管理领导力论文：解决团队冲突的有效模式

1、解决团队冲突的有效模式摘 要：在具体工作中，如何有效地识别冲突，调解团队矛盾是管理者领导能力的最有效表现。 在企业管理的过程中， 管理者经常遇到团队成员由于经历、 性格、观点等方面的差异而造成的冲突。 一个具有优秀领导力的管理者， 必需具有善于处理冲突， 化解团队矛盾的能力， 从而从根本上凝聚团队的势气， 形成整体的团队合力。关 键 词： 团队冲突、模式在具体工作中， 管理者经常遇到经常遇到团队成员由于经历、 性格、 观点等方面的差异而造成的冲突。 一个具有优秀领导力的管理者， 必需具有善于处理冲突，化解团队矛盾的能力， 从而从根本上凝聚团队的势气， 形成整体的团队合力。1 团队冲突产生的原因

2、冲突是一种司空见惯的正常现象， 长期没有冲突的关系根本不存在。 在实际工作中，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间， 或在大组织之间。 一般情况， 在团队中总会存在一定数量敢于发表不同意见的人员， 而这一部分人员的存在， 一方面有可能造成团队矛盾冲突的加剧，另一方面， 也有可能激发企业的创新思维， 关键还是在于管理者对于团队冲突的整体处理和把握方式。 倘若管理者对冲突方式处理的不妥当， 则会加剧团队冲突所产生的反方面效果， 从而对企业的整体发展产生影响。 从冲突产生的原因来看，大体上可以将冲突的形成原因分为三种。1.1 沟通问题冲突双方由于缺乏有效而正确的沟

3、通造成的误会矛盾而引起的冲突。1.2 角色差异团队成员间， 由于不同的工作性质、 岗位变化、角色定位等因素而导致对决策目标、资源分配等不同，所产生的立场和观点的差异。1.3 性格差异团队成员间受不同的背景、 教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。而每个团队中，这种类型的人员必不可少的有几个，对这类人员的管理一般都会成为管理的比较头疼的问题。2 团队冲突形成的阶段在对团队冲突的成因进行简要分析后，我们将团队冲突划分为的萌芽阶段、认知阶段、感觉阶段、处理阶段和解决阶段等五个阶段。2.1 萌芽阶段当冲突处于萌芽阶段时， 真正的团队冲突还未产生。 这时候冲突还属于

4、次要矛盾，团队成员尚未意识到冲突的存在。 在这个阶段， 冲突产生内部条件已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。2.2 认知阶段在这个阶段， 团队成员可能已经感觉到了冲突的存在， 但是这时还没有意识到冲突的重要性， 冲突还没有对整个团队造成实际的危害。 如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。2.3 感觉阶段在这个阶段， 冲突已经造成团队成员情绪上的影响。 冲突将因为冲突产生双方的性格、处理方式等因素造成不同的影响。2.4 处理阶段需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有 不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同

5、的个人采取的措施也不尽相同。 对冲突的处理， 集中体现了个人的处世方式和处世能力， 也体现了个人的价值体系和对自己的认识。2.5 解决阶段冲突的处理总会有结果。 不同的处理方式会产生不同的结果。 结果有可能是有利于团队， 也可能不利于团队。 当冲突被彻底解决时， 该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。3 解决团队冲突的有效模式冲突实质是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由 ; 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。所以，冲突管理的重点， 就是在于建立既

6、得利益或潜在利益上之共识。 一般情况下，处理团队冲突的方式有竞争、回避、迁就、妥协、合作等五种形式。但这五种方式又各有优缺点，要结合冲突产生的实际情况，选择最佳的方式进行。3.1 竞争冲突产生的双方， 在问题的争执上互不相让， 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。对于紧急而十分重要的任务，采用竞争的方式解决。如：合同的签订、 领导紧急决策的制定等， 但不可忽略的是， 互不相让的竞争性解决方式，只会产生阶段性的结果， 为日后的进一步冲突埋下隐患。 比如上级与下级的工作性冲突，上级对下属实施的批评、教育、矫正以及

7、其他规X，但只是一味地使用竞争而忽略了进一步的沟通，并不能彻底地解决矛盾。3.2 回避冲突产生的双方处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突， 回避矛盾， 个人得益。 缺点：公司受到损害， 很多工作没有人去做，工作积压。 对于不紧急也不重要的工作， 一般采取回避的方式解决。 在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。 在实际工作中， 会经常遇到我们对不太合拍的平级或上级，在出现冲突时第一反应就是采用回避的方式，“惹不起躲的起” 总可以了吧， 但实际上回避的方式只会造成工作任务完成的拖延。3.3 迁就牺牲一方的利益， 满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，

8、 可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。 对于紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决。 迁就往往是先退一步， 为的是后进一步。 采取迁就的方式时， 对团队的稳定和融洽有一定的推进。比如与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下， 有意见可以提， 有要求可以说。 但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的， 使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。 一旦不能达到目的， 应该善于放弃，服从上级。3.4 妥协冲突产生的双方各让半步， 在一定程度上满足对方的一些要求。 优点： 双方的利益都照顾到了， 比较快或能够及

9、时达成共识。 缺点： 一些根源性的问题没有解决。对于紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决。 妥协表面上看是双方都后退了一步， 好象是双方都吃了亏， 实际上是双方都达成了目标。 常用于当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时。 比如同级冲突。 同级管理者之间的冲突， 由于其前提是同级， 因而其表现形式往往比较隐蔽， 其解决方式往往多是调和与回避，其最终结果往往是各方退让。3.5 合作冲突产生的双方彼此尊重， 不牺牲任何一方的利益。 优点： 能够彻底地解决冲突双方的问题， 并找出解决此类问题的办法， 而且通过事先的约定， 防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。对于不紧急而重要的工作采取合作的方式解决。 合作是五种冲突处理策略中最好的一种。 通过事先的沟通达成共识， 既满足了自己的愿望， 同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。 对于很重要， 但不是特别紧迫的， 有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。比如，两个方面都很重要并不能进行妥协时、当你需要了解、 综合不同人的不同意见时、 有可能扩大双方共同