技术与质量管理教学课件

1、第二讲、技术创新与企业核心能力 1、企业技术创新战略分析框架 2、影响企业技术创新的环境要素 3、企业技术创新的条件要素 4、企业的技术能力及其表现 5、企业的技术创新能力及其表现 6、企业技术创新的核心能力及其管理7、基于能力的企业技术规划 8、产学研合作创新网络8/3/20221技术创新战略外部环境分析内部条件分析目标定位指导思想实施计划一、企业技术创新战略的分析框架行动路径、实施方案8/3/20222企业技术创新环境国内外政策环境区域创新体系竞争对手技术标准技术壁垒技术的先进性政府的作用区域研究力量政府的创新补贴教育与培训系统银行贷款与基金投入市场压力二、影响企业技术创新的环境要素顾客的

2、爱好投资活动投入要素的价格自然资源的优势人口8/3/20223 董事会 项目委员会 管理办公室 部门委员会 研究主题1 研究主题2 研究主题3 行政委员会 知识和技术转移委员会 加拿大优秀网络中心组织管理结构8/3/20224国家创新系统利用-诺基亚的案例 诺基亚目前为世界移动通信的三大公司之一，国家的创新政策与创新系统对诺基亚的成功发展起到了极为 重要的作用。其成功主要来自以下几方面因素：首先，积极创建自立的以技术开发为核心的创新系统。除建立研究发展中心并不断增加投入外，还在很大程度上与外部进行联合研究，并兼并、收购有一定研发能力的公司和机构。仅为服务的大小合同公司就有四百多家。其次，诺基亚

3、非常善于利用国家创新系统、区域创新系统、甚至国际上的创新资源。 8/3/20225如何利用国家创新系统-诺基亚的案例 把利用外部人才和科研成果始终放在重要的战略位置，不断保持和强化与大学、研究所的合作伙伴关系。 重视加强与政府部门的联系，积极利用国家技术计划推进自身目标。 积极参与和利用欧盟的科技计划，与欧洲的大学、研究所建立密切的合作关系。 积极与外国公司在研发、销售等活动方面建立战略联盟。 近年来，诺基亚在美国和中国等地建立研发中心，利用网络和当地的创新系统与人力资源实行技术的创新性研究。8/3/20226竞争对手分析 企业在进行创新战略决策时必须考虑竞争对手的情况，具体来说要在以下四方面

4、进行对比分析： 对比企业的规模和资源的构成； 对比在资源运用上的效率； 反省本企业在学习知识和经验方面的效率； 如何能保持本企业的竞争优势。 注意区别两类： 一是竞争对手在发展技术方面掌握了些什么知识 二是他们根据这些知识实际能作出怎样的创新8/3/20227注重做好以下几方面工作创新活动的信息收集 年报、商业周刊、股份公司报告、政府发表的资料 专利局、专利办公室、咨询公司 会议、媒体、商业刊物运用高标定位法寻找差距（标杆管理） 要寻找同行业中业绩处于领先地位的对手进行比较。寻找它在财务指标、业绩指标以及实践经验方面的长处和优点。 20 世纪80年代，施乐通过同日本竞争对手进行系统比较后，发现

5、在产品质量新产品开发周期和费用上均大大落后。美国大公司一般在6-12月内了解对手的新产品开发情况8/3/20228学习和模仿模仿的成本一般为原研制成本的6070%途径：独立的研究与发展 反求工程（仿造） 特许证 从创新企业聘用人员 出版物或公开技术会议 专利公开 向创新企业中人员咨询信息获取易，模仿难8/3/20229技术巡视目的：为技术选择和技术能力开发提供有用的知识。其信息来源有以下几方面： 同顾客、供应者、竞争对手方面的个人关系 同研究机构、大学实验室等方面的联系 科学讨论会、学术聚会和会议 特种杂志和出版物 数据库 专利 不同行业，信息源的重点不样。医疗器械-用户、；化工-供应者；8/

