开窗器公司企业风险管理分析（参考）

1、泓域/开窗器公司企业风险管理分析开窗器公司企业风险管理分析xx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110597484 一、 风险管理组织体系和企业目标的关系 PAGEREF _Toc110597484 h 4 HYPERLINK l _Toc110597485 二、 风险管理组织体系标准 PAGEREF _Toc110597485 h 4 HYPERLINK l _Toc110597486 三、 风险管理组织体系的总体框架 PAGEREF _Toc110597486 h 5 HYPERLINK l _Toc110597487 四、 风险管理及审计部门的

2、组织结构及职责设计 PAGEREF _Toc110597487 h 10 HYPERLINK l _Toc110597488 五、 风险管理职能部门 PAGEREF _Toc110597488 h 12 HYPERLINK l _Toc110597489 六、 总经理（风险管理总监） PAGEREF _Toc110597489 h 13 HYPERLINK l _Toc110597490 七、 运营风险的含义及其主要内容 PAGEREF _Toc110597490 h 15 HYPERLINK l _Toc110597491 八、 运营风险管理的一般程序 PAGEREF _Toc1105974

3、91 h 22 HYPERLINK l _Toc110597492 九、 流程风险的应对 PAGEREF _Toc110597492 h 24 HYPERLINK l _Toc110597493 十、 流程风险的特征 PAGEREF _Toc110597493 h 25 HYPERLINK l _Toc110597494 十一、 风险管理信息系统的功能模块 PAGEREF _Toc110597494 h 27 HYPERLINK l _Toc110597495 十二、 风险管理信息系统建设的瓶颈 PAGEREF _Toc110597495 h 29 HYPERLINK l _Toc110597

4、496 十三、 风险管理信息系统的应用 PAGEREF _Toc110597496 h 31 HYPERLINK l _Toc110597497 十四、 系统实施的任务、方法和手段 PAGEREF _Toc110597497 h 38 HYPERLINK l _Toc110597498 十五、 风险管理信息系统概述 PAGEREF _Toc110597498 h 40 HYPERLINK l _Toc110597499 十六、 风险管理信息系统的优缺点 PAGEREF _Toc110597499 h 49 HYPERLINK l _Toc110597500 十七、 公司概况 PAGEREF _

5、Toc110597500 h 51 HYPERLINK l _Toc110597501 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110597501 h 52 HYPERLINK l _Toc110597502 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110597502 h 52 HYPERLINK l _Toc110597503 十八、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110597503 h 52 HYPERLINK l _Toc110597504 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110597504 h 58 HYPERLINK l _Toc110597

6、505 二十、 法人治理结构 PAGEREF _Toc110597505 h 67 HYPERLINK l _Toc110597506 二十一、 组织机构及人力资源配置 PAGEREF _Toc110597506 h 77 HYPERLINK l _Toc110597507 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110597507 h 78风险管理组织体系和企业目标的关系建立完善的风险管理组织体系的目的无疑是要保证企业风险管理目标的实现，保证企业在可承受的风险水平下运行，从而保证企业战略目标的实现。各个企业的风险管理目标根据本企业的实际情况，如战略定位和发展阶段，会有所不同。但一般企业风险管

7、理的主要目标包括生存和使风险管理成本最小化。生存是企业的基本保障，只有生存下去了才能去实现企业的其他目标。风险管理就是以最小的代价降低企业风险，所以，风险管理成本最小化也是风险管理目标的一部分。除了上述两个主要目标，企业风险管理一般还包括保证资源在损失后的充足性，满足法律与合同的义务，等等。风险管理组织体系就是为了实现企业的这些风险管理目标所设计的，企业风险管理组织体系为企业完善风险管理提供了基础。风险管理组织体系标准各个企业根据自身的具体情况都有适合自己的风险管理组织体系，风险管理组织体系的设计更像是一门艺术而不是一门科学。人们仍然需要适宜的决策机构，来破除许多企业中风险管理责任空缺和重叠的

