美的集团组织结构咨询及其建议书

1、37/38美的集团组织结构咨询及建议书 “九尾蚁”小组案例分析组名： 九尾蚁组长： 闫莎 成员： 李丹 朱伟伟 代川 陈瑜锴 目录TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc1344 “九尾蚁”小组案例分析 PAGEREF _Toc1344 1 HYPERLINK l _Toc28160 第一部分 美的集团概况 PAGEREF _Toc28160 3 HYPERLINK l _Toc11567 1.1 美的的进展历程 PAGEREF _Toc11567 3 HYPERLINK l _Toc10317 1.2 美的集团产品业务简介 PAGEREF _Toc10317 4 HYPE

2、RLINK l _Toc7582 第二部分 美的第一、二时期组织结构分析 PAGEREF _Toc7582 6 HYPERLINK l _Toc6042 2.1 创业时期 PAGEREF _Toc6042 6 HYPERLINK l _Toc12807 2.2 单一业务时期 PAGEREF _Toc12807 6 HYPERLINK l _Toc18192 第三部分 美的第三时期组织结构分析 PAGEREF _Toc18192 8 HYPERLINK l _Toc8891 3.1 背景概况 PAGEREF _Toc8891 8 HYPERLINK l _Toc10328 3.2 事业部制度的特

3、点 PAGEREF _Toc10328 9 HYPERLINK l _Toc21203 第四部分 不相关多元化与事业部制的再度改造 PAGEREF _Toc21203 11 HYPERLINK l _Toc20956 4.1 美的组织结构改造的缘故 PAGEREF _Toc20956 11 HYPERLINK l _Toc2046 4.2 事业部制改造 PAGEREF _Toc2046 12 HYPERLINK l _Toc32724 4.3 美的事业部改造的认识 PAGEREF _Toc32724 13 HYPERLINK l _Toc28113 第五部分 “美的”启发 PAGEREF _T

4、oc28113 15 HYPERLINK l _Toc30415 5.1 企业组织结构的重要性 PAGEREF _Toc30415 15 HYPERLINK l _Toc10403 5.2 美的集团各时期组织结构简析 PAGEREF _Toc10403 15 HYPERLINK l _Toc7084 5.3 基于美的组织结构的启发 PAGEREF _Toc7084 17 HYPERLINK l _Toc7223 5.4 新社会条件下美的组织结构的再探究 PAGEREF _Toc7223 19 第一部分 美的集团概况 1.1 美的的进展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健

5、带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，因此决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品差不多不足以适应企业的生存与进展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格廉价等特点赢得消费者的青睐，随后

6、几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行职员持股制，促使产权和分配机制改革，使职员和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 现在，美的差不

7、多进展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，职员近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的 进取的 探究的 细心地。美的的使命是；“为人类制造美好生活”具体来讲包括（为客户制造价值、为职员制造机会、为股东制造利益、为社会制造财宝）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球的知名品牌。美

8、的的精神：1开放：博采众长、勇于尝试；2和谐：合作协同、承担责任；3务实：追求实效、不事张扬；4创新：进展科技、创新机制。由于美的集团的规模相大，因此它有明确的内部层级定位，关于整个集团来讲，资本经营，股东价值最大化。在二级集团要产业经营，成为市场领先者。关于最下面的经营单位要实行产品经营，建立产品竞争力。美的集团要紧产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调

9、产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 美的的组织结构图（要紧的大事业部）美的集团日用家电集团制冷家电集团 机电集团地产进展集团电饭煲事业部 微波炉事业部冰箱事业部洗衣机事业部 家用空调事业部中央空调事业部微电机事业部洗涤电机事业部采购中心事业部 1.3 美的的组织结构变化美的集团由成立之初的街道小厂，通过30多年的不断调整、进展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业时期到现在经历了4次组织变化：一，1968-1979的创业时期与并不完善的组织结构；二，1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；三，19

