产品N年,PM的方法论

1、产品N年，PM的方法论/ 大概是在2012年的夏天，我加入了一家创业公司，开始产品经理的职业生涯。时间一晃的功夫，七年过去了。在这段不长也不短的日子里，经历了 A轮 到D轮不同阶段的公司，负责过 2C、2B几个不同领域的业务，担任过 PD、 PM不同职责的岗位。不同的环境，不同的业务，不同的岗位，让我有机会更立 体地思考产品经理这一职业。由此准备了这篇关于产品的分享，希望可以给大 家带来些启发，也算是给自己这七年一份总结。开始之前要特别感谢下 俞军、曾鸣、王慧文、白鸦、纯银、曲晓音、王诗沐 ？ 几位老师前辈，专业的内容输出给我这个一直混迹创业公司的“野生”产品经 理带来了很大的帮助。同时感谢

2、黄海均老师和Yo!群的各位老板，虽然群内 大家基本不怎么聊产品，但通过各位老板让我看到了更大的世界。一个人的时 间和机遇毕竟有限，很多事情没办法亲身经历，阅读与交流也许是扩充人生边 界最好的办法。接下来就是正文部分，受限于个人认知，观点难免有误，大家一定辩证阅读！一、职业定位知乎上有很多关于如何做好产品经理的问题，回答中逻辑性、同理心、经验、 审美、沟通、价值观、技术、商业、市场、管理几乎无所不包。这个问题也困 扰了我比较长的时间，偶然读了水库论坛欧神的一篇文章列兵与阶层。我 才意识到大家同样在聊产品经理，很可能聊的并不是一个岗位。产品经理的岗位存在一个成长路径，不同的阶段工作内容重心是不同的

3、。产品 设计师关注功能设计交互体验，产品经理关注迭代推进资源协调，产品专家终 结复杂问题，业务负责人深入行业市场，产品总监搭建与管理团队，而作为创 业者要做好商业模式设计与组织管理。“学而优则仕”，这句古语大家都听过，我们的各种组织也常常是这么做的。 但其实这么操作有很大的问题，产品的岗位在不同的阶段，核心能力要求有很 大差异的，对应技能的习得是不连续的。一个非常优秀的产品设计师，如果缺乏团队领导协调这种核心技能，设计做的 再好也很难成为一名优秀的产品经理。而要成为一名合格的创业者，产品设计 师掌握的设计能力并不是关键，能做好商业模式设计和组织管理才更重要。不同的分工岗位对于优秀的定义是不同的

4、，产品经理在团队中需要能“找准定 位”。想清楚现在和未来，自己到底想充当一个什么样的角色。只有当你对自 己的定位与公司对你的定位一致，你和公司间的合作才是可持续的。当然这条成长路径并不是一条必然的路线，努力成为一名资深的产品设计师也 没什么不好。二、产品思维分层思维我们盖一栋房子要从做地基开始、然后搭框架、弄主体，再是弄门窗水电、硬 装、软装。每一步开始的前提是上一步被搞定，一旦到了后面发现前面的步骤 有问题，要么推到重来要么只能接受现实。产品设计与盖房子是类似的，只不 过要求上没那么严格。用户体验要素这本书里提到了经典的分层设计，战 略层、范围层、框架层、结构层、表现层五个层次，由下到上是一

5、个从抽象到 具象、从概念到产品的过程。我们在这一节将产品设计重新划分为 商业、架构、功能、细节 四层，商业如 同地基，架构如同框架主体，功能和细节如同门窗水电、硬装、软装，上层的 稳定要依靠下层的稳定来保障。如果产品底层的根基不稳，势必带来上层的频 繁变动，最后只能响应变化。思考每一层的产品设计时，永远要关注下层的稳 定性，提前做风险把控。功能另外很多团队讨论产品方案时，经常会出现聊不到一起去的情况。情况往往是 他在聊功能，你在聊商业，另一个人在聊细节。大家都不在同一个平面讨论， 肯定是很难达成一致的。依据分层思维将大家拉到同一个层面将会是一个好且 必要的方案。场景化思维产品是用来满足需求，这

