【麦肯锡报告】中国汽车制造商走向全球的路线图

1、.：.；中国汽车制造商走向全球的道路图中国汽车制造商在世界舞台上的前景光明，但任重道远。经过十年的惊人开展，中国已超越德国和日本，成为仅次于美国的世界第二大汽车市场。通用、丰田和群众等全球整车制造商依然占有中国市场的大部分份额。然而，奇瑞和吉利等一些外乡新贵在中国市场上的异军突起，激起了中国整车制造商逐鹿中国和全球市场的雄心。他们的全球化努力遭到政府的鼓励。这样的雄心大志并非遥不可及：2004年，中国还是汽车净进口国；2005年，中国成为汽车净出口国；2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中大多数是中国品牌，出口到世界各地的开展中市场。不过，一些令人忧虑的迹象阐明，中国的汽车厂商尚未预

2、备好走向全球市场。在最近的J. D. Power and Associates(IQS)中，中国汽车的表现平平。另外，几家中国汽车厂商的新车型在独立的平安测试中均得分较低。根据麦肯锡的阅历，中国一些领先的整车制造商存在严重的缺陷，这包括质量管理不力和人才管理不力、缺乏战略重点等问题。这些问题假设得不到处理，很能够会妨碍中国汽车行业充分发扬其全球化的宏大潜力。中国的整车制造商应重新审视其进军海外市场的方案，甚至在某些情况下，还应该收缩规模或推迟进军海外的行动。同时，他们还应着眼于价值而不仅仅是低价位来重新进展品牌定位，从而提高定价才干和利润空间。此外，中国整车制造商还必需将质量改善任务进一步推向

3、上游，例如，推向产品研发阶段和供货商环节，而不仅仅停留在消费车间的产质量量改善活动上。这需求汽车制造商吸纳全球性人才来充实管理团队，并探求各种方法来鼓励更大范围的跨部门协作。此外，一些整车制造商必需摆脱单纯零售商或出口商的心态，改动观念，重点建立可继续开展的业务，其中包括营销、销售和分销等活动。表象之下不到十年前，中国整个汽车行业的产量还比不上一家普通的全球汽车制造商。但是，自2002年开场，中国汽车销量的年增长率从1997年到2001年间的10%跃升为25%，并在2006年超越日本，成为世界第二大汽车市场。此外，从2001年到2006年，中国汽车出口的年增长率高达67%，增至34万辆以上。上

4、汽集团、中国一汽和东风汽车等汽车厂商完全依托与外国整车制造商合资来消费汽车的日子曾经一去不复返了。如今，这些汽车厂商曾经参与华晨汽车、奇瑞、吉利和其他一些外乡企业的行列，纷纷推出或宣布消费国产品牌车的方案。2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中70%以上是中国外乡品牌，出口到非洲、东欧、拉美、俄罗斯和东南亚等地。宏大的战略优势和构造性优势支撑着这些胜利。与20世纪70年代的日本整车制造商以及20世纪80年代的韩国整车制造商相比，中国汽车厂商享有一个庞大、快速增长的外乡市场，因此可以快速扩展业务规模，且无需依赖出口即可实现增长。与现有的全球性汽车厂商相比，中国的整车制造商具有很大的本钱

5、优势，这包括较低的资本本钱和劳动力本钱，更不用说还有低得多的设备投资程度中国的整车制造商通常用更廉价的劳动力来替代较昂贵的工厂自动化配备。综上所述，虽然人民币近期不断升值，但与成熟市场的汽车厂商相比，中国汽车厂商仍有30%至40%的本钱优势。根据预测，全球对低本钱轿车的需求将会添加，西方消费者对中国品牌的接受度也将不断提高。因此，从长期来看，中国的整车制造商确实面临全球机遇。此外，中国的汽车制造商没有陈旧的根底设置这一历史包袱，可以经过蛙跳式跨越开展来超越全球竞争对手，例如，开发替代型动力车，以满足市场对环保型车辆的日益添加的需求。但是，中国汽车行业存在的一些严重缺陷给这种乐观判别泼了一盆冷水

