保险经纪公司薪酬优化设计方案

1、保险经纪公司薪酬优化设计方案第1页，共33页。目录项目前期调研情况说明诊断综述薪酬管理设计思路第2页，共33页。项目前期调研情况说明内部调研方式调研方式调研内容资料调研调研内容：组织、薪酬管理、绩效管理、职业发展通道等问卷调研问卷内容：公司管理现状、组织结构和职位管理、绩效管理、薪酬福利和其他人力资源管理职能访谈调研访谈对象：公司领导、中层管理人员和部分员工访谈内容：组织结构和职位管理、绩效管理、薪酬福利ZZ咨询根据项目实施进程的要求，结合泰信的实际情况，于2015年6月上旬进行了为期三天的进行相关调研，调研方式有以下三种：访谈调研访谈人次总计20公司领导1中层管理人员7部门关键岗位员工12问

2、卷调研问卷调查问卷数量回收问卷19问卷回收比例76%有效问卷19问卷有效比例 100%参与调研人次第3页，共33页。调研对象：覆盖公司全体员工，并包括不同岗位类别、年龄、司龄、学历等维度第4页，共33页。员工整体满意度：员工对公司的整体满意度水平不高，为34%；薪酬管理模块的满意度最低，仅为26%说明：公司的员工整体满意度为34%，与外部一般企业相比低于中位水平（50%-65%）；表明整体满意度情况较低；各模块中，员工对公司发展的认可度仅为58%，明显低于外部70%-80%的一般水平，而薪酬管理的满意度，为26%，与外部水平差别较大。整体满意度分析序号模块满意度满意度排名模块一组织结构与岗位分

3、工58%1模块四职业发展与员工晋升47%2模块三工作评价与综合考评30%3模块二薪酬管理26%4整体满意度34%第5页，共33页。满意度前五位及后五位问题：调研表明员工对岗位分工和职业发展满意度相对较高，对薪酬管理满意度较低满意度前五名问题排名问题模块满意率1 泰信里面极少出现因人设岗的情况出现组织结构与岗位分工74%2 我对现在的工作很满意公司发展与员工认可58%3 我很了解我的工作职责组织机构与岗位分工47%4 我非常清楚自己在公司所能获得的发展机会和职业方向职业发展与员工晋升37%5 工作中有很多机会可以提升我的能力职业发展与员工晋升32%满意度后五名问题排名问题模块满意率25 我的收入

4、与我的工作难度和责任是相符的。薪酬管理11%26我觉得目前的各项工资奖金福利项目对我有激励作用薪酬管理5%27 我的收入与我的工作难度和责任是相符的。薪酬管理5%28总的来说，我对自己获得的报酬感到满意薪酬管理5%29 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情工作评价与综合考评5%第6页，共33页。目录项目前期调研情况说明诊断综述薪酬管理体系优化设计思路第7页，共33页。第一阶段 市场营销 产品研发 资金支持 人才第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成熟度成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由规范力成长经

5、由变革力成长经由创新成长经由核心竞争力 确立与企业目标 适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程规范的薪酬体系确立中长期战略 目标 各业务领域分权管理 人员考核与激励 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系一、企业发展：企业在不同发展阶段，面临不同的变革内容。ZZ经过分析判断，认为泰信目前正处于第二阶段时期，建立科学规范的人员考核与激励体系，培养核心团队是公司发展的重中之重。泰信第8页，共33页。泰信公司良好的工作环境和发展速度，吸引了优秀人才的加盟。但是由于成立的时间不长，在管理方式、制度建设、人员待遇

6、上还存在着需改进的方面。访谈记录：公司的工作氛围整体还是比较和谐的，成立时间虽然不长，大家的感情还是比较好的。目前的薪酬待遇和行业同岗位没有办法比，大家都想干好，但是现在的待遇很难起到激励作用。我们的业务比较简单，不管前中后台人员，换个岗位待段时间就能干，换个层面看就是业务分工不太合理第9页，共33页。二、组织结构与岗位分工方面：员工对组织结构设置、部门及个人岗位职责的划分认同度较高，说明在公司内员工能清晰的辨识个人的工作范围和责任说明：泰信根据业务划分的组织构架基本合理，目前的部门分工能使业务运转顺畅，也为绩效考核的实行奠定了基础从访谈中得知，泰信业务的开展需要各部门的交叉配合，岗位职责的明