6、是一个很简单的道理。但是我们观察现实环境，会发 现大量的产品要解决的需求其实是被臆想出来的。如何了解真实的需求，成为 了产品成功的关键。有很多设计方法帮助我们获取需求，设计用户画像、搞焦 点小组，但往往容易停留在表面形式。真实的需求一定是场景化的。天太热了想打车回家，路边打车太难了，能不能 用手机叫个车；想在滴滴尽快叫个车回家，能不能同时呼叫专车和快车；滴滴 叫不到车，其他叫车软件又要挨个叫，有没有更好的方案。大家都听过更快的 马的故事，你问用户需求是什么，用户往往会给你一个经过加工的方案，而当 你去问追问需求产生的场景是什么样子的，才能知道他本质需求是想能更快的 去某地。场景化思维就是当你接

7、到一个功能需求时，不是马上动手开搞，要追溯还原产 生需求的场景，这样才能对需求有一个精准的把控。日本质量管理大师今井正 明在本代表作现场改善：低成本管理方法中讲述到，改善最具关键性的地 方是现场，也就是实际发生行动的场所。去现场观察也是将需求场景化一个很 重要的手段。产品价值公式 用户价值=新体验-旧体验-替换成本，这是俞军老师提出的产品价值公 式。替换成本是往往容易被忽略的东西。你的产品比别人的好，但是依然没有 市场，问题往往就出在替换成本上。假设你做了一套自动化设备，可以提高工厂生产效率，大概一年可以多赚100万。但是工厂替换成需要拆除原有设备大概也要花费 60万，另外还涉及到产 线试产、

8、工人培训以及一些额外风险。即使还有一定的用户价值，工厂的替换 意愿也不大。为了更好地评估产品价值，我们增加一个新概念，价值系数。价值系数=新体验/旧体验。如果新体验相对于旧体验没有明显的改善，新体验的吸引力不明 显，价值系数就会比较低。价值系数越高，产品的竞争优势就越大。彼得蒂尔在从0到1提到 如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。如果我们只超越旧体验10% ,这少量的优势很可能是无法被客户感知，但如果 我们可以创造出超越现有10倍的体验，即使考虑各种交易成本和用户认知偏 差，产品的优势依然可以获得广泛认同。卡诺模型我们在做产品设计的时候会收集到大量的需求，实现需求的资源是有限的，如 何确定

9、需求的优先级就成了 一个很重要的问题。东京理工大学教授狩野纪昭提 出了卡诺（KANO模型，根据需求具备度和用户满意度的差异将需求分为五 类：必备型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求，关 于利用KANO模型进行需求排序推荐阅读这篇。类型特点方案必备型需求不提供会非常不满必就提供期望型需求提供了会满意1不提供会不满尽显提供提供了会非常满意.甚至可以忽略一些不满摩虽提供无差异型需求避免提供|提供了会非常不满r口逑宽绷强iu通常情况需求的重要性排序为：必备型需求 期望型需求 兴奋型需求，而 实际场景中兴奋型需求的优先级也可能大于期望型需求、必备型需求，差异化 竞争比同质追赶更有效些

10、。优先级取决于我们对于需求重要性的认知，模型只 是一种工具，具体情况具体分析。需求的分类不是一成不变的，昨天的期望型需求到今天可能已经变成了必备型 需求。需求的分类也是因人而异， A的兴奋型需求可能是B的期望型需求，如 何平衡不同用户的需求差异也是产品经理很重要的一项能力。用户分群产品的用户构成往往是复杂的，当用户量比较大时，我们很难一对一的跟踪分 析。这时用户分群方法就显得很有必要。用户分群有很多种维度：小白用户、 普通用户、专家用户；高价值玩家、普通玩家、铁公鸡玩家；消费者、外卖 员、商家；一线城市用户、二线城市用户、其他用户；甚至你也可以根据数据 和算法来完成用户分群。*同样一个产品，不

11、同用户群体，会有不同的视角不同的感受。我们以不同的用 户群体视角来观察，才能对产品有整体的理解。例如 PVP游戏中，人民币玩家 与平民玩家是两个不同的群体。人民币玩家希望通过充值带来捷径和差异化， 而平民玩家希望游戏有公平性。上一节卡诺模型我们提到，一个需求的分类是 因人而异的。群体A的必备型需求可能是群体 B的反向型需求，这就会在产 品内产生不同用户群间的冲突。如何化解这些群体间需求冲突，就是产品设计机制的关键。很多PVP游戏由于氨金要求严重，大量平民玩家流失，导致人气下降人民币玩家也逐渐流失。而 人尽皆知的PVP游戏王者荣耀，让人民币玩家可以通过充值购买各种差异化的 皮肤，但又不会对游戏的

