北邮社市场营销基础与实务教学包案例项目

1、项目二家乐福败走分析行业发展的环境案例案例 1继 1997 年底八佰伴及 1998 年中大丸百货公司在相继后，2000 年 9 月18 日，世界第二大超市的 4 所“家乐福”位于杏花村、荃湾、屯门及大型超市全部停业，。法资家乐福，在全球共有 5200 多间分店，遍布 26 个国家及地区，全球的年销售额达 3600 亿元达 63 亿元，员工逾 24 万人。家乐福在我国的台，湾，、的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败？家乐福其原因，是由于市场竞争激烈，又难以在觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福的责任可从两个方面来分析：一、从它自身来看：第一，家乐福的“一

2、站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映乐福在适应社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在没有物业，而本身需要数万至 10 万英尺的面积经营，背负庞大的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高夺取；家乐福原先的优势是货品万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的 4 间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾 30 万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给它带来沉重的经济负担。有 20 家分店，能够形成配送规模，但在只有 4

3、 家分店，第三，家乐福在直接导致配送的成本相对高昂。在进军期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。二、从外部来看：第一是在 1996 年它进军的时候，正好遇上历史上最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲爆发，经济也大受打击，家乐福受这几年通响，一直无。第二是由于本地超市百佳、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市的竟相削价，终于使家乐福难以承受，在进军的中途失败。案例分析超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足

4、而三，竞争逐渐激烈。家乐福的很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市百佳及所采用，近年这两家纷纷在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军4 年来市场占有率仍一成，过去 3 年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和这两条“地头蛇”的，因为后两者在总共占有逾八成超市市场份额。4 年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上。，中国加入 WTO 后，最大的据全球著名的企业管理顾问公司的冲击将发生在商业领域。在我

5、国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然、SOGO有很大差距。实力雄厚的商业企业如沃尔玛、家乐福、麦、等相继进入中国并且取得了很大的发展，它们带来的、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并以国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于自己怎么做。家乐福败走说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场才能做好市场。思考题：1.你认为家乐福败走的真正原因何在？2.你认为世界零售业“巨无霸”打入后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？3.家乐福败走大陆零售业发展有何启示？4.“入世”后陆零售业如何制订与世界零售业巨头的竞争策略？案例 2美的：帮出来的好汉2000 年 11 月 8

6、日，对美的空调事业部总经理来说，是个很高兴的日子。这天，美的空调 2001 年工商恳谈会在顺德召开，来自各地以及、等国际和地区的 300 多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展。据有关数据显示，2000 年销售年度，美的空调销售 165万套，实现销售收入 60 亿元，同比增长 40%，占空调市场 13%左右的市场份额。对此，总经理说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还P(OBUV0zU(eQOBM;0RSOBMv0*Q_OT#fQUV8MP0OBY*QXlQn0QY5VY0(Z!FQU)%q5;0(ijF(=WqYXl*QCrp_!FlA%q

7、=WY*Q-.X 1996 !?_Vnga&r!nbQ=W%q9S5v!_Q!efg,5r!FQh-Wq0I3OTxi5iTA,(ejJltWQok50TRr=234(aK348Q:mnY.I3#fzo5pg,qa&U?rQtW-sytuej(A,Q(59=W%q%vq52?;w?rUQVc(!exy Q#f51(Ag#zxi(zU5|!*Q?Q-.ijolF 165 vQ-AJ5rZ!Q-0sgOaQ5|!p_I3. d/!g7zee#+5R*Q-.lPSn&C*Y:I5$EDZQ3iS65*Q7ApgQ!5R95rDZ3iG0%qY*QrZ!(DZ3iFQ%q0:iJ:WJ:DQYR&:i

8、D5Q0 ,(nQDZq5)*-nb_CQ=Wq5)*DZrI3ErX#fX+JJ=2lmQ:(l(YDZ*AI3:izo?#f5DZrAI3:izoC,Y:WDQ0U*Q0e(-5*QQ#fXg?DZI3Q#f5DZI3Q#fgoX?*Q-._CQ=2()Y:D.0U*Q-.0Vc55VcQ,j.Fg#QXw/n5g#QXw%M3/_!Q#f5I00DZI35dwgO12g.F VW#fQ345/HDZrI3d5678Q5;5:=#fQ345:CcV?QqTE_Y案例分析在企业的市场活动中，通常会遇到各种的影响，这些会给企业带来市场机会，也会造成环境。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与

9、市场环境的发展变化相适应。企业市场环境包括微观环境和宏观环境，其中，微观环境是指对企业服务其顾客的能力直接影响的力量，如市场企业，上游的供应商和下游的经销商。在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至了，对于企业来说，需要寻找新的供应商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失。事实上，将供应商作为竞争对手的寄生关系下，企业的许多策略由于市场诸多的影响达不到预期的效果。长虹囤积彩管事件就是典型的例子。企业不如掉过头来

