企业成本管理基础知识-班组投入产出和成本管理

1、企业成本管理基础知识-班组投入产出和成本管理一、成本的概念 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各项耗费，如材料耗费、工资支出、折旧费用等。在此主要讲一下产品成本。二、产品成本是指产品生产过程中所发生的各项耗费的总和，是衡量管理素质和经济效益好坏的重要标志。通俗地说，就是人们为生产产品而付出的人力与物力的总和。 产品成本的内容： 产品成本按其经济用途可分为直接材料、直接工资（直接人工）、制造费用。直接材料是指用来构成产品主要部分的材料的成本，包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购器件、包装物等其他直接材料。直接人工是指在生产过程中对材料进行直接加工使其变成产成品所用的人工的

2、工资、奖金、补贴等。此处需强调的是直接从事产品生产的人员。制造费用是指在生产过程中发生的那些不能归入直接材料、直接人工、其他直接支出的各种费用。包括车间管理人员的工资和福利费、厂房和设备折旧、动力费用以及一些修理费用等。 三、成本的作用 主要表现在：它是制定销售价格的基础，也是经营决策的主要依据，更是各部门工作绩效的直接反映。现在公司面临的是实实在在的市场竞争，整个行业又处于微利经营，成本就显得更为重要，成本管理的意义也就更加突出。成本管理的核心手段就是进行成本控制；它是降低成本，提高经济效益的重要手段；是加强宏观经济控制的重要基础；是提高产品的市场竞争力的保证。今年是”质量利润年”，成本控制

3、重要性就尤为重要。长虹成本分类、现状及管理一、长虹成本分类 1、实际成本 2、 定额成本 3、计划成本 4、目标成本二、成本的核算及管理1、实际成本（一级成本、二级成本） 一级成本：由财务本部负责一级成本核算并对外按要求报送报表。二级成本：成本管理本部负责二级成本核算和管理，即各生产单位的成本核算，在内容上、口径上均与一级成本有所不同，而且目前而言，一二级成本是没有接轨的。 2、定额成本，它主要是为公司决策使用，是在一般正常生产、正常熟练情况下生产一个产品所需的成本，不考虑比如非正常废损、生产不均衡的情况，因此它是一种比较理想状况下的产品成本，与实际生产的有所不同。 定额成本的核算，方法简单、

4、工作量大；核算内容包括 材料成本、直接人工、固定费用、动力费用、其他费用（辅料、模具等）。 实际成本的核算，最好即根据计划，买入各种物资，然后根据实际发生的人工、费用等计算出半成品或整机的成本，这是一种理想状态，但中间存在比较多的问题，比如说库存的问题，有库存就很难区分出每批每种物资的成本。这种方法主要适用一些产品结构比较简单，物料不多且周转迅速的企业，比如行业。长虹目前在的物料管理是通过使用3系统的，各种物料是在入库之前是按物料代码与供应商代码来区分的，也就是以物料代码与供应商代码共同作为关键字的，不同供应商的同一种物料之间价格可以存在一些差异，有的是因为市场原因，比如不同的铜管厂家在同一物

5、料上的供货价格是不一样的，有的是出于某种战略考虑，需要将不同厂家的价格制订不一致，不论如何每种物料在进入库房之前，是可以区分它的价格的，但入库之后，就没有供应商这个概念了，而只有物料这个关键字，而不再区分供应商及采购订单号，因此无法在发料和库存中区分各种物料的不同供应商及或不同批次的价格。当然也就无法完全对应到每批产品的成本中。目前长虹二级成本报表使用的是以内转价基础：优点：制订合理的内转价可以使各单位之间建立起一种市场买卖关系，以利润情况反映各单位实际运行的努力程度，将市场的压力传导到各生产单位；缺点：合理的内转价的很难制订。最好的当然是按市场价格来制订，但公司内的许多半成品没有完全竞争的市

6、场，当然也就不可能有市场价格，如果用协商也基本能满足需要，但很容易出现久商不绝的情况，尤其是在对各单位进行利润考核的情况，更是难以协商，从而拖延结算的时间，影响进行。目前长虹制订内转价的原则：（1）零利润原则：内部转移价格以采购价格或满负荷、正常生产前提下的整机、自制件的成本为基础制定。（2）平等协商原则：对新增物资原则上由供需双协商确定，对不能协商一致，成本管理本部将以零利润原则为指导实施仲裁。（3）相对稳定原则：内转价格一经制定将保持相对稳定。（4）价格统一原则： 对多个部门生产的相同工序的同种物资执行同一内转价格 前面已经谈过一二级成本不接轨，往往各生产单位在核算内部利润时都不少，但到了