10、972000的相关多元化与事业部制结构的创建；四，2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造； 下来我们将分时期对美的的组织结构变化进行探讨，了解他进行组织结构变化的缘故，以及通过结构变化给企业带来的好处。以及对以后美的的组织形态的考虑。第二部分 美的第一、二时期组织结构分析 2.1 创业时期 在那个创业的初级时期，何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。这一时期，我国还处于打算经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有专门大的飞跃。尽管是如此一种情况，然而依

11、旧有优势的：这一时期的初步进展形成了集团的雏形（其中最重要的是企业的组织结构），为之后的进展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。同时，这也是企业精神与文化形成的初始时期。 2.2 单一业务时期 在这一时期，经济的进展是处于改革开放那个大背景之下。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 由于进展战略的改变，美的集团开始进军家电行业，同时志在创立自己的品牌，随着企业规模的扩大，原有的组织结构不能满足企业进展的要求，这就必定使得美的在组织结构方面做出相应的调整。最终，将组织结构在直线制的基础上

12、改进为直线职能制。那个时期美的的进展概况要紧是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构，在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低治理成本，进而提升产品的核心竞争力。 2.2.1 直线型组织结构的特点与优缺点 纵观直线型职能制，然后结合美的的当时的实际状况，我们总结出直线型在当时的优点，或者讲是美的选择直线型的缘故，这就得结合直线型本身的特点来讲了。直线职能制的特点是：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能治理部门是厂长（经理

13、）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。这就专门好的解决了直线型结构所带来的弊病。 直线制的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一责权关系明确；横向联系少，内部协调容易信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高直线制的缺点：缺乏专业化的治理分工,经营治理事务依靠于少数几个人.当企业规模扩大时,治理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业治理的重大问题.这也从另一个方面促使美的集团进行组织结构的调整与改革。2.2.2 美的采纳直线型的缘故分析客观方面：1国家政策的变化。这是最重要也是最全然的推动因素。1978年之前，美的的创业之初中国还处于高度集权的打

14、算经济体制下。现在，市场需求低下，缺乏合理的竞争环境，企业没有目标。1978年改革开放之后，中国实行市场经济，企业之间竞争激烈。因此，现在美的集团想要在家电行业内创立自己的品牌，就必须进行组织结构改革以适应企业规模的扩大。 2市场需求增加，竞争加剧。这一因素直接阻碍着美的组织结构的形成。美的改直线型为直线职能制，减轻了企业领导阶层的压力，从而也加快了企业运行效率在竞争激烈的市场中保持了较好的进展态势。 主观方面： 1.企业战略的变化。在企业进展的前期时期，美的实际上只是一个生产零部件的小作坊，差不多没有任何战略和目标可言。改革开放后，美的开始进军风扇制造业，并志在创立自己的品牌。由于这种战略思

15、想的改变，是的美的在组织结构上不得不做出相应地调整，从而导致直线职能制组织结构的形成。 2.企业规模的扩大。由于直线型组织结构与单一的产品种类在阻碍了美的的迅速进展。因此，直线职能型组织结构的出现，既保证了企业治理体系的集中统一，又能够在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业治理机构的作用，最终，为美的实现自己创建品牌的战略目标迈出了坚实的一步。 总的来讲，这一时期促进美的集团进行组织结构调整的最重要的因素是国家政策的调整，这种从打算经济到市场经济的转变为中国市场及私有企业注入的活力使得原本陈旧简单的组织结构不足以满足市场及主管战略的需求，从而导致了美的集团此次组织结构的调整。第三部分 美的第三

16、时期组织结构分析3.1 背景概况 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等缘故被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一时期美的和中国其他企业一样，是直线式治理。关于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司进展早期，这种集权式治理曾对公司进展起了推动作用。1997年前后，美的的规模

17、得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门 也同时负责对应多项产品，如此就专门容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷，而当时销售公司只负责销售，广告公司负责市场推广，服务公司只负责售后服务，经营治理部负责产销打算，如此专门大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷差不多日益明显。最终，通过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。3.2 事业部制度的特点事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的，其后风行于产品多元化的企业中。究其缘故，事业部制度具有以

18、下特点： 1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营治理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在那个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；假如顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。如此，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行