8、僵局。关键是要在现有的管理结构的基础上发展，并把企业的经营模式、目标、文化和风险承受能力等因素纳入考虑的范围。在较小的企业中，风险管理组织机构可以像执行委员会那样简单，通过行使管理特权来识别风险、排定风险和轻重缓急顺序、任命风险责任人、分析缺陷、批准行动计划和监督执行结果。但是，在规模较大且复杂的企业中，则需要设立风险管理总监和独立的风险管理委员会。风险管理组织体系的总体框架1、风险管理的第一道防线：业务单位与相关职能部门业务单位与相关职能部门是企业中的业务经营单位，有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机遇和风险。它们管理和监督经营活动，以创造

9、利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本；按足以能负担相关成本和风险的价格，向目标的细分市场提供产品和服务，同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中直接面对各类风险，风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时，业务单位和相关职能部门经常要承受风险。此外，在客户关系、供应商关系、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面，业务单位与相关职能部门也面临许多风险。他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素，并且应该有能力对其进行管理。实质上，身

10、处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险，也是防范这些风险的第一道防线，是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线，就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险，进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第一道防线，企业的各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。（1）调整风险排序、风险容忍度和风险战略，使其符合全企业的政策和指导方针。（2）按照企业的整体风险承受能力，调整经营和产品开发活动的针对性，从而为企业开辟新的价值来源。（

11、3）识别和度量风险，查明风险的来源。（4）为各项流程确定基准，交流最佳实践方法，以期持续地改进各项措施和流程。（5）向主要的经理分派风险管理职责和责任。（6）就风险应对措施、控制活动以及信息与沟通的整体质量进行报告。2、企业风险管理的第二道防线：风险管理委员会和风险管理职能部门第二道防线是在第一道防线基础上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部门可以包括董事会下的风险管理委员会、投资审批委员会、信贷审批委员会等和风险管理职能部门。风险管理职能部门是企业风险管理解决方案中一个选设的部门。在企业经营模式中，有些固有的特定风险不由业务单位予以管理，或者从企业的角度来说没有得到有效的管理，那么，按

12、照风险组合观，这些特定的风险就由风险管理职能部门负责管理。风险管理职能部门的目标是使同一个或多个风险相关的管理工作发展成为企业的一项核心能力。风险管理职能部门可能负责管理的风险包括：利率风险、货币风险、商品价格风险、信用风险、气候风险及灾难风险等。它们评估、集中控制、降低、转移和利用自己负责的这些风险。当业务单位考虑承担某些风险，而自己又没有相关知识和专门技能予以管理时，风险管理职能部门就和它们合作，给予帮助。对企业经营战略实施来说，风险管理职能部门常常会起到非常重要的促进作用。风险管理职能部门可以由企业的某个职能部门或独立运作的单位组成，责任是领导和协调企业内各单位在管理风险方面的工作，它的

13、主要职责包括以下几点。（1）编制规章制度。（2）对各业务单位的风险进行组合管理。（3）度量风险和评估风险的界限。（4）建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标。（5）负责风险信息披露，沟通、协调员工培训和学习的工作。（6）按风险与回报的分析，为各业务单位分配风险管理相关资源。相对于业务部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，能够从企业整体利益角度考察企业所面临的各类风险。此外，风险管理部门还可以综合平衡各部门风险。企业在不同的发展阶段，各部门所面临的风险往往是不同的。而作为风险管理职能部门，则需要根据一定的原则，将风险分配于不同部门，对每个部门进行风险上限控制。风险管理总监（风险经理或

14、首席风险官）对风险管理委员会直接负责，但对总经理（执行总裁）负有汇报责任。同样，风险管理职能部门经理直接对风险管理总监负责，但对策略性业务部门负责人负有汇报责任。3、企业风险管理的第三道防线：审计委员会和内部审计部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，这就是企业的内部审计部门。美国内部审计师协会对内部审计所下的定义是：内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内部审计通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。内部审计师应就管理层的决策提出劝告和质疑或表示支持，而不是对风险管理作出