7、对外报送报表时，也就是公布年报、中报、季报时，利润就少了，这中间当然有核算口径的差异，比如一级报表要考虑管理费用，销售费用，财务费用以及一些相关的非经营性损益等，但一二级成本不接轨，也是一个大问题。为了得到尽可能准确的产品实际成本，可以采用逐步结转的方法，也就是按产品加工步骤逐步计算各步骤的半成品成本，直到最后计算出产成品成本的一种方法。也就是前端单位在计算出本单位的实际成本后再转给后端，得出产品实际成本。由于长虹目前工艺路线较长，如果等到月末统一匝账，然后前端计算完之后再转给后端，大约只能在下个月的20号左右才能得出终端产品成本，因此在时间性上难以满足。因此只能选用其它的方法进行调整。 也就

8、是内转价格调差的办法。分析用内转价格计算的产品成本与实际成本存在的差异，主要是在以下两个方面：一、当月消耗物资的价格与内转价格的差异，因为外购物料的内转价即3系统中的标准价，因此此处可以使用3系统中当月发出材料的材料成本差异进行调整；二、各单位用内转价格核算的单位利润，如果将各单位之间视同为关联企业，而将终端单位视同为母公司，那么在计算成本时，必须要进行报表合并，将内部未实现利润进行合并与抵销，从而得到实际成本。举例说明：某单位有A、B两种终端产品，由A、B两单位生产，有C、D两个前端单位，当月各单位报表如下：单位：万元 总成本直接材料成本利润转出结存A1000500B800400C10010

9、A：6D：4D10010A：5B：5C转入有50%形成结存当有材料成本差异率为1。假定单位当月没有产品转入到单位，其6万元转入单位，而4万元转入单位进行再加工。假定单位转出到单位的产品，当期并未完全转出形成了一部分结存，再计算时必须加以考虑。收入（价格）-成本利润，单位转入单位时是按其价格转入，与实际成本比相当于虚增成本，因此在调整产品成本时，要进行抵减，在本题中抵减6万元。结转了4万元未实现利润到，但当月并未全部转出，因此只有50的未实现利润对当月其利润产生了影响。因此只考虑这50产生影响的部分。同转入一样，转给也使的成本虚增，因此在计算的单位利润时应调整为12万，按50分配得产品应抵减成本

10、6万，产品抵减成本6万。因此产品的成本应减少6+612万，而产品的成本应减少6万。另有2万形成存货。调整产品的实际成本为（1000-12-500）+500*（1+0.01）993调整产品的实际成本为（800-6-400）+400*（1+0.01）7983、计划成本 （原材料、产成品）一级成本核算在R3内按此价格进行成本结转。 计划成本的 制定和修订（略讲） 4、目标成本（管理） A、首先是目标成本的制订。 即事前管理，就是在充分了解本单位产品各种情况的前提下，制订合理可行的目标成本，作为成本管理的依据。 B、其次是目标成本的分解。这是成本管理过程中最重要的部分，各单位要根据本单位实际，制订切实

11、可行的管理制度，并将成本目标层层落实分解，并明确其相应的权、责、利，以保证成本目标的实现。 C、目标成本跟踪与修定。在这个过程中要不断进行分析，寻找差异的原因，并针对存在的问题采取有效的措施。同时由于外部环境是不断变化的，因此成本目标也不是一个一层不变的数据，而是要在执行过程中不断修订以更加符合实际情况。最后，就是成本数据的收集、整理和汇总，并对结果进行分析，查明原因，明确责任，以使下一个周期的运行更加有效。 前面讲了，成本控制是成本管理的核心手段。三、成本控制 1、成本控制概念：成本控制就是通过根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费，进行约束和调节，发现偏差，纠正偏差，以实现预定

12、的成本目标，促进成本的不断降低。公司非常重视成本控制工作，近年来不断提出新的要求，主要实现成本控制的四个转变：1、成本控制方法和观念上：由算成本向管成本转变；2、成本控制手段上：由复杂管理向简单转变；3、成本控制保障和责任上：由个别部门向全员、全过程控制成本转变；4、降本目标的确定上：由内部定标准向到市场上找标准转变，实现成本目标化管理，最终实现公司增值。2、设计、工艺人员在成本控制的作用 成本管理是个系统工作，需要全员参与，全过程控制，设计、工艺人员在降低生产制造成本的过程中起着举足轻生的作用。 （1）设计、工艺与成本的联系：A、设计技术的高低直接影响产品的材料成本的高低。B、工艺技术的高低