10、将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的活动。美的的成功就说明这种共生关系的重要性。当前，的各行各业的企业应该从美的的成功中，一下自己的策略。思考题：1.企业为什么要与供应商搞好关系？2.企业与供应商之间存在哪些关系？3.在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？4.企业进行市场活动应该研究哪些微观环境？5.企业应如何分析供应商？案例 3：不合时宜的兼并对数据设备公司(DEC)的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而兼并后的却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始就存在问题呢？还是正确的选在一个错误的时机？世界，兼并浪潮。而众

11、多企业选择兼并的一个重要，便是借助兼并实现其意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的意图呢？以下公司兼并数据设备公司的一个实例。改写行业的大兼并是在两年半前兼并数据设备公司的，当时的处于鼎盛时期，这家德州的巨型企业已超过 IBM 公司成为世界上最大的 PC 制造商，年增长率为 30，是该行业平均水平的两倍。一升的价格，也在其持有人中造就了无数的百万富翁。当时福布斯杂志盛赞的业绩，并称誉其首席执行官哈德“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，宣布它将以90 亿的价格收购雇员将近其两倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的，并改写了计算机工

12、业的格局。然而兼并并未给带来好运。今天的是摇摇欲共亏损了 20 多亿坠，前途黯淡。自兼并后，超过其以往亏损的总额。已不再是PC 制造业的领头羊，在零售市场上戴尔已将其甩至后头。的股价也跌到其最高时的一半。其前任首席执行官已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡接任。两年前即遇麻烦乍眼一看，失败的原因似乎一目了然：收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果观察得更细致些，则会发现这样的事实，在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了使其获得一条生路。就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入 PC 市场，但实际上 PC逐渐失去其往日的风光，其黄金时代的末期。而作为

13、PC 业的领头企业，一旦越来越多的 PC 厂商亏损状态，也必将失去其。首席执行官显然看到了这一趋势，于是他想借收购数据设备公司将引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，兼并本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。实施兼并时，其正一次，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。实际上早在 1998 年初，就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售的生产销售体系，已失去其往日。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。而当在市场失去利润目标时，其股价也就陡然直下。相比较而言，戴尔直接面向

14、客户的模式却显示出非凡的。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在 PC行业，PC 每在货架上停放一周，其价值就将损失约 1。戴尔 PC 机的技术并不比好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要的PC，然后在一周内由公司。然而却无法转向戴尔的模式，若如此，就将削减 11 万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为的成功立过汗马功劳。但也无法沿着老路走下去。试图对其生产销售体系做些调整，如根据销售商的而不是自己的来生产，仍然无济于事。1997 年下半年，PC 市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制了产量而渡过难关，而存货

15、过多而损失惨重。这样，除非放弃 PC 市场，唯一的选择看来就是将公司从单纯的 PC 制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。中的 IBM 已经在做这样的拓展。DEC 成为囊中物在进行多元化的经营方面，本身也具备了必要的基础。1997 年，为更好地满足用户要求，收购了数据设备公司，这是一家生产容错服务器的企业，其产品用于如 Nasdaq 交易系统的关键部分以及的订票网络。但是，为了更大限度地竞争力，就必须使自己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户的各种要求的全球性服务组织。自 1995 年起，就一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着需要的人手，更大的规

16、模才能扮演这样的角色。对于像这样高速成长的公司来说，从零做起显然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达此目的，兼并数据设备公司便成为理所当然的选择。在 1995 年和 1996 年，数据设备公司两次过收购其服务部门的计划，原因是数据设备公司嫌出价太低。但幸运之神最终还是倾向于这边，数据设备公司最终还是被兼并。这主要的时期，数据设备公司的 PC 业务长期亏由于数据设备公司当时也处于一个迅速损，自 1991 年以来累积净亏损额近 60 亿。在上也过于臃肿。就在数据设备公司节节败退之际，它把未来押在了一种叫 Alpha 的高品质的处理器上。为支付Alpha 的研究和生产费用，数据设备公司卖掉了

17、许多最好的技术。而在数据设备公司身上，却看到了一个新未来。它的服务部门优秀，品牌响亮，而其产品亦与的产品具有较大的互补性。1998 年初，当给出高于数据设备公司市值 20的收购价后，两公司达成了兼并协议。却没有乘胜前进。在 PC然而兼并后的业务上，面对戴尔直销模式的激烈竞争，不得已仓皇应战，它推出了自己的直销方案，即客户可在网上订购 PC，然后公司会在一到两周内，但是由于现有的逻辑无法灵活地处理批量订单，其生产送货的时间总比戴尔迟。更为糟糕的是，并没有解决其销售中存在的，为了不冒犯其原有的销售伙伴，采用了一种与网上同时销售的方式，但其商铺商品和网上商品步调不一、缺乏配套的销售策略，自然不能取得