15、决策。依据上述观点，内部审计师协会还确定了在企业风险管理实施中内部审计的核心角色及不应承担的角色。其中核心角色包括以下几点。（1）为企业风险管理流程提供保障。（2）确保风险得到正确的评估。（3）评估风险管理流程。（4）评估关键风险的报告工作。（5）检查对关键风险的管理工作。内部审计不应承担以下职责。（1）设定风险承受能力。（2）批准和命令实施风险管理流程。（3）在就风险及风险管理绩效提供保障方面承担管理角色。（4）决定风险应对的决策。（5）代表管理层实施风险应对措施。（6）接受对风险管理的责任。另外，内部审计师学会特别指出内部审计还可以承担上述两种极端角色之间的其他一些“合理合法的内部审计职责

16、”，但前提是要有适宜的安全保障措施存在。（1）协助风险的识别和评估。（2）指导管理层对风险作出应对。（3）协调企业风险管理活动。（4）综合对风险的报告。（5）维持和完善企业风险管理框架。（6）领导建立企业风险管理。（7）制定风险管理战略，呈报董事会审批。总之，内部审计可以通过评估风险识别的充分性，评价已有风险衡量的恰当性，以及评估风险防范措施的有效性等三方面参与企业风险管理工作，不应主导企业的风险管理工作。企业的内部审计工作是对各业务部门和风险管理职能部门的风险管理活动进行再监督，而不是亲自参与每项风险的评估与控制。内部审计总监对审计委员会直接负责，但对执行总裁负有汇报责任。同样，内部审计员直

17、接对内部审计总监负责，但对各策略性业务部门负责人负有汇报责任。风险管理及审计部门的组织结构及职责设计风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理委员会（1）由董事会正式授权监管风险活动，并须确保行政总裁的风险责任作适当履行。（2）主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略，批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门（1）风险管理职能部门是风险管理委员会的全职执行机构，通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。（2）通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠

18、道建立与管理部门（行政总裁/行政管理执委会/营运单位）的汇报机制。3、审计委员会（1）由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。（2）审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门（1）内部审计部门是审计委员会的全职执行机构，通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。（2）通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系，了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件，以便设计适当的审计步骤和执行方法。（3）与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的

19、纠正措施等。风险管理职能部门企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责。风险管理部对包括生产、销售、财务、人力资源、研发等在内的各业务和职能部门运营流程中的各环节进行监控，检查其遵守公司规章制度的情况，并针对各项检查结果，向总经理和风险管理委员会汇报。具体而言，风险管理部主要履行以下职责。（1）研究提出全面风险管理工作报告。（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告。（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组

20、织实施和对该风险的日常监控。（5）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案。（6）负责组织建立风险管理信息系统。（7）负责组织协调全面风险管理的日常工作。（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位，以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作。（9）负责风险管理其他有关工作。需要明确的是，虽然风险管理部门涉及不同的部门，但是绝不能说风险管理部门可以控制不同部门的风险。实际上，多数企业风险都是在风险管理部门和各职能部门的共同努力下得到控制并有效管理的。在风险管理部门内部，也会设立不同的专业团队或组织，重点控制和管理某一方面的风险。总经理（风险管理总监）COSO企业风险管理整合框

21、架指出，企业总经理（首席执行官）对企业风险管理的执行，“承担最根本的职责，并应当负有主体责任”。总经理对企业全面风险管理工作的有效性向董事会负责，为企业的风险管理工作确定基调。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，并负责拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。总经理在企业风险管理中的主要职责有以下几点。（1）组建并管理企业风险管理职能部门，任命风险管理总监（风险经理或首席风险官）。（2）安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制。（3）负责设计、操作及监督风险管理系统。（4）审批非重大决策的评估报告。（5）落实董事会有关风险决策和方案。（6）组织日常风险监