19、政事务，集中力量研究和制定企业进展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的治理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这确实是讲，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来讲，为了实现集中操纵下的分权，提高整个企业治理工作的经

20、济性，要依照具体情况设置一些职能部门，如资金供应和治理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来讲，为了经营自己的事业，也要建立治理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采纳职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，要紧区不在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设依旧按照职能部分设。3.3 事业部制对美的的阻碍在美的确定了事业部制度以后，对美的的生产线的扩大和效益的扩大产生了重大的意义，不仅让美的品牌力大大提升，而且其阻碍力更大了，这些差不多上事业部制度带来的丰硕成果，那么为何事业部制能带来如此丰硕的成果呢？我们从事业部制度的优点讲起： 1、每个事业部都有自己的

21、产品和市场，能够规划其以后进展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，因此，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接治理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营治理的积极性和制造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理尽管只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，然而，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此，他能经受企业高层治理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面治理人才，为企业的以后进展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的

22、考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业进展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采纳专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间能够有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面进展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标治理和自我操纵能有效的进行，在如此的条件下，高层领导的治理幅度便能够适当扩大。第四部分 不相关多元化与事业部制的再度改造4.1 美的组织结构改造的缘故由于家电行业竞争的近一步升级以及美的自身企业的进展壮大。1997年开始的相关多元的事业

23、部结构以经不能促进美的的进展了，必须进行组织结构的改革才能使美的更好的进展。因此美的开始了不相关多元以及事业部的进一步改革。2000年的家电行业竞争异常激烈，由于产品过剩，各大企业纷纷采取了降价来扩大销售，其中，彩电的价格战士最为惨烈的。从月份彩电峰会上九大品牌信誓旦旦不打价格战到月变脸大降价，活脱脱勾划出彩电市场风云莫测的戏剧性变化和彩电巨头的无奈。当年中国彩电业更是出现了全行业亏损的局面。统计数字显示，全国过剩的彩电达万台、空调万台、冰箱万台、洗衣机万台。绝大部分家电产品供大于求、产业集中度偏小的现实注定了价格战在专门长时刻内仍将是我国家电业的主旋律。 面对如此的竞争环境与压力，美的必须以

24、更加有效地组织结构来应对。此外，美的从1997年就开始走多元化的进展道路，但当时的美的只是在家电产品上实行多元化进展，生产和研发更多的家电产品。但从2000年开始美的开始了非相关多元化的进展历程。他开始进入汽车业、地产业、金融业 但与其他在那个领域的进展的企业不同的是，他在这些行业的进展更多的是为家电行业提供保障。例如在汽车行业的进展，便与他的家电产品的运输。关于小的企业来讲，这种做法可能会没有必要，因为它会提高成本。但关于美的如此的大型企业来讲，这要比他外包更经济。2003年，美的相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化进展，在2004年12月25日成立了美的地产进展集团，隶属

25、于美的集团，是一家以房地产开发为主，涉足高尔夫球场经营、物业治理、餐饮、教育、园林绿化、建筑施工等领域的综合性现代化企业集团。正是由于这些新的行业的进展也需要美的对他的组织结构作想也的转变，以适应这些行业的进展。 进入这些不同的新行业，美的也需要进行适应那个行业的组织结构的改革，不能以原先的事业部结构来进行经营。例如，他进入了IT行业，那个行业需要的就不是事业部的组织结构，更可能需要的是类似于网络型的组织结构。 4.2 事业部制改造2001 年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司） ，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和

26、磁控管，这部分为原美的集团公司要紧部分资产，约占集团公司资产 70%。关于这六大事业部进行了进一步的改变。美的将大的事业不进行了更为细致的拆分。2002 年 7 月，美的将家庭电器事业部按产品分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲四个事业部。，因为在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点使美的面临着困境，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式。改革的最好方式确实是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化。在 2002 年 ，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权

27、，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。原先美的想使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。因为冰箱与空调在专门多方面十分接近。比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道差不多与空调渠道重合，但销售业绩并未达到原定目标。因为冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如想象的与空调差不多一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核阻碍并不大。如此销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可幸免地阻碍到冰箱销售。因此，美的决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。美的按照产品逐步