18、良好的销售业绩。在兼并后的公司，两公司的工作地点与文化理念也迥然不同，很清楚存在这种文化差异，但却很少努力去消除它。从某种意义讲，完全低估了兼并数据设备公司这样的大公司的复杂程度。案例分析从财务上看，在此次兼并中无疑是一个赢家。但兼并能否实现的主要从 PC 制造商转变为在广阔的计算机领域都能遥遥领先的领目标，也即是否能使头羊，目前还拭目以待。可以说，并非由于其错误地选选择了兼并所致。实施兼并时，尽管处于其辉煌时期，然而整个 PC 工业却正在，这直接导致了在兼并后的两年里无法扭转其颓势。假如兼并在早几年进行，很可能有一个成功的未来。思考题：1.你认为此次兼并的时机选择得是否恰当？2.企业选择较理

19、想的兼并对象和时机应注意那些问题？3公司今后应如何发展？案例 4. “康师傅”开拓中国方便面市场背景灵感+分析：顶新决定生产方便面顶新企业的创业者是来自的魏家四兄弟。1988 年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在经营油脂的经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新在大陆发展的第一步就是在生产“顶好清香油”。但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。后来，顶新又在济南投

20、资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败告终。从带来的 1 亿元台币股本赔掉了 80。现为顶新董事长的回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有 5 分或 10 分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上 12 亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到 30 分至 40 分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到 50 分到 59 分了，一旦越过这个阶段，到达 60 分以上时，就会，峰回路转了”。曾：“成功需要 99的努力和 1的灵感。”兄弟在创业道路中所需要的

21、正是这 1的灵感，而不可思议的是，这 1的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。一次出差旅行，因为不太火车上的饮食，便带了两箱从捎来的方便面，没想到这些在非常普通的方便面引起了同车旅客极大的，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。就是这次经历，发现了一个新的创业契机。于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。如果有便面，味美价廉，价格在一二元钱，一定很有市场，而且随着生活节奏的加快，人们对方便食品的

22、需求量一定会越来越大。品牌+口味：康师傅一打红看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头这个崭新的领域。他们首先考虑如何为产品命名。为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。“康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试和发现：大陆味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，于是公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在工艺上，公司从、德国进门口了最先进

23、的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油作制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使得“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征服了消费者。产品质量：康师傅的不懈追求从生产第一包方便面起，顶新就把产品的高质量作为自己的追求。顶新的每一家工厂就像孪生兄弟一样，厂区内除了厂房便是成片的绿地，宽敞的厂房将原物料库、生产车间、成品库有机的结合在一起成为一个封闭的整体空间，从而有效的避免了中间环节交叉污染的可能性，为制造优质的产品创造了一个良好的外部环境。要追求高品质，就要有高起点。顶新从、德国、丹麦等国引进先进的生产设备，为了进料精确，顶新引进德国

24、用于制药的 AZO 给料系统。为了使面条达到波标准（口感劲道程度），顶新还花 60 万元进口了一部检测仪。在方便面生产线上，成品面部都要通过严格检测，分量不够或是有异物的一经检出即被气流吹到旁边的次品箱内。为了不让任何一个次品流入社会，影响康师傅的信誉，这些次品被并加工成饲料，包装材料则送到焚化炉焚化。在顶新生产车间的门口有一面镜子，员工进车间先照镜子，难道进车间还要化妆？原来照镜子是检查员工衣着是否整齐。照完镜子，还要过一道风门。将员工身上的落发和尘土吹去。进了车间，还要戴上一种特殊的帽子，以防止人为的污染。品质保证不仅靠先进设备，更要靠严格的管理。顶新采用 TQC 全面品质管理系统，从原物

25、料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中。例如，为保证牛肉的新鲜，提供牛肉的厂家必须将牛肉洗净，包装并用冷藏车运送，脱水蔬菜采用的标准也是顶新制定的企业标准，比还要严格。对面粉供应商顶新也有一套自己的认证体系。首先组织品保小组对面粉供应商的生产环境和工艺进行评估，合格后让供应商提供小样，做理化和微生物指标测试。经小批量生产合格后方能进货。但此时面粉供应商仍不能高枕无忧，品保小组对其仍有 13 个月的观察期，一旦发现有不合格产品，立即停止进货。就这样，最初的 20 几家供应商被优选为 7 家。根据制度规定，品保部门直接向公司总经理负责，不受生产制约，他们的身影到处可见。在生产线上，有

26、很多点，如配比、温度、压延、切丝、油炸等等，都是他们的用武之地。成品下线，还要经品保确认方可入库。在库区，方便面分区存放，就连方便面箱码放也很有讲究，为在中避免产品破损、变质，顶新还坚持使用成本较高的车。顶新的品保工作不只局限在厂内，顶新有专门的信后服务，直接为消费者负责。今年 3 月，由于机器故障，一批方便面出现克重的现象，发现后，及时将流入市场的产品回收，更换成合格产品。在顶新，品保的概念已不只是制度和，而已成为深入人心的实际行动。自1995 年顶新率先将 ISO9002 质最认证体系引进方便面生产以来，到目前为止，旗下已有 7 家方便面生产公司通过了认证。消费者满意：康师傅的承诺康师傅一