22、督和改进工作。（7）就风险管理工作计划和结果向董事会汇报。随着企业面临的风险日益扩大，风险管理工作的重要性也与日俱增。总经理往往需要委任一名风险管理总监（风险经理或首席风险官）全面负责企业风险管理日常工作，如我国的股份制银行一般设有首席风险官。风险管理总监（风险经理或首席风险官）在国外企业中由来已久，是现代企业管理中重要的高级管理人员，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们的工作将根据董事会、股东大会的要求，对总经理或总经理授权的副总经理负责，并根据其职责协助总经理开展工作。其职责是负责组织制定并具体执行企业全面风险管理政策和控制措施，负责建立涵盖战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法

23、律风险等在内的全面风险管理组织架构。同时，风险管理总监（风险经理或首席风险官）将作为牵头人参加风险决策的评估和审批工作，确保企业按照风险控制流程进行风险管理，确保各项经营业务符合有关法律、法规和政策的要求等。风险管理总监（风险经理或首席风险官）的主要职责有以下几点。（1）确立和传达企业的风险管理愿景。（2）确定和实施适宜的企业风险管理基础设施（包括风险政策、度量指标、汇报和监督渠道）。（3）建立、沟通和促进适宜的企业了解风险管理方法、工具和技术的运用。（4）推动全企业的风险评估，监督企业主要风险管理能力。（5）向董事会、风险管理委员会、审计委员会和总经理等高级管理层进行适宜的风险汇报。运营风险

24、的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔

25、银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺

26、少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。

27、宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接

28、下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者

29、和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分

30、析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务

31、管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业

32、务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是

33、为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信

34、息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。（一）运营风险的识别识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相

35、关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。（二）运营风险的评估识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估，为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制

36、目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。（三）运营风险的应对需关注以下要点。（1）对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险预警。（2）确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后监督相关部门

37、对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管理过程。（3）确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下，制定风险管理手册。（4）建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集成和共享，提高运营风险管理的效果

38、、效率。流程风险的应对流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。（1）获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与，才可真正地发挥效应。（2）以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险控制的信心。（3）流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终目标必须面向顾客和市场。（4）在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风险领域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化

39、管理或进行流程再造。（5）控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段推进的办法。（6）要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结合。（7）建立畅通的沟通渠道。（8）在流程风险控制中设置风险管理与预警管理机制，对风险进行预警预控。流程风险的特征与其他类型的风险相比，流程风险在以下方面具有明显的特征。（1）普遍存在性和复杂性。企业业务流程是企业经营活动的基础，不仅在企业内部运行（如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流程），有时还可能延伸到企业外部（如供应商管理流程、业务外包流程等），从而与企业相关的合作伙伴、竞争对手和客户以及外部的政治、经济、法律环境，甚至与所提供产品和服务相

40、关的所有人员、设备、资金等各种要素相关。这些因素之间纵横交错、复杂多变，直接导致了企业流程风险的普遍存在性和复杂性。（2）动态性和扩大的传递性。业务流程是由相互之间具有密切逻辑关系的一系列活动组成的集合体，这些活动需要协调配合方能维持企业的正常运转。如果业务流程的某个或几个环节出现问题，那么将影响其他环节的工作。一个环节发生的风险，会沿着流程的方向向后传递，在传递过程中还可能放大其影响，并改变整个流程的输出结果。这种现象就好像多米诺骨牌游戏，一张牌的倒下会引起下一张牌、再下一张牌的连续倒下，直至最后一张牌。（3）风险的可控性。流程风险看起来十分复杂，然而其发生常常是在业务流程的关键控制点。如果