28、建立了事业部体系。 各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有专门大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司操纵的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等治理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门差不多上设立了市场、打算、服务、财务、经营治理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。 关于美的集团总部，它将要紧精力集中在总体战略决策上、操纵规模额度和投资额度、各事业部核心治理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。他不直接参与具体的生产销售工作，只是对企业的整体经营进行规划与操纵。4.3 美的事业部改造的认识美

29、的关于事业部的改造有一个显著的特点确实是“权力的收放”。美的 CEO 何享健对美的推行事业部制的原则是：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。关于授权给什么人、那个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种关于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。比如在投资方面，美的集团总部设立的资金治理中心严格操纵了集团的资产，对利润和资金进行集中治理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提早上报投资规划，由集团的企划投资部依照一年的投资规划统一安排。 美的的主管认为，企业分权离不

30、开一些必要的条件：一是要有一支高素养的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制特不强势。美的确实是依据这些条件来进行权力的授予。例如 2002 年 8、9 月间，美的空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的治理以本部为中心统一治理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来， 并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式治理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海

31、外营销本部。事业部也将治理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一治理。 2002 年 7 月，家庭电器事业部一分为四，因为家庭电器的四个产品都差不多进展到相当规模，面临着一些 1997 年美的建立事业部制之前同样的问题。美的需要建立专门的事业部来进行产品的经营，防止造成产品经营混乱的局面。在1999 年，美的内部曾一度有如此的讲法：事业部制进展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。1999 年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种讲法大概有立即兑现的迹象。 外界纷纷推测美的要将事业部物流权上收， 以统一号令。然而几年下来，

32、安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。因为美的临时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流， 因为现在即使整个中国都找不到具备如此能力的物流公司。目前美的的组织形态有些类似于混合性组织。美的集团进行总的操纵，而旗下的二级集团负责实际经营。使得产品对市场有了更强的适应性，核心部门的效率得到了实现。通过不断的改革变化，美的取得了辉煌的成就。2005年美的整体销售收入350亿元，2007年750亿元，到2010年可能达到1000亿元。同时在今年美的差不多跻身世界500强企业之列。”第五部分 “美的”启发 5.1企业组织结构的重要性一个企

33、业的组织结构在一个企业中到底扮演如何的角色呢，下面我们从企业价值链的模型来看，一个企业的组织结构在其产业价值链中的角色：制造价值 的活动价值企业企业结构人力资源研发采购生产物流销售售后服务投资融资第一时期第二时期直接经营辅助活动企业组织结构图的地位 在那个企业的价值链中，我们看到企业的结构是从属于辅助活动，然而它也直接决定着企业的价值，对企业的价值的实现起着至关重要的作用。企业组织结构是企业产业链的中间环节，也是不可或缺的环节，因此在企业运作的流程中，必须要考虑一个适合本企业的好的组织结构。5.2 美的集团各时期组织结构简析 第一时期 没有明显的组织结构 第二时期 依照美的的介绍，我们画出美的

34、集团在第二时期的组织结构图：美的集团研发部人力资源部财务部销售部生产部车间主任销售经理财务经理研发经理企训经理A车间B车间C车间业务员业务员公关员研发员美的集团第二时期组织结构图能够简单的看出来这种流线型的组织结构模式，它自身存在着专门大的问题，这种模式只适合于规模比较小的企业，它缺少了部门之间的横向联系，部门之间的联系甚少，这无疑大大降低了企业的自身活力。随着企业规模的扩大，会使得治理的难度加大，而且治理的效能越来越低。第三时期 随着产品线的拉长，美的在这一时期实行的是事业部制，而事业部制本身也是优缺点兼备的，下面我们具体分析下，事业部制度的优缺点：优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动

35、经营治理人员地积极性； 1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2)通过 事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级治理人才。 2、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其以后进展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。因此，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 3、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营治理的积极性和制造性，从而提高企业的整体效益。 4、 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小