27、而红后，如果只考虑短期的赢利，而不为企业的长远发展注入心血，那么，它今天也许只是1000 多家方便面厂中普通的一个。但康师傅成功之后，并没有停步不前，而是不断地学习和改善。从卖出第一碗面开始，康师傅就下决心要做中国的面王。当然要做“面王”可不是自己说说就可以的，首先要让消费者接受和信赖，只有不断为消费者提供方便和满意，才有可能成为消费者心中的理想品牌。“物超所值”是康师傅对消费者的一个不变的承诺，为了做到这一点就要不断前进。首先从产品质量上，随着市场销量的不断上升和生产规模的不断扩大，各种原物料的供应问题显得越来越突出，不是供货不及，就是质量不合要求。在这种情专业制造商来大陆投资设厂。从 19

28、93 年开况下，公司决定以合作经营方式引进始先后建成了纸箱厂、PSP 碗厂、包膜厂、叉厂等配套服务厂，完成了产业的垂直整合，既保证了产品质量的稳定，降低了成本，又为康师傅的进一步发展奠定了坚实的基础。在保证产品质量的同时，康师傅还尽心竭力地做到让消费者满意。为了将鲜的产品及时送到消费者手中，同时也为了避免因长途造成的地区差价，顶新从 1994 年开始相继在广州、杭州、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从 1 条增加到 88 条，并根据各地的口味差异，开发生产了 20 余种不同口味的产品。为了计出门在外的消费者吃的方便，康师傅还首创在碗面上加放塑料叉，真正做到了随时随地提供方便。此

29、顶创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷仿效，碗面配小叉成了一项不成文的标准。通路精耕：康师傅畅销几年的发展，顶新在拥有了生产规模之后，开始专注于发挥、拓展企业的通路优势。康师傅方便面从 1992 年上市后，产品供不应求、销路很畅，但销售周期长。进入 1996 年，同类产品纷纷上市。竞争日趋激烈，原有的销售和周期很难将产品顺利推上市场。为此，提出“通路精耕”的概念，意在缩短流通周期。过去产品要倒七八手才能到消费者手里，实行通路精耕后，减少为二三手，甚至在有的城市只有一手，即由直接向各大超市供货、二三手转货主要由销往批发市场。目前在国内 200 多个城市中，方便面到消费者手中只经过两次

30、转手，批给大批发商，批发商再卖给零售商。为了规范市场，顶新还将国内市场划分为 1500 个区域，每个区域找一个专属经销商，通过严谨的供销合同，使经销商与顶新成为命运，权力、义务明确，这样可以有效地避免由于批发商过多导致的恶性竞争。方便面从 1997 年通路精耕以来，效果很好。由于跨区销售，批发商都有钱可赚，新产品推广也比以前顺畅得多。过去新产品从上市到进入消费者家庭需一个半月，现在只需 23 周。为了确保经销商及时销货，顶新派出 3000 多名业务代表，为经销商提供配套服务，与之共同开发客户。每个业务代表都要开发 50100个客户，这样既保证了经销商的利益，又延伸了销售网络，市场也因此健康发展

31、。通过“通路精耕”措施，目前，康师傅已在地级城市成立了 200 个自各级批发市场 100 米的范围内设立了 166 个“前进仓库”，售和配送网点，并在距加上直营商场、大型超市和由 14000 家经销商所形成的销售网络，使康师傅产品畅销。如今，顶新在有 12 大生产，88 条生产线，年产方便面近 40 亿包。康师傅方便面已得到广大消费者的支持和从可，康师傅品牌知名度已达到 95，康师傅方便面的市场占有率达到 35%，当之无愧地方便面的品牌。案例分析1988 年到祖国大陆投资设厂，10 多年来，从一个名不见经传的企业迅速成长为一个方便面王国的巨人，主要得益于以下几点：1.抓住机会。顶新进入方便面行

32、业，至少在开始，并非深谋远虑。这是许多企业家创业的特点。他们的成功靠的是嗅觉灵敏、动作快捷，抓住了发展的方向。2.顶新发现机会是偶然的，但决策前后的分析是认真的。顶新在大陆的创业经历说明，认识市场，把握市场，是成功的基础。3.在技术壁垒不高的大众食品业，品牌、口味、质量、销售等对一个企业能否成功起决定作用，必须扎扎实实地做好每一方面。思考题：1.“康师傅”的市场思路特点。2.“康师傅”与其它同类产品竞争的优劣势有哪些？3.“康师傅”方便面的销售有哪些特色？案例 5“蒙牛”力耕津冀市场1999 年夏，一个新品牌“蒙牛”在内诞生。2000 年，其主导产业冰淇淋系列产品畅销26 个省市，9 个月销售