7、确也为个人工作范围和责任的认定创造了客观条件第10页，共33页。三、薪酬管理体系方面：薪酬分配的政策不透明，薪酬的激励作用较弱，一定程度上影响了员工的工作积极性员工对薪酬问题有疑问未能得到满意的回答，会影响工作的投入度，进而引发对公司一系列管理行为产生不信任感，影响员工稳定薪酬缺乏对员工的有效激励，使员工产生怠工，影响工作积极性第11页，共33页。薪酬管理体系方面：内部的公平性未得到有效体现分析： 泰信以人员按职级进行定薪和付薪，而没有体现不同岗位产生的对公司不同的价值贡献，因此会导致员工产生内部分配不公平的想法。建议可以通过岗位评价确定岗位价值大小，并结合职级（初中高）进行分配。通过岗位价值

8、评价，实现岗位价值的内部公平。第12页，共33页。薪酬管理体系方面：工作投入和回报关联度较低，直接影响员工士气和工作投入，造成“大锅饭”的不良局面访谈：我们这是典型的国企作风，工作干得多也没有多得，刚开始进公司的时候真的很有干劲，时间长了发现个人干好干不好公司业绩都能完成，肯定就不愿意多付出，换句话说多干了也没有多激励说实话我们都是做集团内的业务，基本上目标完成没有问题，大方向定了，我们也不可能去做市场化的业务，我是市场化招聘的人员，刚进来时谈的年薪从来没有兑现过，我哪有这么高的积极性，只要本职工作基本完成，我肯定不会多做啊，再说了做好了也没有激励第13页，共33页。四、职业发展与员工晋升方面

9、：员工认为职务、职级晋升的流程和晋升条件非常的不明确，满意度较低访谈：晋升缺乏明确标准“职业发展没有制度和标准，只有自己把握的”相对标准“ 某中层”同时进公司的人，在提升的年限上有很大出入，没有合理的解释“ 某中层”提拔人员完全由领导决定“ 某员工“缺少选人的标准，领导凭感觉“ 某员工说明：目前员工对职业发展的认知普遍不高，仅二成员工认为公司提供了明确的晋升通道，剩余八成员工对于员工晋升通道提供表示不认同。结合访谈，大多数员工反映对于自己的晋升通道和发展方向不太清楚，造成了员工在职业发展中的迷茫和困惑第14页，共33页。从长期来看，晋升资格标准的科学性和执行政策的公平性存在质疑，将导致员工将个

10、人目标与组织目标的相互背离A有强烈的个人发展目标,不看重在泰信的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽” 的能量积蓄B有个人的发展目标,希望并相信未来会随泰信的发展自己也有所发展C无个人的发展想法,“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸强个人发展设想员工所感知的泰信的发展BBBBAAACCC员工的几种心态强弱第15页，共33页。五、工作评价与综合考评方面：考核方式缺乏公平和考核结果与现实差距较大，使得绩效考核未能成为促进员工业绩提升的工具，反而成了会影响同事感情的“隐患访谈：我们用是360考核，大家互相打分，不是一个部门的也在我给打分，都不了解我的工作，给我打出的分能准确吗，记名的话

11、就打高分，不记名就打低分考核的结果我自己不去问的话也没有人会告诉我，我自己也不知道去问谁，问了可能也不说，考核就是种形式.第16页，共33页。工作评价与综合考评方面：考核缺乏明确具体的评价标准，使得考核结果的公平性不高，且不能将考核结果进行有效运用说明：泰信目前实行年度考核，考核的方式多为述职和民主测评，这无法准确衡量业务部门和非业务部门的工作绩效考核结果只运用在年终奖的发放上，结果运用较为单一，未能有效发挥绩效管理的作用在访谈中大部分员工赞成采用能衡量工作业绩的考核方式，而不是“表演式的演讲方式就决定年终奖计算的基数”（原话）第17页，共33页。主要表现初步建议 薪酬等级：目前按照行政等级划

