电极箔公司人力资源管理方案-参考

1、泓域/电极箔公司人力资源管理方案电极箔公司人力资源管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110965431 一、 项目概况 PAGEREF _Toc110965431 h 2 HYPERLINK l _Toc110965432 二、 薪酬管理的基本概念 PAGEREF _Toc110965432 h 4 HYPERLINK l _Toc110965433 三、 薪酬体系设计的基本要求 PAGEREF _Toc110965433 h 16 HYPERLINK l _Toc110965434 四、 岗位评价的特点 PAGEREF _Toc110965434

2、h 20 HYPERLINK l _Toc110965435 五、 岗位评价的基本功能 PAGEREF _Toc110965435 h 21 HYPERLINK l _Toc110965436 六、 岗位评价的概念 PAGEREF _Toc110965436 h 22 HYPERLINK l _Toc110965437 七、 员工福利预算的编制程序 PAGEREF _Toc110965437 h 23 HYPERLINK l _Toc110965438 八、 员工福利管理 PAGEREF _Toc110965438 h 24 HYPERLINK l _Toc110965439 九、 绩效考评方

3、法的应用策略 PAGEREF _Toc110965439 h 25 HYPERLINK l _Toc110965440 十、 绩效考评方法的分类 PAGEREF _Toc110965440 h 26 HYPERLINK l _Toc110965441 十一、 绩效指标体系的设计要求 PAGEREF _Toc110965441 h 28 HYPERLINK l _Toc110965442 十二、 基于不同维度的绩效考评指标设计 PAGEREF _Toc110965442 h 30 HYPERLINK l _Toc110965443 十三、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110965443

4、 h 34 HYPERLINK l _Toc110965444 十四、 铝箔：加工工序最多、厚度最小、难度最大的铝材产品 PAGEREF _Toc110965444 h 35 HYPERLINK l _Toc110965445 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110965445 h 35 HYPERLINK l _Toc110965446 十六、 公司概况 PAGEREF _Toc110965446 h 36 HYPERLINK l _Toc110965447 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110965447 h 36 HYPERLINK l _Toc1109

5、65448 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110965448 h 37 HYPERLINK l _Toc110965449 十七、 发展规划 PAGEREF _Toc110965449 h 37 HYPERLINK l _Toc110965450 十八、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110965450 h 40 HYPERLINK l _Toc110965451 十九、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110965451 h 42 HYPERLINK l _Toc110965452 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc110965452 h 44项目概况

6、（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：汤xx（二）主办单位基本情况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取

7、实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求

8、完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14520.52万元，其中：建设投资10959.17万元，占项目总投资的75.47%；建设期利息149.29万元，占项目总投资的1.03%；流动资金3412.06万元，占项目总投资的23.50%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资14520.52万元，根据资金筹措方案，xx投资

9、管理公司计划自筹资金（资本金）8427.02万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6093.50万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：30100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：23641.89万元。3、项目达产年净利润（NP）：4726.13万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.47%。5、全部投资回收期（Pt）：5.35年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11230.90万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。薪酬管理

10、的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演变出总报酬（TotalReward）的过程。其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是指根据工作量（如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占很

11、小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间（如一个月）后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。从20世纪80年代起，薪酬（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支

12、付的“薪酬”。同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等，以充分体现公平性与激励性。1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系而从企业获得的各种形式的货币报酬，

13、可分为基本薪酬（或固定薪酬）和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。（二）薪酬的主要组成部分按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或货币化的服务衡量的劳动报酬，又

14、可分为直接薪酬和间接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理效用。非货币薪酬主要可分成两部分：一是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公条件、喜欢的任务等，可以称

15、为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更加努力工作；员工福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力资源能够参与企业“剩余价值”的分配。（三）薪酬的实质首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属

16、于薪酬范畴。其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果。因此，如果某种报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬

17、-薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的对象是预期的劳动，而非现实的劳动。此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的

18、内在逻辑。最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目，如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并

19、非是劳动的报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影响因素薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平=薪酬总额/在职员工人数。在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与工会等因素。劳动力市场的状况直接影

20、响企业劳动力的雇佣数量和雇佣价格（即薪酬水平）。同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直

21、接影响其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达到以下目标。（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求

22、员工与企业的共同发展。2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性原则，对成本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进

23、行全面评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包

24、括两个方面的含义：从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点，自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和办法，可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事宜；企业可以按照国家有关

25、政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系；企业可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳动法律体系，避免由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪酬日常管理两个方面。（1）薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作，

26、如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、合法的薪酬目标，

27、从而保证企业发展战略的实现。企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业的支付能力、员

28、工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以下内容。开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。制订

29、年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要调整。薪酬体系设计的基本要求（一）体系设计要体现薪酬的基本职能薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计与监督职能。1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费

30、用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳

31、动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投

32、入活劳动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平才会不断提高。5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消费量直接联系起来。通过对薪酬支

33、付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。（二）体系设计要体现劳动的基本形态薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分

34、不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价

35、值的具体表现，因而应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依

36、据和制定薪酬制度时，应该综合考虑，取长补短，配合使用。岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价

37、指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当

38、员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所

39、处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗

40、位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量和评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值，确定岗位等级，

41、以确定薪酬等级的依据。因此，岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范两个方面的内容，而岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念，需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量、评价，属于人事考核或员工素质测评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值

42、进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐进行评价，由此得出各个岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。员工福利预算的编制程序1、明确各项福利的性质、设施或服务。2、明确各项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数。3、明确各项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。4、添加新增福利，注明福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福

43、利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，福利管理费用总额要符

44、合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利，意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。（二）员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的，最主要的考虑因

45、素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头

46、脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工

47、是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适

48、合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞

49、后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内

50、涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡

51、量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础

52、上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、

53、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐

54、公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、

55、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”

56、的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较

57、高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗

58、位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。产业环境分析预计GDP增长7%；一般公共预算收入328.8亿元（剔除减税降费因素后增长8.1%），其中税收占比80.2%；城乡居民人均可支配收入分别增长8.2%、8.5%。“三大攻坚战”

59、取得关键进展。荣获“世界美食之都”“东亚文化之都”称号，全票获得2022年世界田联半程马拉松锦标赛承办权。对照江苏高水平全面建成小康社会指标体系，综合各方面因素，本着担当作为、求真务实的工作导向，把“全面性”和“高质量”作为全面小康收官的基本点，作为安排今年目标任务的立足点，确保全面小康成果经得起实践、历史和人民群众检验。今年主要预期目标是：GDP增长6.5%左右，固定资产投资增长6.5%，高技术制造业投资占工业投资比重21%以上，规上工业增加值增长7%，制造业增加值占GDP比重40%，全社会研发投入占GDP比重提升0.05个百分点，实际利用外资13.5亿美元以上，保持进出口稳定，一般公共预算

60、收入增长2.5%以上，社会消费品零售总额增长7%，居民人均可支配收入增长8%左右，城镇登记失业率控制在4%以内，居民消费价格指数不高于省定目标，单位GDP能耗和主要污染物减排指标确保完成省定目标。铝箔：加工工序最多、厚度最小、难度最大的铝材产品铝箔是一种铝压延材，铝箔主要是针对厚度而言，行业内通常将厚度小于0.2mm的铝材产品称为铝箔，通常边部纵切，并成卷交货。铝箔是柔软的金属薄膜，不仅具有防潮、气密、遮光、耐磨蚀、保香、无毒无味等优点，而且还因为其有优雅的银白色光泽，易于加工出各种色彩的美丽图案和花纹。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形