33、逾 1.5 亿元。在“立足内，面向大华北，全中国”的之下，河北、成为公司主力销售市场。并由此形成了独具特色的“圆心”销售理论。“圆心”销售理论以为圆心的九大行星和无数颗小行星，在引力作用下，围绕不停的旋转，形成了周而复始、永不停息的天体运动。“圆心”销售理论正是来源于运转的启示，把津冀地区根据市场特征划分为若干区域，中心地级市场为圆心，即总经销；周边县区为，即分销商，形成以总经销为圆心、周边县区“经销商”为半径的循环、稳定高效的网络。“圆心”销售理论的组成部分客户选择：“最佳优势组合”的“三型”客户理论：蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时状况是：开发，基本上不可能投入，也不可能在中心城市设立机构市场，

34、市场模式只能走制。根据学中“最佳优势组合”理论，区域市场推广的一个整体的、长期的、目标的、系统的链条，而公司有、服务、体制、质量、产品等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果选择或培养了优秀的客户，这便是“最佳优势组合”。大客户虽有最佳、网络优势，但对蒙牛来说：一是其基于的固定品牌较多，一般不会为一个新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”经营不利于公司产品的市场推广，而且会提出令企业难以承担的附加条件；小客户自然也不适合蒙牛发展。综上考虑，适合蒙牛发展的自然是选择中型客户，称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的“三型”客户；简而言之，就是具备一定的、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面

35、推广蒙牛系列产品；认识“谁投资，谁受益”能以做品牌为起点的；曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期协作的客户，这就是适合蒙牛现状的中型客户。津冀市场的“三型”客户选择，使“蒙牛”冰淇淋 2000 年得以丰收。市场规划：体育竞赛中有三级跳的项目，运动员只有在每一级都发挥出最佳状态，才能取得优异的成绩。市场也是一个循序渐进的过程，只有经过阶段性扎实、细致的，才会形成一个完整的、稳定的市场。据此蒙牛公司制订了“一年翻一番”的市场规划，即“”：第一阶段，依据各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设nb#5 Og|I+5STaK=2bJ5(,-YZAY:;cd5j.iJK5iE+dh

36、aiQ?#rUVMr ;_59AF5EO5 M#fgh_A3iD5TRaKIJY:vcd56TijJK5.(eei&,-wQYZAok54L(n5|5chUijLy#fY=2dkUrUSQ=l USTgh0r(I35634Qs#=25.h5(GJ#$;*(W%5m|Ibu=2M6Q&r,-!-.!=2()I(PM$JL3JdlJJ*Nr&%)QeeMy9AJ0r|ZE5?;V:FgY$EB3456JeQQ=2Cn5.5RD,-,s#=25-nV)=25qLTRID5.A/JJLnJ1hJY%s#=25b# OVjbQI&ai?ftW59 O8 =2zo(JKnM.US9ie=%i5i=2okJ

37、JKJeQntWD5U2n5qY34DYB#R2=55U86DQ=2UScRDDV n 2000 ! 5 675ij.5&C!+J99IQikRY=2?#URDQ:;r6BUPrTr6B2F-)5E;/(V-QPU/%,A3LtW?f0nrnF5V)FijNL+5;wb#e!?Qil551 60BAE|Q c5b#XgF+5,-9MGgH5-HA%4I56;2HJDQ:;685. gF&4;D5STgh :V 50 _vOQeeMKc*4(!xV5,- %(Veb#L!5$V. C,-wQJ;. Cqir BQb#6gC5ST=27 :;+Y,-nCr=2AVQ3HZMNpb#5!b#!OYi

38、j-Qb#5,-g#pP yQQ MijQb#5,-P8HzZJ&Mg0_R51vgR O(o(U1.mns#|l59=2ijnCpPij(buSiJOjQ-Y2.=lnai512J#sdJee*abEQ4LQY3.Lg!+5ON!+5xyg|I+5LgOBeeQbJ(IJ5s#=2g;n(34EeeY4.+dhJl5rl3iD.hUV+JW455.E&zU(Qaib#E-O;Q5 X(Y6.E63iuEX6X+NLABCA?fY7.出台灵活多变的促销支持和政策案例分析“蒙牛”系列乳制品在市场上获得了巨大的成功，其中原因可以说是各方面的，包素质的梯队，完善的售前、售中、，过硬的产品质量，独特的

39、销售理论等等，其中独特的销售理论为蒙牛公司的成功起了的作用。比如在销售上，“蒙牛”公司提出“主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，这样既避免了与强大的竞争对手硬碰硬的消耗战，保存了公司的实力，也抓主了属于自己的一片阵地，一步一步地向竞争对手发起进攻。在战术上，公司提出，“以中心城市为圆心，指导加强市场基础、网络、品牌建设工作”，这些、战术的实施，使得“蒙牛”的销售量直线上升。同时，公司通过对大型客户、中型客户、小型客户的研究，排除了不适合公司现状的大型客户和小型客户，找出了适合“蒙牛”现状的中型客户，其特点在于：具备一定的、网络、配送能力；具备开发管控市场的能力，能全面推广“蒙牛”系列产