6、3/202210企业技术创新条件技术创新能力资本运营能力管理者的素质和管理能力治理结构、文化和组织氛围三、企业技术创新条件要素8/3/202211技术创新的动力市场需求的拉动 47%生产上的需求（群众的创造力）31%科技发展的推动 22%技术创新市场拉动技术推动8/3/202212技 术创 新政府组织与推动市场拉动群众性创新技术推动竞争对手的威胁技术创新的五种推动力德国化工：巴斯夫、拜尔、赫斯特8/3/202213四、技术能力及其构成 企业的技术能力是其科技实力的综合体现。它附着于企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知识存量的总和。 技术能力与技术战略

7、企业的技术能力是企业拟订技术战略的重要依据，也是企业实现其战略，包括技术战略和技术创新战略的重要基础。另一方面，技术战略对于培植和提高企业技术能力的作用。 技术战略实施/经验技术能力8/3/202214企业的技术战略要回答下述主要问题： 企业为建立和保持其竞争优势，应具备哪些技术能力和核心能力； 为了设计核心产品需要哪些技术？如何使这些技术体现在产品中？ 企业的技术发展投资应投到哪一层次（公司的研究与发展部门还是战略经营单位的研发部门）； 企业的技术源主要在内还是在外? 何时和如何将新技术投放市场？ 企业的技术与创新应如何进行组织和管理？以上问题大都同企业的技术能力和创新能力相联系8/3/20

8、22151、技术能力的概念和构成 技术能力是一个已被广泛应用但却尚未有规范化定义的概念。 广义地说，技术能力是对技术进行识别、选择、跟踪（监视）、吸收、运用、改进和创新等诸能力的总称。 这一概念虽然比较笼统，但却涵盖了技术能力从低层次向高层次进化过程中的各种技术能力的变化。从监视能力向仿制能力、吸收能力过渡，最后达到技术创新能力。 对技术能力的构成也有多种认识。世界银行组织的专家所研究和被推广的四维结构。这四个维为：人力资源、技术系统（主要是硬件设备）、信息与组织管理。8/3/202216 为了使技术能力评价和尺度具有可操作性对各个维度确定了由低到高的七个层级。例如，对人力资源这个维度的能力，

9、划分为以下七个由低到高的能级： 具有操作的能力； 具有安装的能力； 具有修理的能力； 具有复制的能力； 具有适应的能力 具有改进的能力； 具有创新的能力。 这种按维度划分进行技术能力评价的方法，可以了解技术能力结构上的失衡情况，以便采取有效措施克服结构失衡，达到各维能力协调发展，充分发挥技术的潜力。8/3/202217人力（能力）操作安装修理复制适应改进创新公理类一般综合通用具体描述常规始创型束缚型冒险型防御型稳定型扩张型领先型集成化计算机化自动化专用化通用化动力式手动式技术（装备）组织（组织）信息（信息）8/3/202218 对于技术能力的维度，近年来中外学者提出了稍有不同的见解。如哈佛大学

10、管理学院的巴登认为技术能力的四个维度是：员工的知识和技能物质技术系统管理系统（含报酬与激励）价值和标难 第四个维度是选择所建能力的筛选判断准则和控制机制。8/3/202219 根据现代科学技术的发展趋势，技术能力的构成要素（载体）可概括为以下四个方面： 作为知识的创造者和掌握技能的主体的员工，是技术能力的主要载体和构成要素，他们的知识和技能在很大程度上主导了企业技术能力的水平。 内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术能力的物质载体和物质构成要素。 以文字载体记录了技术知识和信息的文档信息资料，包括技术的标准、 程序与规程，是技术能力文字化、标准化与规程化的构成要素，是企业组织资本的重要组成

