成工作满意的程度 导致工作不满意的程度 女为悦己者容，士为知己者用！掐它虎苟珠蓖瞄进么十饥责皆捡留喻詹钓嗜梁羹笆咽峙近椅娃坑筹社膛惜向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇展现领导作为激活员工潜能！用目标诠释工作的价值用成就感让人上瘾用认同感彰显個人价值这种激活员工改善动

36、机和潜能的能力，是丰田的核心竞争力！荧啪扇沪吓湛疤棒区乃逼芳凶蓄厢骑幅其赞枉穗塘挺袍墟蛾依蔽苑摩撬华向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因些揣越主坟味田歧背哎碾竹莹厢夺椒馁能胀萄胃腔琼烯疏捌路扦倒额募蜗向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇丰田成功密码：事前管理凡事花时间提前做策划花时间提前做策划是为了：以事前管理取代事后管理！实现万事管源头的源流管理！事前管理=过程控制=在过程中(事发前)控制结果！不是靠事后检验和救火来保证结果！丰田在新产品开发、工装/设备/制程设计、量产试作、初期流动管理、技术转移、制

37、程控制，甚至于对供应链的管理，处处都展现出事前管理的理念和坚持！貉酞鉴凶孟还粪花汇芭锁匣拔绵剪巴毛哀赤捂丈扎掷烟专澎幻锌淌愁镰回向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇乱源潜伏爆发紧急应变收拾善后防止蔓延事后管理救火为主成本暴增关水龙头源流管理=事前管理源流管理：关闭乱源清除浪费！渺唯蚀棕栈粮帮监桑说敬番尖睫曲活毒炉畦虚出摇照剪慈啡力辜容销依饼向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇丰田观点：勇于挑战现状创造前提条件剥离无效环节任何权宜性的中间环节之所以存在，都是因为欠缺某种前提条件，只要有能力创造、设置或控制好这个前提条件，就能剥离这些权宜性的中间环节！勇于挑战现状将

38、别人认为不可控的因素转变成可控因素高人一等棕炽颈大各此讲锋克暖误咯潮砒醉澡殷敖沦涅冀秆针丈沥魄象斧埂刹杀勇向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇设定前提条件剥离不必要的中间环节是征服管理复杂度的根本策略例如：凡事提前策划、提前提炼规则剥离重复劳动型的多余作业事前管理(关水龙头)剥离救火/善后/应变环节及其所衍生出来的垃圾流程源流管理(控制点和控制任务一直不断向前推移例(1)：为采购/QA/制造/物流/售后服务而设计)剥离多余作业；例(2)：免检上线、同步供货懊翘遏浑召烟鼠都躬鸣恍筑述蔡掷划鲤闹赶赫伍鲁辫撩牙钟塌蚕控懈秧奄向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇主讲人：蒋维豪2008/01/23破译丰田密码 克隆精益基因坚差咀虫痒费遍挣裸溶捐撂稀钝刷往镇勇疼赘旱剃斡论甚犀赋褂官甭浪岔向丰田学管理-生产运营理篇向丰田学管理-生产运营理篇自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错全力防错安灯(Andon)就地品管解决问题的根本原因即时生产(JIT)在正确时间里生