6、。根据2006年的 J. D. Power and Associates，中国汽车每100辆的问题数量平均为231，几乎为美国平均程度的两倍。更糟糕的是，中国外乡整车制造商的这一平均数高达368，是在中国制造的国际品牌车的近两倍。在由欧洲和其他地方的独立机构进展的平安测试中，包括华晨和江铃在内的中国汽车厂商也表现极差。2005年，江铃的陆风 SUV 在全德汽车俱乐部ADAC，德国一家独立的汽车组织的测试中一星未得。我们与中国整车制造商的共事阅历阐明，许多问题都可以从运营上找到根源。但也有其他一些问题。一些整车制造商一心想走向世界，却没有找准目的市场，反而使珍贵的管理精神偏离了提高产质量量的方向

7、。一些汽车厂商尚未在本国市场确立强大的市场位置，就急于启动雄心勃勃的全球方案，因此无法充分利用在本国市场汲取阅历教训的重要时机。还有一些企业那么对营销和分销不够关注，甚至将这些活动外包给当地的协作同伴参见附文：“不仅仅是消费领域。这些草率的做法有能够对品牌呵斥永久性的损害。此外，组织上的缺陷也能够导致运营流程“短路，致使本钱上升和质量下降。以我们研讨过的一家中国汽车厂商为例，该企业有一个似乎很有力和记录详细的质量门体系，用于捕捉产品研发阶段的缺陷。不过，虽然质量门体系充分发现了问题，但许多问题都没有得到处理，主要是由于企业内部缺乏协作，工程师也接受着尽快交付产品的宏大压力。还有一些整车制造商对

8、人才管理缺乏目的。例如，一家汽车厂商为了加速产品研发，从汽车三巨头那里挖来几十个有阅历的中国外乡工程师。虽然这些工程师熟谙平安、内部设计等专业技术领域，但他们缺乏运作一个整车方案所需的工程管理阅历和系统集成技艺，在如何与供货商或其他部门的同事进展交流上也没有多少阅历。结果，情况根本没有什么改善，很令高层管理者们绝望。未来之路为改善目前情况，中国汽车制造商必需制定重点明确的战略、提高运营技艺和产质量量，并建立严厉的性能评价制度，倡导从高层管理到消费车间的继续改良的企业文化。重点明确的战略首先，中国汽车企业的管理者应扪心自问：我们目前能否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门？对于大多

9、数汽车企业而言，尤其是对于那些年销量缺乏30万辆的整车制造商来说，对上述问题的答案也许是“还没有。例如，韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时，其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐遭到妨碍，由于质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉，公司花了好几年时间来修复笼统。中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量缺乏10万辆的企业将面临困难的抉择，由于假设要满足西方严厉的平安与排放规范，厂商能够就必需将车价提高到中国消费者所不能接受的程度。这些企业应思索向协作同伴进展技术授权。例如，中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪

10、是从向手机厂商提供电池和电子部件起家的，在充电电池方面拥有丰富阅历，因此，它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。对有意走出国门的汽车厂商来说，首先必需锁定重点市场，在某些情况下，必需求有耐心。我们发现，中国的一些整车制造商由于扩张心切，无视或错误判别目的市场的规模、竞争程度或消费者品味，结果发现本人扩张过度，战线太长，疲于追逐有更强大产品与效力的竞争对手。中国的一些整车制造商方案同时进入20个或更多的海外市场。此类方案的战略根底非常薄弱。在非洲和东南亚，市场竞争的猛烈程度毫不亚于中国，但这些市场即使全部加起来也比中国外乡市场小得多。过分豪迈的方案还能够导致管理层的留意力偏离重点，使运营问题

11、复杂化，并呵斥战略失察。例如，在2006年，华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门，结果不仅由于质量和平安问题而出师不利，还由于错误判别重要的市场特征而导致扩张潜力遭到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是运用柴油机，而这两家企业都没有提供柴油机型车。华晨锁定的是一个夕阳品类，即“Sedan-D，该品类的市场规模中等，在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲 Sedan-D 市场的约一半份额是游览车，但华晨却没有提供游览车。结果令人绝望：2007年，这两家公司在欧洲总共只售出约 150 辆汽车，远远低于最初的预测。一些整车制造商做得较好。例如，奇瑞和长城推迟了向欧洲和北美扩张的方案，而把重点放在