11、部分，是企业发展其技术能力和创新能力的重要技术积累。 包含培训教育和激励在内的技术管理体系，是技术能力的组织载体和构成要素。这个要素对技术能力的协调、发展、积累和应用起着主导作用。缺乏这一要素，技术能力的存量难以激活和调动起来。它是关系着技术能力动态发展而不停滞和僵化的重要组织要素。 8/3/2022202、技术能力的发展：-监视能力，技术引进、吸收能力 从企业技术能力的发展和提高过程来看技术能力表现为：技术监视能力、仿制或模仿能力、消化吸收能力（简称吸收能力）。 8/3/202221技术监视能力 一般是指企业跟踪、观察、寻求和选取外部先进技术信息的能力。 它是企业的一项经常性的信息工作，又是

12、企业在获取技术前重要的现行工作。 其能力和效率提高取决于以下因素： 从事该项工作的人员数量与质量； 广开信息渠道和具备必须的先进的通信与阅览、存储设备； 建立内外信息技术网络。8/3/202222 技术引进与仿制能力 引进和仿制两者能力基础和所需功能雷同。均以生产工程能力的发展为基础，并需要较强的技术选择能力。同时，两者的发展趋势一致，为了走向创造性地模仿。 如何能够准确地选择引进技术。 一是要加强技术监视能力，了解世界上的技术进展情况防止盲目引进落后过时的技术； 二是要增强技术选择的能力通过对不同备选方案的分析、比较最终能选择出适合于企业条件但又不拘泥于自导落后状态的“先进适用技术。8/3/

13、202223技术引进的主要方式：-成套技术设备的引进快速形成生产能力、资金大、不利于技术能力提高-引进设计、制造、生产工艺等软件技术资金少、利于研发和消化吸收、利于技术能力提高-合资或技术联盟若干企业联合起来共同进行开发（分担费用、共享技术、相互学习）-研究与发展的外部合约(产学研合作，或外包给其它企业)-合作设计-许可证（限制自由度，必须支付费用；推动学习和研发努力，缩小技术差距）8/3/2022248/3/202225吸收能力 企业识别新知识、新信息的价值，并消化它，把它付诸于商业应用的能力称为企业的吸收能力。 研发活动多的企业，吸收能力越强 重视培训与教育的企业，吸收能力越强吸收能力的影

14、响要素：具有前有知识-记忆新知识的能力，关系到新知识的获得-调用和运用新知识的能力个人的吸收能力转化为企业的吸收能力 -注重积累 -做好知识与信息在企业内部各部门的运转，建立信息流转系统：加强与外界的交流、加强部门间的信息联系和组织内的信息联系。 效率的关键是信息桥梁人物-把外界的信息传输给本单位工程技术人员-技术水平高,成就大;第一线科技主管;技术关键人物8/3/202226完善跨功能吸收能力，做好界面管理工作-中央研究与发展部门同下属经营单位研发部门协调一致-研究与发展部门同设计、制造、工艺、营销、财务、供应等部门协调一致增加对研发的投入 从长远看，研发投入是评价企业吸收能力的一个指标防止

15、途径的依赖性 前有知识阻碍了人们去认识发展重的新趋势和新方向8/3/202227五、企业的技术创新能力及其结构 技术创新能力是企业（或组织单位）产生新思想（新概念）并运用研究与发展、营销和工程化能力实现新思想以促进、支持技术创新战略的综合能力。 从技术创新能力的这一概念来着，它具有如下的特征和含义。-独创性是创新能力的首要特征。尤其是重大的技术创新更需要具备这一特征。这是创新能力区别于仿制和模仿能力的主要标志。-商品化（实用化）是技术创新能力的第二个特征。所谓商品化能力是指企业（或其所属的经营组织）能赋予其创新产品一定的市场价值，能符合消费者（或用户）的需要。技术创新能力包括营销能力,它是保证