12、分，未充分体现岗位自身价值和个人对公司的贡献程度； 薪酬水平： 随着泰信的发展，人才结构和质量不断调整，薪酬水平成为制约人才长期留用的关键因素； 薪酬结构：付酬因素没有体现岗位、能力和业绩方面的差异，各种津补贴和绩效工资变成了大锅饭，没有发挥薪酬的激励性； 固浮比例：一方面没有针对人员特点和层次进行差异化设计，造成新入职的基层人员平时发放的工资偏低；另一方面绩效工资发放比较滞后，造成员工对薪酬的满意度较差，且没有发挥绩效工资的激励作用； 调薪机制不明确。建立完善的薪酬体系进行岗位价值评估，设计科学规范的薪级薪档表明确不同岗位薪酬模式，优化薪酬结构建立完善的薪酬调整机制综上，可以看出泰信目前的薪

13、酬体系不完善，没有起到内部公平性和外部竞争力以及激励性的目的第18页，共33页。岗位层级薪级标准一。四五ED中层正职8588106109中层副职74779598高级岗位（1）64678588高级岗位（2）59617375高级岗位（3）51536567中级岗位（1）44465860中级岗位（2）38405254中级岗位（3）33354749初级岗位（1）33344041初级岗位（2）29303637初级岗位（3）25263233通过薪酬结构调整确定各个工资项的计发标准；通过岗位价值评估建立泰信以岗定薪、以能力定薪、以绩效定薪的3P模型，明确重点激励岗位，并根据岗位类别、结合大X唐集团高级、中级、

14、初级岗位划分确定各岗位岗位层级区间。科学的薪酬体系体现岗位价 值体现人员差 异体现业绩导 向通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬级别同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同部分工资为浮动工资，发放额度与绩效考核结果挂钩为岗付薪：通过岗位评估，确定所在薪级为能力付薪：通过人岗匹配度，确定所在薪档为业绩付薪：通过岗位工资中绩效工资设立，薪酬与业绩挂钩第19页，共33页。 理念认识：将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意 绩效压力： 公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移； 指标体系： 目前

15、主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效流程：绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期较长，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善 绩效结果应用比较单一 ，仅应用于薪酬发放完善绩效管理机构，成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面指标，建立部门考核和员工考核部门建立完善的绩效体系，在指标设置、考核方式、考核周期、沟通反馈、结果应用等方面形成闭环管理根据公司的战略目标，建立科学有效的KPI指标体系，并进行层层分解落实将考核结果与员工的晋升、调岗、调薪、培训与工作改进等方面进行有效衔接另外，绩效考核体系

16、尚不健全，未形成闭环管理。主要表现初步建议第20页，共33页。因此，泰信需要构建并推行绩效管理体系，建立“绩效策划、绩效目标设计、绩效实施、绩效评估、绩效改进、绩效回报”的闭循环管理体系，以保证绩效管理体系的落地执行绩效管理六大系统绩效策划过程策划绩效周期归口管理绩效流程绩效目标目标来源目标类别目标分解目标量化绩效实施日常指导月度回顾季度评价年度评估绩效回报员工激励人员调动组织需求企业发展绩效改进绩效改进系统改进改进方案改进实施绩效评估评估角色评估方式评估实施评估结果整个系统循环往复，并能够及时获得反馈并进行自我完善与改进第21页，共33页。目录项目前期调研情况说明诊断综述薪酬管理体系优化设计

17、思路第22页，共33页。通过上述调研发现，目前鸿泰信暴露出的主要问题概括为以下4点，在这里对各个问题逐一进行行业对标分析，并结合泰信企业实际情况及集团管理习惯提出优化思路。问题一水平目前泰信的薪酬水平在调研期间，对比行业水平较低问题二公平薪酬分配（绩效考核）大锅饭，没有突出岗位价值及绩效差异问题三结构工资项目有待优化，固定工资比例过低，薪酬激励效果没有体现问题四机制缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的定薪、调薪机制第23页，共33页。问题一：薪酬水平问题，目前泰信的薪酬水平（红线）对比行业水平较低，基本在行业25分位值的上下，且随着岗位价值的提高，薪酬水平差距逐渐增大第24页，共33页。问题