12、公平性产生很大影响，这个操作一定程度化解了人民 币玩家与平民玩家间的矛盾。用户群体间矛盾也有很难化解的情况，例如二手车平台，卖车方想卖出高价， 买车方想买得便宜。这个时候需要分清主次，握住产品的核心用户群。二手车 主要依赖供给端，所以卖方是核心用户群，有了卖方卖车才有买方。知乎和小 红书两个不同的平台，内容生产者重要还是内容消费者是一个值得思考的问 题。用户分群提醒我们要以不同的视觉来观察产品，通过产品设计尽量化解群体问 需求冲突，尽量通过 帕累托改进来降低产品迭代风险。对于无法调和的矛 盾，需要真的想清楚产品的核心用户群，做出倾向性设计。最小可行性产品MVP最小可行性产品这个概念大家应该都比

13、较熟悉了，通过尽早地将产品推给 客户，快速验证方案，控制整体风险。避免闭门造车，浪费了资源，错失了市 场。这也是精益创业中很重要的思想。任何产品的设计都经历 分析需求、提出假设、进行验证 三个步骤。只要是假 设就存在不确定性，而不确定性需要在交付后才算真正得到验证，不正确的部 分就需要及时调整。产品在敲定 MVP版本时，一定要想清楚做的假设是什么。 产品方案要足够验证这个假设，否则这个 MVP版本的意义就没那么大。例如你想做一个可信的在线虫化妆品（球鞋）的平台，你第一点要验证的是会 不会有人在平台上买。至于货源供货商的问题，你可以先去商场零售价采购一 批，假设被验证了再解决这个问题。否则结果可

14、能就是辛苦搞了一大圈，在最 后时刻发现基础假设就是错的。很多人做MVP时有一个误区，将MVP =粗糙或者MVP =不完整，这个认 知是不对的。如果我们现在做一个电商平台，界面看起来非常粗制滥造，用户 都担心你会不会是骗子。如果做一个商家平台，收银系统常用的功能都没有， 商户会觉得这根本不是一个可用的东西。这样的状态其实是没办法验证出是否 可行的。渐进式设计Step-by-Step Guide IoBUILD AN MV最小可行性产品让我们尽早将产品交付给客户，进行市场验证，而渐进式设计 需要我们能想三步做一步。还是举个盖房子的例子，本来你计划盖一栋 5层 小楼，但是开始的时候资源有限，你只盖了

15、个一层的小木屋。后来又需要盖3层小楼，你需要把木屋推到了重来。再后来你又要盖 5层小楼，结果发现地基 不行，又推到重来。这个过程中就产生了很多本来可避免的浪费。假如你一开始就知道目标是 5层小楼，你可以先把地基打的好一些，然后先盖 一层，后续再逐渐加盖到3层、5层。这就是渐进式设计的思想。通过恰到好 处的预先设计，让后续迭代可以复用前面的成果，避免一些不必要的浪费。采用渐进式设计可以避免大量的产品研发资源浪费，另外对用户提供产品服务 也可以是渐进式的。例如游戏产品中的新手营，让玩家只接触核心操作，在后 续的环境再慢慢熟悉全部玩法。另外还有通过小额充值奖励刺激玩家成为付费 用户，提高付费意愿的方

16、法。根据用户不同阶段，渐进式地提供产品服务，也 是一种改善体验很好的办法。终局思维渐进式设计中我们说要想三步做一步，想三步努力下就可以做到，但是去想接 下来的十步、百步就很难了。无论是做产品还是创业，我们都无法一次性的将 全部路径设计出来，在中间过程中难免突发变故。在这样的情况下，我们该如 何最大可能地保证结果？这就是我们本节要谈的终局思维。白鸦老师有一篇分享腾讯的产品思维 VS阿里的终局思维，阿里是战略驱动，非常敢投资未来。后来读了曾鸣老师的智能商业，非常折服，可以明 显感知到格局差距。什么是终局思维？简而言之就是倒着思考。预期未来5年后、10年后事物会发展成什么样子，再逆向推导现在的行事路