12、俄罗斯，由于俄罗斯市场情况更有利。比如，俄罗斯有一大批老化的国产车，而且这个国家的经济在不断增长，刺激了新车需求的急剧添加。但是，西方整车制造商的进口车价钱超出了普通俄罗斯人的接受程度，寻求低价位新车的消费者给中国汽车厂商带了大好机遇。奇瑞和长城都抓住了这一机遇：2007年，奇瑞在俄罗斯售出约4万辆汽车，长城售出8,000多辆。有时，俄罗斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至来不及发货。为进一步增长，中国的整车制造商必需开发具有独家设计特点的汽车。中国许多汽车厂商都是凭仗对竞争对手的车型进展反向工程设计做到了目前的规模。长期来看，这种做法在出口市场是不可行的，尤其是在兴隆市场。紧凑车型和规范车型占约40%

13、的欧美市场，并且在近期内前景良好。不过，中国的大多数整车制造商提供的这类车型却不够多。从长期来看，中国汽车厂商应有志于建立真正创新的产品线，比如，高质量的电动车或混合动力车。狠抓质量假设在全球消费者的心目中，中国汽车厂商不能提高其产质量量，任何战略思索都无从谈起。要想做到这一点，整车制造商必需重新审视其运营流程，并进展更为全面的质量控制。在我们研讨过的某些中国整车制造商中，质量控制就是在车间里经过目测检验来发现装配缺陷。而根据我们的阅历，在装配时发生的问题只占到一切缺陷的10%。比如，某家整车制造商在清查某个车型制动噪声过大的问题时，不断清查到在设计最初阶段所选用的原资料。针对助力转向泵的走漏

14、赞扬，该公司最后查出某个主要供应商的质量控制流程存在问题。总体来说，这家汽车厂商所发现的50项最艰苦的缺陷中，有85%在整车装配之前就已存在图1。图表 1： 中国某汽车厂商所产车辆出现的缺陷大多源自组装之前中国的整车制造商要想处理这些问题，就必需在产品研发和制造阶段与供应商进展更为严密的协作，确保双方都有一样的质量高规范。检查供应商的流程至关重要，这是领先的全球整车制造商曾经深有领会的一个教训1。还有一些方面，中国的汽车厂商也必需牢记于心，比如性能质量确保车辆和部件的性能到达目的，以及“渐进质量即使在消费中扩展产品和零部件的消费规模，并扩展流程，也不会损害汽车质量。这些理念对于顶尖的全球性整车

15、制造商来说都是常识，但在中国，并未深化人心。整车制造商应完善其质量门体系，即一系列至关重要的评价程序和决策点，从而使汽车厂商可以在远未开场消费之前即可处理质量、可制造性及运营流程成熟度等方面的潜在问题。中国的许多整车制造商必需在适宜的质量目的方面进展更明确的量化，并严厉跟进。我们经常发现，含义不明确的规格或定义会导致设计师将本人的产品与不适宜的竞争对手的产品进展基准比较。重塑质量门体系可以获得本质性的报答：例如，某个欧洲汽车厂商在加强质量控制后，将新车型的研发时间削减了十个月，减少的产品缺陷是原来程度的五倍，并使本钱降到了最低。从兴隆国家整车制造商的阅历来看，中国的汽车制造商将从质量控制中获得

16、更大的报答。中国的整车制造商必需求认识到，目前的本钱优势未必一定可以继续下去，尤其是思索到工资程度不断上涨和在近几个月来人民币不断升值的情况。此外，全球领先的整车制造商几乎都在中国消费汽车，和中国的整车制造商享有同样的劳动力优势。因此，中国汽车制造商必需提高装配工人的产出，与巴西、印度和墨西哥相比，中国工人的消费率较低。我们的分析阐明，经过减少浪费、重新调整消费线、最大程度降低工人的待工闲置时间等举措，中国的整车制造商可以将其本钱削减20%至30%。整车制造商还可以减少产品研发的本钱。我们发现，假设将中国某个领先汽车厂商的消费率提高到日本整车制造商的程度，那么可以在不降低研发速度的情况下将其研