13、影响质量水平，从而影响废品损失；C、工艺人员决定生产线的定岗定员，从而影响工资费用；D、工艺水平影响生产效率，从而影响固定资产折旧费用（2）成本核算与成本控制对设计、工艺人员的要求：对设计人员的要求： 低成本高质量原则（目标成本管理，降本进度、设计降本成果）对工艺人员的要求： A、及时提供新品工艺定额、工时定额，及时修订老产品工艺定额与工时定额，使定额耗用量更加准确； B、认真按成本核算与成本控制管理文件要求，保障成本数据的真实性、准确性； C、改进工艺流程，减少工序，减少使用人员，提高生产效率，降低制造费用和人工费用。 D、不断改进工艺手段，提高产品合格率提高，降低废品损失，从而降低产品产品

14、。四、公司成本管理现状：1、瞬时成本具有较强的竞争优势，运营成本较高；2、传统产品经营结果仍处于微利，甚至没有利润；3、市场拉动的压力未有效传递到内部，公司经营的压力未有效向下传递，停留在高层，中、基层主动性、积极性不高；4、条块分割，目标不一致，系统协调能力差、重视研究个全，忽视关系，综合效益差，各业务部门本位主义严重，推诿、扯皮现象普遍，往往需用行政手段解决业务问题，反应速度慢；5、管理信息及时性、准确性、共享必差。五、公司成本管理思路： 1、利用公司内部信息和管理不断完善、优化工艺和定额。包手两个方面的工作：第一、各制造公司在原制定工艺和定额的基础上，根据工艺变化和定额执行情况，不断主动

15、实现工艺和定额的优化成果。第二、通过经济运行中心实施投入核算、分析，并根据投入核算、分析结果中反映的差异，组织相关制造公司对工艺定额的不断完善和优化。 2、通过利用市场信息来寻找差距，并组织设计、工艺和定额的优化：由成本管理中心牵头组织产品制造公司等部门，通过收集市场信息和产品解剖、分析、评审的方式，寻找我公司产品与竞争对手产品之间的成本差异因素，并对各成本差异因互进行量化，同时对公司原设计状态下形成储备物资及加工手段等改进可能形成的成本因素进行综合平衡后，由各制造部门组织进行设计、工艺、定额优化。六、成本管理目标：1、通过市场需求拉动(以合同、订单为基础)全面提升公司的管理水平，有效促进公司

16、成本的降低，实现公司效益的最大化。2、以指标评价与自主管理相结合，将经营压力有效传递各责任主体。3、各主体责任目标与方针目标直接挂钩，实现公司效益员工收入直接。七、成本管理原则：1、产品线管理原则。将公司的主营业务划分为不同的产品线，分别进行核算和管理，巩固传统产业，提升新兴产业。2、目标一致原则。各产品线内部前端制造与终端制造属于一个责任主体，保持目标一致。3、统一调度原则。在各产品线内部，财务、制造、采购、零部件生产、计划、质量等精力部门在行政上属平行关系，从业务上做到统一调度和协调运作。4、业务优化原则。重点是运行机制上，即从管理思维上撤掉各部门之间的围墙，成立利益共同体，突出业务管理，

17、优化业务流程。5、决策相关原则。以管理住处核算为主，保证住处及时、准确、有效，以促进公司快速反应、快速决策。八、降本范围：1、新产品开发引起技术、工艺、劳动力成本的降低；2、依据对市场及竞争对手的调查，对原有产品功能的优化或替代；3、在现有生产机型中，为降低成本，主动进行设计优化，提高器件通用性，导致产品成本的降低；4、在现有生产机型中，为了消化公司现有库存器件或材料，而进行的设计改进；5、在现在机型及未来待开发机型中，采用新材料、新器件等。6、采购物资价格下降，引起公司产品成本降低；7、物资部门提高存货周转率，引起公司产品成本的降低；8、根据实际的投入产出，主动优化本单位生产的零部件定额消耗

18、，仅材料消耗定额所引起的产品成本的降低；9、新工艺、新技术的使用引起的生产经营部门在生产制度过程中发生的相关费用的降低，包括维修费、运输费等。如改进工艺参数，降低废损；提高材料利用率；维备件国产化等。10、在公司确定回收料的使用标准之外，通过主动进行工艺攻关，进一步提高回收料的使用效益。九、降本进度和降本成果的审核：提出降本措施根据设计通知审核降本进度；根据配套量或使用量、采购量或生产量核算降本成果； 投入产出公司所有的成本数据的准确性都是建立在各班组、各生产厂的投入产出数据的准确性基础之上的。生产厂的投入产出（价值=数量*单价）班组投入产出（数量） 前端单位：（如.塑压厂、器件公司、前端班组） 后端单位：（如.整机厂、 包装班等）投入：原材料、人工、动力、固定资产（折旧）等产出：半成品、产成品等投入产出的关键点是、