17、径。终局思维有两个关键点，一是确定终点，二是持续坚持。如果终点错了什么都 会错，因为方向已经不对了，所以能看清终点的能力很关键。而持续坚持需要 的是对已定终点的信心，终点正确才能 因为相信，所以看见。如何看清终点？智能商业理论里提到了 “点、线、面、体”的定位方式，例如在电商的红利中，你可以选择成为一个 KOL做“点”，也可以选择搞网红品牌做“线”，或者成为淘宝、天猫这样的平台做“面”，再由多个面发展成“体”。不论是什么领域，你都可以结合自己的能力与资源，确定未来的目标。思考“点”、“线”的终点，就要思考“面”、“体”给自己带了挑战与机遇。微信公众号、有赞这样的第三方平台会受微信生态变化的影响

18、，各种商品导购 产品会受到淘宝平台政策的影响，智能硬件会受到小米生态链的影响。即使你 在做”点”的业务，也需要换位思考到更高的维度，避免上一个维度的动作对 你造成毁灭性灾难。同时通过终局思维，我们可以避免陷入很多虚假机会之 中。小米手环3的时候是黑白屏，当时供应链已经可以提供彩屏了。这貌似是一个 机会，可以快速做个彩屏版手环抢占下市场。但我们想一下事情的终局，其实 机会的窗口期很短。小米手环后续推出第 4代有彩屏、NFC是顺理成章的事 情，这些功能点并不是什么壁垒。如果你不能短时间有足够的市场占有率，形 成一定独特的品牌优势，市场份额被吃掉是迟早的事情。所以想借机进这个领 域，就需要找到破局的

19、思路。顺势而为“站在风口上，猪都能飞起来”，顺势而为的核心思想就学会借助外力。创业的过程跟滚雪球类似，雪球越大竞争优势越明显，顺势而为可以让我们越快速 地把雪球滚大。顺势而为有三个障碍，有没有、愿不愿、能不能。?有没有，势的机会不是一直都在，像移动互联网这种规模的势可能几十 年都不会有一次；?愿不愿，很多时候机会虽然存在，但是你很难说服自己克服心理障碍放 下当前的事去顺势。?能不能，随着竞争变得越发激励，很多机会来到的时候已经有很多人等 在那很久了。机会是留给有准备的人的，我们必须预判势的到来，提前在对应的路上做好准 备。长期与短期如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策，那我们得分辨我们用

20、时间和 钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，对加深生意护城 河有利的往往是“资产”，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在 资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用 的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。一一 摘自黄峥的公众号 各类资源既会投入长期目标也会投入短期目标，长期目标我们要思考它是不是 能形成”资产“，而短期目标我们也要思考它，如果它是”费用“它是不是对 形成”资产“有利的”费用 我们要尽量避免费用，但有一些费用的产生是难免的。比如你是一家做安全方 案的公司，为了拿下一个车企做为标杆客户，不得不干了一些外包集成商该做 的活。我们需要慎

21、重设计长期目标，确保其产生的是资产，同时要谨慎对待各 种考虑短期因素而产生的费用。内部与外部很多人都喜欢犯一个毛病，以为感动自己，就能感动他人。其实内部和外部在 一件事情上，是非常不同的两个视角。你花了 1000万研发了一个产品，团队 都非常用心。你觉得你投入这么大，消费者肯定会买单，这是内部视角。而其 实在外部来看，消费者首先关心的是这个产品有没有用，花多少钱研发是不是 赚钱其实都是团队自己的事情，这是外部视角。当你投入了很多研发资源，做了大量的半成品，全部没办法推到市场交付给客 户时。在外部视角来看，这一切都是零，什么都没有。这种错误其实我们经常 在犯，你脑子中有很多想法，但你不说出来，这就是零；你决定去健身很多 次，但你一次都没去，这就是零；你猜对了股票价格走势，但你没买，这就是 零。我们要清醒地认知到，只有外部可感知的东西，才是真的有价值的东西。正向与负向任何事物都有两面，正与负。我们做产品设计时，经常只关注了正面，而忽略了对应的负面。一个功能可能对 A类用户是兴奋型需求，但对 B类用户是反 向型需求。一个功能耗费了比较多的资源，导致其他功能无法正常推进，可能 造成巨大的机会成本。正向价值产品做决策的时候，除