16、新构思符合市场和用户需要并及时实现产品价值的主要功能。这是技术创新能力同研究与发展能力的根本区别。8/3/202228-系统性（整体性）是技术创新能力的第三个主要特征。技术创新涉及企业整个价值链、许多功能的复杂过程。 技术创新能力不是一种单功能的能力（区别于研究与发展能力），而是需要多种功能的配合，最主要的是：研究与发展能力、营销能力、工程化能力（包括设计、工艺、工装、试制、生产等能力）。 同时，需要以下几种能力的支撑，包括：创新资金筹和运用的能力、关键人才的吸纳和凝聚能力、企业家精神和战略管理能力、以界面管理为重点的组织协调能力。 界面管理能力主要是指技术与营销、技术与制造的整合。8/3/2

17、02229资本运作能力战略管理能力工程化能力研究与发展能力应销能力创新人才的培训、吸纳与激励以界面管理为重点的组织协调支撑能力支撑能力技术创新能力结构8/3/202230研究与发展能力工程化能力营销能力界面管理能力战略管理能力关键人才吸纳与培训能力资本运营能力技术创新能力技术能力与技术创新能力关系技术能力技术创新能力涵盖了技术能力以及战略、规划、组织文化在内的一种综合能力8/3/202231六、核心能力及其管理1、核心能力的概念及其特征 由于对核心能力的研究尚不够充分和深入，目前尚缺乏在核心能力上的公认一致的定义。大多是工作定义。 比较好的定义：核心能力是一种知识集合，包含四个维度，是其组合：

18、 员工所拥有的知识与技能 体现这些知识和技能的技术体系 引导这些过程的管理系统 价值观与规范（同知识的创造和控制有关） 本田的核心能力：发动机技术、零售商关系的处理和产品开发程序。 8/3/202232 核心能力是企业资源积累的发展过程，它导致建立起企业特有的能力。 核心能力的特征： 独特性：这种能力的是公司所特有的，是独一无二的。 增值性：它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。 延伸性：该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。8/3/202233 除上述三个基本特征外，核心能力尚具有以下的特性； 动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不

19、变，随着时间推移、环境演变和市场需求的变化以及随之而来的企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。 综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看它不是一种单一学科知识的积累而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成、正是这一特性决定了核心能力的另一个特征。 不可模仿性：这一特征看来似乎具有派生的性质，但它却是核心能力的一项重要特征。8/3/2022342、核心能力与非核心能力的区别 人们往往把资产、基础设施、竞争优势或成功的因素，同核心能力混为一谈。极大地增加对顾客的使用价值 海尔的星级服务与竞争对手具有极大的差异，明显优于竞争对手的产品/服务 一项可

20、合格地定为“核心的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品服务相比具有“独特的”风格效用，而且不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的。持续优于其他竞争对手的。通向新市场的阶梯 核心能力上的竞争不是产品之争，也不是市场。而是未来能力之争，核心能力不局限于某个产品、某一市场，而是能延展、发展到多个产品与市场。本田的发动机、3M公司在粘胶方面的能力。8/3/2022353、关于核心能力的几点认识知识经济时代，企业的优势已发生根本变化，优势的来源不再是有形的物质资源，而是知识的创造和工程，谁在这方面占有优势，谁就成为竞争的领衔者和主导者。核心能力是竞争优势的基础。在战略管理上，把

21、重视经营业务组合转变为重视能力的组合；把重视市场占有率变为重视机会的份额。资源的价值不在于其本身的价值之大小，资源的战略价值来自于对资源的部署，在于对战略资源的调度和使用的能力，这里“部署”起决定作用。知识与学习在能力建立中的决定作用。这里的因果链是：竞争优势来自于核心能力，核心能力来自于认知（知识的增长），知识的增长与积累来自于学习。 核心能力的建立与发展，必须要有组织和战略上的柔性，否则会导致企业核心能力的僵化。8/3/202236 4、核心能力的管理 核心能力的管理包括很多方面，这里着重扼要地介绍核心能力管理中的四项关键工作。核心能力的选择 核心能力的建立核心能力的部署 核心能力的保护8