18、二：内部公平问题，与行业数据的薪酬趋势相比，泰信的薪酬更加扁平化，主要差距体现在职级（部门经理、高级主管、中级主管、初级主管）上，而相同职级之间不同岗位之间并没有太大差距各级间趋势趋于平缓、没有形成岗位价值差异第25页，共33页。岗位评价岗位层级薪级标准一。四五ED高级岗位（1）64678588高级岗位（2）59617375高级岗位（3）536567中级岗位（1）465860中级岗位（2）405254中级岗位（3）354749初级岗位（1）344041初级岗位（2）29303637初级岗位（3）25263233评估岗位等级人员 管理财务 资源决策与授权专业 资格团队 合作学习与解决问题工作 条

19、件岗位等级表-示例岗位层级市场部高级岗位（1）高级岗位（2）高级岗位（3）中级岗位（1）中级岗位（2）中级岗位（3）初级岗位（1）初级岗位（2）市场业务开发初级岗位（3）业务内勤岗职级体系调薪范围晋升范围说明：根据所在的实际岗位等级，确定进入薪酬等级表的具体等级；根据员工的能力、适岗程度确定薪酬档次，体现薪酬弹性，即使岗位等级无变化，薪酬也能够灵活调整。结合以上两点问题，通过对标并结合岗位评价，确定各岗位的岗位价值，并结合泰信本身的职级体系及大X唐集团的薪点表，确定每一个岗位的岗层级范围第26页，共33页。同时，根据对标及评价后的岗位等级，确定各个层级固定工资标准岗位级别新体系月度奖金原体系月

20、度奖金中层正职100008000中层副职95007000高级岗位（1）90006500高级岗位（2）85006000高级岗位（3）80005500中级岗位（1）70005000中级岗位（2）60004500中级岗位（3）50004000初级岗位（1）45003500初级岗位（2）35003000初级岗位（3）25002500示例第27页，共33页。问题三：薪酬结构问题，与行业的薪酬结构相比，泰信的薪酬固浮比高于行业标准13%（固定部分高于行业）第28页，共33页。薪酬结构调整新的薪酬结构在原有工资项上进行调整，设置专项奖，并结合绩效考核，设置预发绩效工资。目前工资结构工资项基础工资月度奖金薪点

21、工资工龄工资年终奖计算依据全员统一以薪级为依据薪点工龄薪点（去年）调整后的工资结构工资项固定工资工龄工资浮动工资专项奖基础工资月度奖金薪点工资年终奖（对接考核周期调整）预发绩效工资计算依据全员统一以薪级为依据，根据对标确定标准薪点工龄绩效考核岗位固定工资（月薪+月度基本奖金）对突出贡献员工给予不同形式奖励示例将浮动工资的一部分放到每月进行预发，减小年终奖压力第29页，共33页。固浮比调整：根据固浮比对标及岗位层级划分，计算各层级的岗位工资系数，作为浮动工资计算基数。同时对接考核周期，计算相应考核周期内的浮动工资。岗位层级岗位工资系数中层正职7中层副职6高级岗位（1）5.7高级岗位（2）5.3高

22、级岗位（3）5中级岗位（1）4.7中级岗位（2）4.2中级岗位（3）4初级岗位（1）3初级岗位（2）2初级岗位（3）1示例第30页，共33页。考核兑现：浮动工资计算方式及示例员工浮动工资=考核期内浮动工资总额全员分配系数之和该员工分配系数-预发绩效工资n个月分配系数=岗位工资系数工作月份绩效考核成绩年终奖计发示例：某年度浮动工资总额为40万，刘某的岗位等级为中级（2），预发绩效工资1812，岗位工资系数为4.2，年度考核成绩0.8，则该员工分配系数为：4.2 0.8=3.36假如全员分配系数之和为50，则刘某的年终奖额度为：40万50 3.36=26880元刘某年度预发绩效工资：1812 12=21744年终奖实际发放额度为：26880-21744=5136如刘某10月起份进入本公司，则其分配系数为3.3612 （个月） 3（个月）=0.84第31页，共33页。问题四、定薪依据：新进员工定薪建议采取以下两种方式：1.协议工资：公司急需人才、市场紧缺人才经双方平等协商后确定劳动报酬；2.套档模型：根据员工应聘岗位确定薪酬等级，并以学历、工龄、职业资格/职称三项指标确定薪档，每项指标