40、品；认识“谁投资，谁受益“、能以做品牌为起点的；曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期合作的客户。另外，公司遵循规律，制订了“一年翻一番”的市场规划，即“”。在品牌推广方面，他们赋予品牌的感彩，在市场开发方面也注重感情，设身处地的为客户着想，公司与客户不仅仅是一种商业上的合作关系，更是一种基于相互理解、相互帮助之上的朋友关系，这样，“蒙牛”与客户的关系更稳固、更和谐。都知道“用户就是上帝”这句商业名言，其实，对于一个企业而言，不仅最终消费者是它的用户，同时，商、批发商、零售商等中间商也是它的用户，怎样同客户建立和保持一种良好的关系，“蒙牛”公司给做出了榜样。思考题：1.“蒙牛”公司进行客

41、户选择的理论根据是什么？2.“蒙牛”公司在市场布局上是怎样同老牌公司进行竞争的？3.“蒙牛”公司的“”进入市场的品牌有哪些借鉴意义？4.“蒙牛”公司的销售理论主要包括哪些内容？5.“蒙牛”公司是怎样与客户建立和保持良好关系的？案例 6小商品也能赚大钱从普查资料中找到了做生意的思路奇公司在过去是一个生产雨衣、游泳帽、防雨蓬、等橡胶制品小商品的综合性企业。当时由于经济不稳，订货，曾濒于的。作奇公司懂事长的，清楚地认识到如果不生产一种需要量大的产品，公司就站不住每年大约出生 250 万这个数字给了脚。他从？的普查资料获悉，他一个不小的启示：如果每个婴儿每年只用两块尿布，那么就需要 500 万条，除此

42、以外，潜在市场需要也很大。他从这一数字中找到了做生意的思路，决定企业转产，专门生产经营尿布。而生产尿垫，在当时，是大企业不屑干，小企业不愿干的。商品不在大小，只要市场有需要，小商品同样能成为大宗货，做成大生意。正是基于这样的考虑，奇公司作出了专门生产尿垫的经营决策，并集中力量创名牌产品。经过几十年的努力，终于使奇公司尿垫在与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名。目前，婴儿所使用的尿垫，每三条中有两条是他们生产的。不仅如此，尼公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、美洲 70 多个国家和地区。近几年来，销售额每年持续递增 20%，年销售额高达 70 亿美圆，从而成为世界上最大的尿布生产厂商。公司也连年被

43、命名为“出口有功企业”，并被誉为“尿布大王”。案例分析奇公司生产的尿布在与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名，公司连年被命名为“出口有功企业”，并不在于生产尿垫需要尖端的技术，作为一个拥有一定的综合性企业，生产尿布是个轻车熟路的事情，奇公司给予的启示在于：它从发布的从普查资料中找到了做生意的思路，这是难能可贵的事情。联系到一些公司的经理、企业的厂长，敏感性不强，有些生意赚头很大，却，甚至有些麻木不仁。俗话说：“处处留心皆学问”。此话印证了奇公司成功的经营之道。思考题：1.奇公司的成功说明了什么？2.信息对企业的经营决策起什么样的作用?3.如何分析消费者行为？4.小商品如何能赚大钱？案例 7高

44、级润滑油公司的竞争策略高级润滑油公司（以下简称公司）是一家属于化工总公司的大型高级润滑油调合企业。随着国家开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供广广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。公司在紧紧抓住的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场。一方面是来自国内润滑油厂商的。除正规润滑油生产企业开始打破地域界限，参与竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场。

45、这些非正规润滑油调合厂在利益驱动下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的。他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携、技术、经营管理之优势，各地建立独资、合资的生产和灌装。据资料统计，从 1991 年到 1996 年，同口润滑油量已从 6.79 万吨增至 20 万吨左右，企业境内的生产能力已达 60 万吨左右，接近当年中国润滑油年生产能力的 20。尤其值得注意的是，这 60 万吨的产量几乎全部都是高档润滑油，这无疑对公司是一个巨大的和。公司面对内外夹击的局面，认真分析了自身存在并指定出公司的竞争策略：一、公司存在（一

46、）问题1.面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？2.如何能进一步提高销售量？3.如何解决经销、经销商相互压价和三角债等对油的销售起着严重副作用的现象？4.如何抵御假油对公司销作和品牌形象的影响？5.&(!,-.(SitWRQ*,-%5AKg(!5,-QnS#fw?(Y_;f=2,-.U.ODMQD5?f(?tQ=25XQ0 VW,qK5X&./&(!KQzZY/H5=2Q-NL0U1.EBQ34wBW&8 z45OPBQ34M2.E3i( #Qd?W&%-qQz(M3.X&=2E_#5XFAijX+QZM4.OPBQ1J(Si()M5.XF(!1BQzZM6.X&; QzZY,-Q=2C