22、/3/202237核心能力选择编写出企业“核心能力”储备的清单。 要考虑到列入核心能力的各种技能、技术和能力的数量，清单不宜过长，只列入那些核心的，非核心的不列入。这里重要而大量的工作是对那些包含着核心能力的各种产品和服务进行“能力”的充分分解，区分开哪些是核心的、哪些是非核心的，然后根据其用途进行归类、综合。 一种有效方法是制订出“能力构成的层次分析表”，把综合的能力自上而下分层分析，一直到达掌握各个单项技能的个人（这些人是“能力”的载体拥有者），并把这些做成数据库。认识上的一致 首要的是高层领导者的一致认识：哪些是应予建立的核心能力。没有这种认识，必将导致在能力建立上各自为政的分散状态，各

23、个部门（经营单位）各自建立自己认为重要的核心能力，致使力量分散、资源浪费，最终不可能建立起新的核心能力。8/3/202238 在选择与建立核心能力时必须同时考虑以下两个方面： 这种能力是否能给顾客带来新的利益； 这种能力是否比现有能力更有效地向顾客提供利益。8/3/202239核心能力的建立核心能力的建立是一项重要而又十分复杂的工作。建立核心能力需要知识的积累和综合，包括内部的和外部的知识。建立和发展信息联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。要有掌握多学科知识 的“通才”。建立核心能力要讲求效率与效益，迅速、经济地把核心能力建立起来，是一个重要原则。 一方面要注意调动内部力量作为建立核心

24、能力的主力军，在做“自制”和 外购”的选择决策时，要注意更有利于本身“核心能力”的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括： 小规模的有目标的并购 特许证； 合资经营； 建立战略同盟；等等。8/3/202240 目标在于经济地从外部（包括竞争对手）“借用”尽可能多的 构成能力所需要的技能和技术。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好地利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。 在快速发展能力方面来说，向别人学习提高自身的吸收能力同发明创新是同样重要。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。建

25、立核心能力需要发挥“持之以恒”的精神。坚持不懈的努力是降低建立核心能力所需费用的重要条件。建立核心能力的另一个经验是通过扩大核心能力的应用范围，达到降低使用核心能力的单位产品成本（分摊成本）。 通过扩大产品市场或地区市场。产品系列愈多、使用范围愈广，核心能力的使用经济性就愈好。8/3/202241部署核心能力 为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位间共亭，或是进入新的市场，常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。 把核心能力及其载体闭锁在一个部门而不能充分流动和运用，往往是由于以下几种情况造成的： 运用核心能力进入新市场的

26、潜在机会没有被充分地挖掘和开发出来，使能力无法利用，导致发展速度缓慢。 掌握核心能力的人才没有被充分利用，从而使其专长得不到充分发挥，致使能力销蚀。 部门或单位间在人力资源使用上的本位主义，即使本部门对这种人才和能力在一定时间内使用不上，也不愿意与其他部门共享。这是造成核心能力浪费的主要思想根源。8/3/202242 要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题，在组织管理上建立有效人才应用机制和制度。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争的胜者。 有效地使用体现企业核心能力的科技人才的相应组织管理措施主要有： 对核心科技人才实行公司的统一管理。即核心科技人才的调度和

27、使用权归公司一级所有，不归某个部门或经营单位所有。 在多个部门或项目组同时需要某一个核心科技人才时，应根据项目的优先级来分配。项目的优先级确定的主要依据是项目的回报率。而项目优先级的决定，应采取广泛吸收中高层经理参加、进行民主评定的办法，以保证其科学性。 8/3/202243核心能力保护 核心能力的积累、形成需要多年的苦心经营、培植，但若不精心管理和扶植，其销蚀和散失却是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要的工作。 造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要有： 高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心； 由于注入资金不足而使核心能力枯竭； 由于部门细分时把核

28、心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理； 在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。8/3/202244 要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。 正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。8/3/202245七、基于能力的技术规划1、技术规划过程与结构 技术规划过程是一个运用分析方法的过程，企业经营目标与技术的密切连接；是一个对变化的经营环境适时做出反应的过程；给整个组织构造了一种沟通