17、发本钱降低一半。强化组织和国外同行一样，很多中国汽车厂商也试图模拟丰田公司的精益制造流程。不过，中国整车制造商很难做到将组织精神聚焦于继续改良，而这正是丰田公司历史性胜利的根底。主要问题出在人才管理不力和跨部门协作不力。例如，某轿车制造商，由于一半以上的主要工程师只需不到两年的任务阅历，缺乏工程实际技艺且相互协作不够，从而导致几款车型反复出现不用要的设计缺陷。营销人员与工程师之间缺乏有效的沟通，导致进度延迟，并需求大量的返工来正确地建立关键设计特点。尤其在产品研发上，中国的整车制造商普遍由于缺乏工程管理阅历及协调不力而困难重重。从某种程度上讲，问题在于，在中国的合资企业中，是由外方自行管理关键

18、的产品研发活动，这呵斥向中方协作同伴教授这些关键技艺的进展缓慢。结果，许多中国整车制造商虽然在将产品外乡化以适宜国内消费者口味上做得非常好譬如修正现有车型以安装后座 DVD 播放机等，但缺乏更全面的产品研发技艺，难以从头设计全新的车型。为弥补这些差距，整车制造商可让年轻工程师参与辅导方案，使他们能接触新的技艺，尤其是与不同职能部门协作的技艺。还有一些整车制造商曾经建立了每周质量评审制度，让研发、质量及采购部门的工程师聚在一同，检查那些能够会在今后出现质量问题的特定部件。某家汽车厂商经过这样做，提高了新工程的透明度，并明确了一线主管的职责。汽车制造商对供应商也应该采用类似的做法。例如，某家中国整

19、车制造商发现，某个新车型的保险杠与前灯之间的间距过大。这个问题引起了研发部门的留意，他们与质量及消费部门的同事协作来找出其根源。过去，研发部门能够只会向供应商提出建议。而如今，他们与供应商严密协作，来共同处理这一问题。结果，供应商进展了必要的修正，同时又没有耽搁消费进度。这一点非常重要，由于假设产品延期推出，能够会减弱新工程的整体盈利才干。而且，这一做法还让供应商节省了加工本钱。要继续改良运营，中国汽车厂商还必需充分发扬一线工人的才干。通常，这种协作需求有新的绩效管理方案来予以支持和奖励。虽然很多中国整车制造商采用告示牌及其他视觉辅助工具来鼓励工人努力任务，却很少鼓励一线工人提出提高质量和改良

20、消费率方面的建议，更不用说按照他们的建议去做。一些现有的薪酬构造甚至不鼓励改良质量的积极性，例如，只按照工人的产量来进展奖励等。在以这种方式运作的工厂中，我们看到车间工人为了快速消费，忽视刮痕及其他可视缺陷。中国汽车厂商还必需积极引进有阅历的外籍管理人员，包括其竞争对手的管理人员，来大力提高其高级产品开发人员的程度。在这方面，他们可以自创联想集团和其他胜利的中国企业的阅历，这些企业在不断扩张的同时，积极招徕阅历丰富的全球人才。中国汽车工业曾经获得了非凡的提高，并面临艰苦机遇。假设中国领先的整车制造商能明确其战略重点，加强适用的组织技艺，并且最重要的是能提高其产质量量和运营业绩，就能够跻身于世界汽车制造业的前列。不仅仅是消费领域要胜利开展海外业务，中国汽车制造商必需摆脱现有的思想方式，不再将分销、售后效力和品牌建立置于次要位置。例如，很多中国整车制造商将这些活动交给目的市场中的当地协作同伴来进展，这种做法能够会对他们刚刚建立起来的品牌呵斥长期损害。据我们所知，某家中国整车制造商的德国分销商成认，方案只建立一个集中的销售与效力点。这种缺乏远见的行为，预