36、，用以指导企业进展的战略决策。 5、 各事业部自主经营，责任明确，使得目标治理和自我操纵能有效的进行，在如此的条件下，高层领导的治理幅度便能够适当扩大。 缺点： 1) 需要较多素养较高地专业人员来治理事业部 2) 治理机构多，治理人员比重大，对事业部经理要求高 3) 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地操纵 4) 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难 5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义 6）对公司总部的治理工作要求较高，否则容易发生失控由于这些优点与缺点并存，因此事业部制的存在也只有短短几年，因为随着事业规模的扩大，美的集团又开始查找其他的模式了。第四时期随着竞争的加剧，美

37、的集团开始进军不相关多元化产业。开始在金融、物流、房地产、电力行业展露头角，因此，原本的事业部制就不再适合美的了，治理战线拉得专门长，使得治理效率大大降低。因此美的走上了对事业部制的改造进程，转而形成一种超级事业部制度，事实上这是产品多元化的需要。5.3 基于美的组织结构的启发 战略决定结构，结构跟随战略从美的的这四次组织结构的转换，我们看到了一个现象，美的的每一次转型差不多上他战略调整的一个转折点，第一次转型是规模的扩大，第二次是产品多元，第三次是衍生产品和规模的扩大导致的战略转移。因此，每一次组织结构的转换确实是一次战略的调整。20世纪闻名的治理学家钞票德勒教授细致的研究了企业战略与组织的

38、关系，从而得出了环境决定战略，战略决定组织结构。基于那个原理动身，我们做了更深入的探讨，力证战略决定组织结构。生产力水平决定了企业组织结构模式的进展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采纳什么组织结构，是与它采取什么企业行为紧密相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要查找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构依旧按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司依旧按用户设置分部，是建立战略事业部结构依旧采纳更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励职员参与为目标。埃德森斯潘赛讲：“在

39、理想的企业结构中，思想既自上而下流淌，又自下而上流淌，思想在流淌中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来讲，都应该有一种相对理想的组织结构。 企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。所谓企业生态环境指企业生存与进展所处的自然与社会环境，它包括：市场环境、政策环境、科技环境、地域环境、地缘政治环境等等。因为企业本身是一个开放的系统，它不断的与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常的复杂。企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和进展的关键所在。企业面临的生态环境随时都发生着变

40、化。当环境变化只是细微的，不阻碍全局的时候，企业能够通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是对企业有重大阻碍的，那么制定新战略在所难免，现在创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。 战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大阻碍。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。确信外部的变化的作用是毫无疑问的，然而，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在专门大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下

41、的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。5.4 新社会条件下美的组织结构的再探究 基于前面的环境决定战略，战略决定组织，那么，随着现代化的加快，企业的生存压力逐渐加大，企业的结构也应该随着企业的其他元素的变化而变化，美的的多元化事业部也需要解决一个问题了，那确实是治理机构庞大的弊端，因此，那个地点面就要强调一个缩小治理团队的概念。因此，一个新的组织结构必须在酝酿中。 首先，我们列出来现在目前存在的所有种类的组织结构图，同时将他们的适用范围和有用性以量化的形式展现。直线制职能制直线职能制M型矩阵制网络制混合制小型、需要紧密配合的

42、组织专业要求高的临时性组织中型、专门化组织大型、多元化组织科研和项目型组织纯粹化和虚拟化组织跨国、大型多元化组织各个组织结构的适用范围直线制治理集中，权责分明，人员精干职能制能够实治理层内的分工便于发挥职能专长直线职能制保持呃治理活动的一致性能够实现治理层内的分工协作便于发挥职能专长M型组织高层能够摆脱日常事务中层治理者有较大发挥空间资源配置优化的余地较大矩阵制有利于专业活动的充分展开有利于工作的迅速转换有利于工作的机动组合网络制具有高度灵活性和机动性有利于品牌化的进展和提高能够充分利用品牌的价值混合制治理适应性广，协调余地大有利于综合型人才的培养有利于治理多样性的进展从这些适用的范围来看，我们对其进行筛选，首先把目标定格在职能型和M型，然后还能够吧网络型讨论进来，然而，针对美的，我们只能取这些组织结构的优