29、用的共同的语言，使企业的战略目标（包括技术战略）成为上下的共识。 基于能力的技术规划的结构主要包括三大部分： 企业的战略目标 核心能力 项目组合具体说来，技术战略规划应包括以下一些要素： 重点。确定企业最关注的“领域”，例如，产品、劳务和系统的类型；确定是 保持现有的领域，还是要开拓新领域。 态势。说明定位的基本思路，例如，是做领先者、紧跟者，还是寻求市场的空隙，或取综合方案，并注意发展自己专有知识。 时间框架。说明完成大部分项目的时间。8/3/202246 内部资源的运用。注意到内部各有关部门的密切配合、协同完成主要计划与项目。 依靠外力。分析与确定是否参与特许证协定、合资、联盟、产学研合作

30、等等。 筹资和人员、组织结构的规划。对未来资源的筹措与运用方面应有简要说明，并规划重要的人事和组织变动。 技术战略规划的成功主要取决于企业在过程管理上的能力。 技术规划不仅要理解技术，而且要懂得如何去理解人的动向。能力的评价机会的识别方案的选定过程管理8/3/2022472、能力评价能力的评价过程可以进一步细分为以下各个步骤： 首先，建立组织和拟订评价过程的进度表。这样可以有计划地实施这项工作。组织机构的设置可采用统一领导、分工负责的办法：组建一个统管全局的规划与协调委员会，其成员应包括最高层领导及有关部门的高层经理，下设规划办公室处理日常事务，办公室下设立若干个小组。 其次，对现有的技术储备

31、进行评价。 其三，确定技术、产品和市场三者的联系，主要是评价各种技术对企业当前业务和未来发展的重要性。 其四，编制关键能力的组合图。在企业技能很多的情况下，可重点把对影响企业竞争优势最重要的技术按两个维度加以分类：一个维度是技术对企业竞争地位的影响程度；另一个维度是技术的潜力（即技术在其生命周期中所处的阶段入。 最后，将现有能力进行分组和综合评价。分组检验所拥有的核心能力，包括市场渗透性、所产生附加值高低和对竞争对手所形成的壁垒的高低。8/3/202248能力评价过程图8/3/202249 技术核心能力同市场需求密切结合是技术规划中的一个要害问题，因而要求在技术规划框架的设计中将技术、产品与市

32、场连结为一体。 能力评价过程的结果，可以总结出企业分层次的各种能力，包括为数最多的初步能力（基本能力）、具有当前竞争能力的关键能力（其能力要比基本能力少得多，比如说为前者的1/3-1/4）和具有强劲竞争能力的核心能力（数量更少，基本能力1/20，关键能力1/71/8）。 企业进行能力的评价不仅在于了解自身能力的现状，更重要的是寻找出差 距，以便采取有效措施积极创造条件迎头赶上。因而，必要时应用高标定位方法。8/3/202250技术分布图8/3/2022513、机会的识别与管理 市场环境变化反应 企业经营管理能力 战略规划和管理能力 问题不仅在于技术上的差距，而且在于缺乏把技术同用户需要进行连结

33、的工具和方法。必须从战略规划上就开始考虑用户和市场的选择，从战略及其规划上来解决这个问题。 首先，要确立营销与技术管理的战略观，确立营销管理在战略规划中的重要地位，把高度满足顾客的需要和确有实效的市场研究放在重要地位。 在了解用户需求的基础上，企业技术管理的任务在于针对用户的技术需求，对照竞争对手的状况确定质量和价值的定位，并建立起能源源不断为用户提供其所需产品（服务）的技术基础（能力）。8/3/202252 加强市场机会和技术机会分析，利用质量功能部署图和技术分布图进行。 质量功能部署（QFD）是一种将用户需要转变为产品开发用的工具，有利于工程、生产和营销三者间的沟通。它给出了改进产品使产品