47、&Qgl?tp*5&8G,-eeQRijghMEQ.8GRrN:Bij1qQen&xyMQw_B_I5-u ;F#JKQJD6Jb#K6w&E#yxD6QYE*E2PQaTOP5;&9_4,Q20Y_vf2PE*=25,-;&qF8 =2BCJ #BCJ3iBC9&tWQTzW(F#Y1.8 =2BCY.O2P5:N:B=2e.*(Q=2Dw50/%Uq(-pc N:BQF-JjQ(!d(QE_5g#cQ345n=253:N:BQ=27k1FfAqX(r #QWzXYD1YrH:;5K:N:BQ=234%S%5655C.UfeQ(; n5fDI3.ER_eQQ=27k.X!D15rI3.=2R

48、Q;nd.STE5EFK:N:BQaY5S65eQQW ,.i5feQGOQd0Q=2?()5fDQ_geQG.i-WghHIYE*.O5,;#CVes-/50GH(UaeQ=25CQs-50/%U=25C/.rBQd0Jl-QeQ5zJlQI353JQD:Z(M(8E1b #QeQmnG#z*%S%(QW YE*.O5,-GE=2wB&o,F#UI00P8 _0PkU5dQkR5iBkROo01g:Q./qSQ5R9dO9JF,-XYtW_9-0=2tWfQY2. #BCYP #QaT5;&D20UaYd?#!R; XsQ=2tWUeejJ8DJG|JKLJmJJlJ4LX(QMBp-Q #

49、ok5PtWFE5.nSQ#f)0BIQMR$VR5PgoWFKQKs5;0guEHw5.D:QB3pOowqY3.3iBCY9.O2P5,-;&DA20UeeQI+zTN于竞争对手；公司的政策存在着较多，如价格体系、对经销商的管理等；对于油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；制和特许专卖的方式对经销商的很大，应加强在此方面的试点及推广工作；油仍有一定的市场潜力；广大零售商被公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。二、公司竞争分析通过调研，公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的

50、，并在的指导下，制定可实施的行动计划。既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据公司的判断，下列在润滑油市场上对竞争发挥着关键性作用：1.品牌知名度与品牌形象。品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易，这是一个需要解决。在品牌形象方面，无论是用户还是经销商都对形成了较为一致的印象，认为是适合国产车使用的中低档机油，可以说油在经销商和用户心目中已经有了明确的定位。润滑油的品牌形象总结如下：油质量可靠，价格合理，适合各种国产车辆使用，但假油很多。2.分销网络的范围与效率。油与广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡、一方面有

51、些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了油的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，难以控制，也影响经销商的积极性。公司分销的效率较低，表现在：石油公司推销能力不高，但石油公司仍是油销售的主，承担着大部分批发业务；未能协调好各经销的关系，*KLQhU?X(&E%OQM4L PU5Q./5,-XYiW4LQG0=2#(Vj4LQs-./MgoQl1BQRS5P$B%65!lQ (X($/Q 1BQRSM*QijJlY3.4LYjr4LVY4LO960,-18Q34FV5T%Qo4LZLgBoT(_. #|YR:;G UgWF54L9g0S;34OBQ1OsQ5,-?nEh34EF#4L

52、34QqU$HwM,-Q4L *;5goE345&BCQR5BQ#4(Vj4de.*5p#JVj( #drA53i( #-?z?4LQV+pKM4LQVs-%5W098(9Jlo8Q C5G0eQwQQs-xAUa50O6abJnbabopQs-Y4.rSiYRghZc$%5Qr34EF1ZS5gRZ %eQp_50rV$feeQ1ZG|;pMr34EF1Z5*RQJS35+op #)DcuyX+QM #(3iZc%Q*Rr,&QgE(wQgYYr34EFg3A OrBSi53i6FH=E-ijtWpPp(-5Ph-M #pEHR5,-)p_tWO5gC1J #vry; BejY6.3iQ2?

53、Y3iZc%3iBQrNS35/H_3i0T #Qd?*E5PBCT5pgpOogO34BYrH1$51F34eQ(#85_3id.2?ri34eQYz,-E3iQgH5P,-QijJlS65+E3i OaAJl5pP1Q-(X(J,-r,VjQS589a#zVjQijo8Y,-no)l-rrB3iQqYCQ ?;63i ?_d|59)l-,-r(V)3iFQqY7.b#KLY(1)E3iQKLYKLWXME3iQg)lME3inno&;$M*|QKL 5zh-J|QKY(2)E1b #QKLU #EKLtW0qL3i%O-aoQs-LQ-?%S%KM,-Q #KLYj35R+rAp(GHMn