41、能够对关键控制点进行判别，对关键控制点设计和执行有效的控制措施，并通过某些指标对其执行情况进行监测并预警，则或者可能避免风险事件的发生，或者在风险事件发生的情况下，使其难以进一步沿着流程的方向继续传递，从而有可能实现对整个业务流程的有效风险管理。风险管理信息系统的功能模块根据上面的分析，风险管理信息系统通常包括以下4个模块。（一）信息数据仓库和相应的数据管理方案模块用于收集和累积风险管理信息。主要负责对与风险相关的所有当前和历史信息进行收集、加工与存储。就企业而言，其信息源主要包括6个部分，即国家政策和法律、市场、行业、竞争对手、供应商、用户和企业自身。该模块主要搜集对企业可能产生负面影响的信

42、息，且要分门别类将这些信息进行加工、整理，在加工整理过程中判定信息的真伪和虚实，达到信息过滤的目的。通过所建立的数据库和知识库，能够找出企业风险之所在及引起风险的主要因素，并通过专业的模型库对其后果作出定性分析。（二）风险分析工具模块用于建立风险模型设计及实施，包括内部评级、可预见损失、不可预见损失、压力测试、风险值及风险资本平衡收益率等方面的模型。主要是根据第一模块中提供的风险信息，认定风险的来源和类型，并对其进行充分的评估，确定其轻重缓急。做好定性分析和定量分析相结合，在系统中对共性的东西采用统一模块处理，对个性的东西采用设置参数的方法来定制。在此基础上确定企业风险产生的可能性、影响范围、

43、影响程度以及周期，最终提出风险点。因为企业每一种风险的大小到底如何，必须依靠一定的数据指标，构建测算风险程度的计量模型。因此，所构建的风险管理系统必须有相应的模型库和方法库，通过二者的协同运算，对可能出现的风险的概率及其风险程度作出定量估算，对某些不确定因素确定其变化范围。（三）业务管理系统模块实现业务风险决策的电子化和自动化，确保业务得到及时处理，并有效监控相关风险。风险克服决策模块。主要针对第二模块中提出的风险点进行对策研究。具体而言，包括：把握风险可能产生的真正原因；把握由风险影响可能使企业遭受的损失；克服风险策略的制定；消除风险所需的经营资源及重新配置；实施策略与监督；效果的评价与反馈

44、。可根据信息系统提供的定性和定量分析的数据支持，能够提出风险控制和防范的对策。可由外界人士分析，也可建立储备有一定专家知识的知识库。通过该模块，企业风险管理办公室可以据此编制相关的风险管理报告并可以检索日常管理所需要的信息。（四）在线数据分析及报表处理模块实现组合层面的风险管理、收益测算、定价、对资本充足率（含压力测试）的分析。需要说明的是，企业风险管理信息系统包括各类型风险管理的子系统，每个子系统都具备以上基本功能模块。风险管理信息系统建设的瓶颈（一）数据问题系统开发中都会遇到以前开发建设的业务、管理信息系统的数据是否能够支持风险管理信息系统数据需求的问题。一般来说，如果信息系统的数据元素标

45、准不一致、编码不一致、数据库标准不一致，信息系统之间信息就很难共享。数据问题，其实还是信息系统的管理规划问题，是数据规划没有做好。虽然RMIS的发展已经有30年之久，但是在美国以外的地区，如欧洲，目前风险管理信息系统仍处于起步阶段，一些较大型的保险企业的风险管理信息系统仍然依赖美国厂商。但值得注意的是，由于国情的不同，许多风险的资料并不能直接引用美国的数据。因此，做好以下3个方面的工作是提高企业风险管理水平的关键。（1）做好数据规划建立完善的数据收集体系。企业从来都不缺少数据，但往往开发建立分析模型或管理信息系统时，就发现没有足够的数据可用。一方面是积累的数据大量冗余；另一方面是信息的大量缺失