34、多样化的机会。它需要以大量的技术研究与市场调查为依据，收集用户数据以便设计时做权衡之用；达到在成本、质量和性能间作适当平衡的目的。 企业的战略和组织体制的创新，同样为一个企业核心能力的发展提高和企业效益的增长带来机会。昆明制药集团的发展实践。8/3/202253质量功能部署图8/3/202254昆明制药集团核心能力增长示意图8/3/2022554、技术战略与经营战略的衔接 l规范技术战略规划的制定过程，包括： 确立“成功的远景目标”及营造未来的经营条件（内部环境）； 确定公司竞争优势的源泉及有助于获得竞争优势的技术； 对这些被选的技术进行评估，并使它们成为协调的技术组合。 2管理层取得共识。要

35、使技术战略规划既能满足各战略经营单位的需要，也能满足企业长远发展的需要。 3培育研究与发展部门和其他职能部门的相互参与。这种参与可在多个层次上进行，例如： 建立技术管理功能小组，它在SBU与工艺和产品的研究发展之间起结合作用； 建立“重点小组”，负责确定发展项目的优先级。 4组织所有部门参与技术战略规划8/3/202256技术战略与经营战略的衔接图8/3/202257朗讯公司技术战略规划过程8/3/202258l从经营战略的拉动方向来看，其要点是： 以战略目标为出发点进行资源的战略分配； 确立体现战略目标的优先序； 进行战略投资和平台建设，包括核心产品、核心平台、开发的优先级、研究资金的投入水

36、平，等等。2从技术推动方面看，其要点为： 寻找和运用内、外技术源； 建立先进的技术设施体系； 建立核心能力、各系统层次的技能和技术。8/3/202259八、产学研合作创新网络 “创新系统”概念的主要思想是创新整体绩效，不仅依赖于企业、高等院校和科研机构这些创新主体的运转形式，而且依赖于其间的相互作用、相互连接的方式，以及政府的调控政策。有鉴于此，创新系统中各要素间的相互作用和联系的网络关系，以及创新资源的集成形式和管理模式成为创新系统研究的重点。 中国科技发展研究报告(1999)认为，国家创新系统实质上是一个国家技术创新系统，是由一个国家的公共和社会机构组成的网络，其活动的目的是为了创造、扩散

37、和使用新的知识和技术。其中企业是技术创新主体，政府、高等院校和科研机构是这一系统中的主体要素。 8/3/202260 “产学研合作创新联盟”是指围绕一个特定的领域，运用信息网络技术，以联盟的形式将企业、高校和科研院所连接成一体进行研究开发与人才培养的创新组织形式。分析表明，建立和发展产学研合作创新联盟具有以下几方面优点：（1）有助于创新主体打破空间障碍，实现异地创新活动的同步进行；（2）有助于在研究开发方面避免重复投资，减少资源浪费，实现规模效益；（3）有助于促进和加快大学和科研机构的研究成果向产业界转移；（4）有助于企业利用政府研究设施来增强自身的创新能力；（5）有助于企业形成战略联盟，产生

38、共同的“技术远见”，并指导公共和私营部门进行研究开发和相关投资。8/3/202261科研机构知识流动高等院校创新联盟科技创新制度与环境人才培养企业研究开发国际化产学研合作创新联盟结构8/3/202262 虚拟科研组织 虚拟科研组织是虚拟组织概念渗透于科研机构所形成的一种R&D新模式，他围绕特定的研究目标和内容，利用计算机网络和通讯工具，以某一核心组织为依托进行管理，将有能力有愿望参与产品开发的企业和研究所连接起来，从而打破地域的限制，加强这些机构之间的协作，实现系统软硬件、试验检测设备、加工设备、人才等资源的互利共享。虚拟科研组织比传统的科研机构拥有更丰富资源，能在更大范围内进行优化组合，以低