54、SQ34pOowPR5I00W_0O5dr34EF_ %eQfp(Y8.ijbQ(JY*?Qs-UCC3goN:B=2Q#f5GgoLgBQ34OB5EC7r OGgr5/H:L;Y;QXQ8GUC1J(!3i1m74KJ(!v=KJ.3iQ2?JaKbJ(aiJY;i0UTRz(rA3i59jsc6aM./=QghnbKLQaA?_N7#Or*fMsc?n#Jlz?5KLJlMTRnbn3iJ=3iJ8ib ?MmnR5s#.FwQ(ebS5D w8GU( PoP7%JGQM.Q#d59hU%5.;#iad59:r=#dY.SiR5-?f$ESi5Siw_ITUjeJYijJYPJ3wJ?K

55、LJJ&rBSieJriQ5=l?n(SiQX+JY JwJ;6aY6.cee?#UEcee?#Q;n5FB?#+CY7.=2OPU OnCQ=2OPJO 34EFJ3i(JIjkQTYW%VAf(SI35,-Q#f&=2T*-pfI3:QV$KYR,-QJlkrT st!i CkJll0(理论及方法，解决公司的各种市场问题和管理问题，为走出国企的新路子，发展民族工业贡献自己的一份力量。虽然公山在与国外企业的竞争中还存在许多之处，但令人欣慰的是，公司已经认识到这些，并努力迎头越上。例如，近两年公山对销售队伍进行了大刀阔斧的，抽调有学历、的年轻人充实销售一线，改“坐商”作风，采用“走出去，请进来

56、”的办法，与用户建立直接而广泛的联系，针对市场，实施“点面结合，兼顾周边”的，对原有的销偿网络进行了大幅度调整。铺面就是在设立了 80 多家专卖店和 400 多个特约经销点，形成了覆盖的销售服务网络。攻点就是积极开发发直销大户。目前，润滑油已成为、东风等大型企业的装车用油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港的首选用油。公司还努力与国外汽车、设备厂商寻求合作，已相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、小松、奥地利斯太尔等厂商的用油认证等。公司还跨出国门，在、俄罗斯及东南亚等国家取得了一定销售业绩。功到自然成，经过不断开拓公司年销售量已从年的 万吨增加到年的8 万吨。其发展速度，技术水平，产品品质为国内

57、外所瞩目，堪称名副其实的行业“排头兵”。1999 年 1 月 5 日，“”润滑油正式被国家工商行政管理局认定为“十风驰名商标”。这行业唯一的中国驰名商标，是几代人心血的结晶，特别是近几年来公司实施名牌，积极开拓进取所取得的丰硕成果。案例分析公司的案例告诉：1.企业必须在市场竞争中确立自身的竞争优势。通过科学、严谨的，了解市场竞争、顾客需求的全面和真实情况，了解影响企业效果的各及其影响程度，并在此基础上找出企业建立竞争优势的突破点，才能确保在市场上最终获得成功。2.在竞争中、与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的根源，从而得出清除差距的具体办法。过分自

58、卑与过分自满都无助于问题的解决。3.企业市场策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本的基础上，还必须做到保持各种策略的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。4.对于许多消费品的市场来说建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业管理的重视。从公司的案例中可以看到，虽然质量、价格、等非常重要，但对企业效果产生最大影响的，也是企业最薄弱的环节，往往出在建设和管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。思考题：1.公司面对复杂的市场竞争形势做了哪些市场分析？2.取得目前的业绩，公司采用了哪些策略？3.与其它产品相比，油料产品的销售有何特

59、点？案例 8扩展市场，别舍不得做市场一、问题描述一个德国信号发生器制造商打算实行一个全新而大胆的策略：气势磅礴国际市，即该公司产品在国外 14 个国家场的销售。这家公司已自行察觉到一个既存中销售虽已有 15 年历史，但国内销售额仍占总销售额的 45%，这显示过去的全球营销策略有盲点。一家技术公司应制造商的要求，向其提出改进建议。正如同大多数工程背景的公司一样，这家制造商过去曾做过的唯一的市场就是阅读相关的贸易期刊和杂志。而并不令人感到意外的是，这家年营业额高达五千万的公司，仅愿意花一千的调研费，来支持一个超过一千万的全球扩展计划。二、设计由于经费太少，在技术发展公司所所能有效追踪评估的市场指标

60、中，唯一的选择技术价格。他们决定该公司全球策略起作用最大的前五个国家的定价情形，包括、英国、荷兰、与法国。他们同时列举出五种同级产品的 25 家经销商的销售价来比较价格差异。资讯搜集方式采用竞争者访谈，询问各公司在不同国家的定价策略与价格。三、结果结果令所有人感到吃惊（参见表 1 与图 1 到图 2），甚至这家公司的，在看到这项为期两周的的结果后也深感惊讶，他最后承认，这项或许是他曾经做过的最佳投资。表一、竞争品牌在各国的定价情况销售国家GermanX1140AmericanH3591BritishWG110JapaS2000AmericanW45941图一、X1140 在各国的定价情况图二竞