46、，根本原因在于数据规划没有做好，没有站在全企业的、历史的和发展的角度做好信息资源的整合，没有将数据按需求演变成信息，企业应根据自身的业务发展水平及早进行设计规划，构建完善的数据收集体系。（2）构建统一的信息交流和共享平台。由于业务的不断发展，企业大多会遇到以前开发建设的业务和管理信息系统的数据是否能够支持现代风险管理信息系统数据需求的问题，如果各信息系统的数据元素定义和编码标准不一致，就会导致信息系统之间信息无法共享，浪费资源，只有构建统一的信息标准才能有效地实现信息共享，建立统一的信息交流和共享平台有助于实现业务处理和风险控制的自动化，提高风险管理水平。（3）充分开展数据仓库和数据挖掘技术。

47、加强客户和业务信息管理，不断完善数据仓库，实现基于数据仓库的决策分析支持系统。利用数据挖掘技术积极开展客户利润贡献度分析、风险控制分析和资产负债管理预测分析，使企业的风险管理由事后反应转变为事前预测，实现经营风险的自动预警，全面提升企业分析、使用信息和管理风险的能力。（二）基本原则风险的计量涉及企业的方方面面，交易业务、非交易业务、银行账户、交易账户、时间范围、情景假设、风险计量和比较基准等一些基本原则性的问题。现在人们对有些概念的理解并不一致，例如，有些银行将一年期内的短期存贷款业务记入交易账户；银行对风险分析时间范围的选取不同；商业银行的置信水平是取99%、97%还是95%，等等。对于这些

48、基本原则性的问题，根据目前我国风险管理现状，为了便于监管，也是为了风险计量的一致性和可比性，都有必要进一步给出明确、原则性的指导意见或进一步颁布实施细则。（三）人才问题风险管理，对于国内的企业来讲，应该算是新课题。全面了解市场风险管理体系的人不多，既懂风险管理又懂管理信息系统开发建设知识的人才更少。风险管理信息系统的应用风险管理信息系统是涉及多个工作管理单位和部门、多个管理目标和业务、多项高新技术应用、多项复杂动态因素的复杂系统。结合管理信息系统建设的实践，总结出以下几点。（1）风险管理信息系统不是一个单纯的计算机软件系统，而是风险管理、人、计算机的集成。成功的风险管理信息系统必须在科学规范的

49、较高人员素质的基础上才能建立起来。（2）风险管理信息系统不仅是存储、检索、查询风险管理信息的数据库，而且是风险管理的工具，必须体现相应的管理思想和不同的用户群（部门）之间的协同工作关系。系统各部分数据的依赖关系体现在各部门协同工作的基础之上。（3）风险管理信息系统的建设过程不仅是计算机软件开发的过程，更重要的是风险管理逐步完善深化的过程。风险管理信息系统建设不可能一蹴而就。尽管如此，也不能坐等所有风险管理工作规范完善后再进行风险管理信息系统建设，应通过系统建设促进风险管理工作的改进完善和人员素质的提高。反过来风险管理工作的逐步完善和人员素质的提高又推进系统的建设。（一）损失预测一个风险管理信息

50、系统可用概率分析或回归分析来预测损失频率和损失程度，而且可同时考虑几个概率分布或回归关系。举个例子来说，一个风险管理信息系统中的预测程序采用以下计划方案将是很有益处的。（1）在企业过去的活动水平和它的损失频率之间建立一个统计（回归）关系，如工伤赔偿。（2）为企业以后35年的工作水平制定一个规划，将这个规划水平应用到回归方程中去预测员工们35年的受伤频率。（3）规划这些损失的全部成本，首先规划全部平均损失成本，然后把每笔赔偿价值乘以员工由于受伤或招致其他损失的数量。（4）计划这个企业由于这些赔偿再支出的年度总现金流缺口，考虑到每一笔赔偿都要花费几年时间才能解决，一年支付赔款占其成本的小部分。这些

51、计算可产生事故或赔款的期望成本，实际赔款成本可能或高或低，因此风险管理信息系统的程序应该考虑到计划和实际损失之间的差异，以有利于将来计划得以改进，并提高后续预测的精确度。（二）检查和选择风险应对技术风险管理决策过程中有两个步骤需认真考虑。用于解决一个特定损失风险单位的各种控制型或财务型风险应对技术，在规划时要考虑其可能的操作或财务后果。在每一种方法当中或在几种方法结合之时，选择时要考虑其净现金价值流量或决策标准。在这种情况下，在风险管理决策过程中，一个可计算的风险管理信息系统的财务模型通常会被采用，此模型用于分析可以选择的自留额水平和用于系统安全性分析。（1）财务模型。这种模型可以对几种风险管

52、理方案的财务状况进行预测，因此，这个模型的最重要之处在于它可以改进企业的管理方法。在一些给定假设之下，此模型可以定期使企业的财务状况处于安全状态。当管理人员在试图作出重大风险管理决策和选择风险应对技术时，使用这种模型是非常有帮助的。（2）自留水平的分析。这种财务模型经常用于确定一个企业对某一损失应该自留多少金额或多大比例，目的是使企业能够控制它的全部损失成本而不至于自留过多金额。为达到这一目的，风险管理信息系统程序中应对各种自留额水平和保险限额作出假设，模拟各种损失频率和损失程度大小，计算出全部自留损失和保险费成本。可以预测一定时期全部风险财务成本和与这一成本有关的各项支出的幅度，每一支出幅度

53、以其可能发生的概率来表示，以便高级经理人员对各种可能支出结果有一定了解，从而对自留水平作出选择。该风险管理信息系统的财务模型能使决策人员对自己决策的后果有所警觉，并且有利于对此决策作最优化处理。（3）安全性分析。风险管理信息系统一个最直接和最有价值的用途是分析一个企业的损失和赔款的细节信息，并且把它们分门别类，这可以使负有直接责任的人员采取适当的防损措施。这种分析的基础是对造成事故和索赔的环境、原因、人员和行为进行细节信息处理，把这些信息汇总，采用一个结构化格式输入到风险管理信息系统中去，以便计算机能够根据实际变量（地点、发生时间、天气状况、有关人员等）对数据进行分析，从而找出可用于风险控制的

54、数据模型。常用的风险管理信息系统安全性分析大致采用以下几个步骤。对工伤的原因进行分析以发现最为常见的原因，并对此加以防范。对事故和伤亡经常发生的地点进行分析，以便风险管理人员对这些地点加强安全措施。对前期事故发生频率进行比较，从这些比较中发现变化趋势，并且采取正确措施。（三）经过选择的技术实施一旦一个企业已经选择了特定风险控制和风险筹资方案，它就可以通过风险管理信息系统软件来实施保单管理、赔款管理以及常规文件的准备等工作。（1）保单管理和报告。购买保险和取得保险赔款的诸多方面处理可以完全计算机化，把保险责任范围、保费缴付、保险人对被保人的赔款支付的各种记录都储存在系统中，这些基本数据在任何一种

55、风险管理信息系统中都可以获得。现在大为流行的保单管理和报警风险管理信息系统则更进一步，例如，对保险人的准备金、赔款支付和某一特定索赔或对保险责任范围的费用调整的数据进行编辑整理。（2）赔款管理。每个企业在一年、一季或一周内都有可能遭受一些财产、责任、净收入和人员方面的损失，此种损失由企业本身、保险人或者由在一个非保险方式的风险财务转移合同下有义务的一方来承担。赔款管理计划对这些损失的赔款支付和控制方面作出了规定，每一笔赔款或分期付款方式的支付可以长达几年或几十年。对一些财产损失方面的赔款来说，这些赔款支付的时间和金额是相当确定的。而对有些损失来讲，尤其是涉及一个受伤的人能否康复的赔偿，全部医疗

56、费用和收入损失的赔偿是难以预计的，它将使目前赔款准备金难以保持适当金额。只要最终成本较低，对每年可能发生的1020次索赔的处理都可以提高其索赔的速度，这些赔款支付取决于每一索赔案中是否有基本数据的赔款管理软件包。如果一笔赔款涉及法律诉讼，计算机化的处理可包括有关各方的法律代表信息、司法管辖权，以及每一诉讼案件最终的法律和财务后果。当风险管理信息系统能明确分辨出这些索赔当中哪些是由企业自留的，哪些是由其他方支付的，系统可以采集和处理各种赔款，以相同信息形式表现，而不管谁是付款人。（3）准备常规文件。无论是风险控制还是风险筹资活动，一个完善的风险管理计划要求准备一些常规文件，诸如事故报告单、安全检

57、查表格、保险单证和由国家及地方安全委员会和环境保护当局要求提供的报表。在风险管理信息系统没有应用之前，这些文件和标准报表都是用手工或打字机制作出来的。通过计算机化处理能编制所要求的表格，并且可以增加一些必要信息，提高常规文件处理的效率。（四）监控执行结果为了跟踪一个风险管理计划，找出其存在的优缺点，一个风险管理信息系统在这方面有许多用途。其中重要的两个用途是编制管理报告和在企业各部门之间分配风险管理成本。（1）编制管理报告。评价某一风险管理计划是否达到预期目标，要求把实际效果同预期效果或作业标准加以比较。风险管理信息系统的数据库在这方面是一个非常有用的工具，因为它可以收集实际效果的数据，编制预

58、期效果和作业的标准，在对两者比较时进行必要计算。当经营或经济环境发生变化时，计算机还提供了自动发觉和调整标准。这些信息结果必须向风险管理人员报告，以便于他们对此作出反应。通过对这类信息进行分析处理，一般都可以提高风险管理报告的精确程度。（2）成本分配：在一个企业的各个部门之间对风险成本进行分配是刺激这些部门的人员采用风险控制技术的一个很重要的工具。这样一个系统的根本特性是：各个部门特定的风险是可以被识别的。在这些部门的预算中加进风险成本使这些经理人员了解风险管理的责任性在设计和实施成本分配时，风险管理信息系统的支援是不可缺少的，它主要有以下3种优点。利用风险管理信息系统程序在各部门之间分配成本

59、，并且为经理人员提供一个机会来检查这种预定分配，以此来赢得各部门经理人员对此分配系统的理解和支持。风险管理信息系统在分配成本时是公正的，因为它是按照固定的计算机程序在各部门之间进行成本分配的。风险管理信息系统计算和分配成本是相当迅速的，它可以促使某一部门经理对风险控制立即作出反应。系统实施的任务、方法和手段（一）系统实施的基本任务使管理业务规范化、标准化、程序化，促进业务协调运作。对基础数据进行严格的管理，要求基础数据标准化，传递程序和方法的正确使用，保证信息的准确性、一致性。确定信息处理过程的标准化，统一数据和报表的标准格式，以便建立一个集中统一共享的数据库。高效低能地完成日常事务业务，优化

60、分配各种资源，包括人力、物力、财力等。充分利用已有的信息资源，运用各种管理模型，对数据进行加工处理，支持管理和决策工作，以便实现组织目标。（二）系统实施的方法和手段实施风险管理信息系统是一个环环相扣的工作过程。实施管理包括技术手段和管理手段。通过实施管理的技术手段，帮助用户了解系统的使用运行，为实施提供便利条件。此手段与一般管理信息系统相似，这里不再赘述。管理手段是系统实施和应用的成功的保证，包括以下手段。1、减少初始抵抗为了尽可能避免初始抵抗，风险管理人员应做好以下几件事。（1）将风险管理信息系统实施作为企业的一项基础工作，督促企业领导加以足够重视，增强其对系统的认同感。向每个有关的员工解释