39、成本达到组织柔性的目的，满足瞬息万变的市场需求。8/3/202263 当今世界各国都十分重视产学研合作及其创新联盟建设，将其作为创新的主要基础设施和解决“系统失灵”的重要环节来进行。有关这方面，美国国家科学基金会的“大学企业合作中心”计划和加拿大的“优秀联盟中心”计划可堪称典范。 美国的“大学企业合作中心”计划始于1985年，美国政府希望通过该计划的实施把跨学科研究方式引进大学的研究与教育中，并在大学和产业界之间建立新的密切联系，最终增强美国制造业在全球市场中竞争能力。该计划在促进学科交叉研究，促进教育和研究的有机结合，以及加强与企业的合作和技术转移等方面取得了良好的效果。到1997年6月，该

40、计划共建立了26个工程研究中心，与工程研究中心合作企业达到了560 多家。到96年秋季为止，共取得了228项专利，衍生了292家公司，培养了1587名博士，1677名硕士和1808名本科生。通过知识和技术的转移及毕业的学生，该项计划对美国的制造业有了很大影响。8/3/202264 加拿大优秀网络中心计划诞生于1989年，由加拿大政府的三大科学基金组织加拿大自然科学与工程研究理事会(NSERC)、医学研究理事会(MRC)以及社会科学和人文研究理事会(SSHRC)共同出资联合设立。其目的一方面在于刺激加拿大优秀人员从事研究；另一方面是由于加拿大地大物薄，在解决一个共同的问题上，需要不同学科、不同地

41、方人员共同工作。其目标是：推动与加速加拿大优势领域研究，培养与保持加拿大非常优秀人才，建立整合的强有力的网络，以及加速知识更新和技术转让。中心要解决的问题必须结合加拿大的经济和社会发展，人员必须是多学科的，涉及自然科学、工程、医学、社会科学，以从不同方面对课题开展研究。NSERC每年用于资助中心的总金额为2600万加元左右，每个中心年获得的经费约为300万。NSERC每四年评估一次，现已评估两次，目前共支持十四个中心。由于中心的资助绩效良好，1997年加拿大政府决定将此类项目定为永久性资助项目，并将资助年限定为7年。网络中心发展实践显示，网络具有多学科、多部门联合研究，高质量人才培养，增进大学

42、与工业界关系、加速知识交流和技术转化等多种功能。8/3/202265 1.机器人与智能系统网络中心(简称IRIS) IRIS网络中心创立于1989年，目前有21所大学、64家公司以及26家其他组织，是十四个网络中心中最大(21个大学，138个研究人员)，最复杂(涉及17个学科)和成果最多的网络。网络中心由PRECARN联合公司负责管理。目前十四个网络中心中有两个中心由私人机构管理，IRIS网络是其中之一。 该网络的任务是：改进加拿大工业界掌握、接收和使用智能系统的能力； 其要实现的目标有以下几方面： 支持国际领先领域研究，吸引优秀人才； 为工业界培养高质量的人才； 建立工业界与大学的关系； 技

43、术转让和商业开发； 管理多学科、多部门联合研究项目 8/3/202266 图1 网络采用会员制，加入到网络的企业需缴纳一定的会费。网络每年召开一次讨论会，发布最新研究成果，会员企业有权享受最新成果，网络为企业培养高质量人才，也为企业提供高水平的研究人员。 从1989年建立时起，IRIS网络已连续两次获政府资助，在经历两阶段发展后，IRIS网络的经费来源发生了很大变化，在其总经费中NCE所占的比重由第一阶段的96，下降到75，工业界的投入则由初始的4增加到25，预计第三阶段工业界的投入将继续增加比重将达到40，这一点说明在其发展中工业界的受益越来越大。 IRIS网络的经费主要用于研究和资助研究项目，在网络确定的资助主题下(现确定四主题，即机器传感、智能计算、机器人和人机界面)，通过申请招标来确定资助项目，如二期所确定的29个项目就是从86个申请项目中遴选产生的。8/3/202267 图1上图2、图3分别显示PRECARNIRIS创新系统和网络项目管理系统，从图2、图3我们可以看出，PRECARNIRIS网络所进行的创新研究项目有两类，一类是PRECARN项目，属应用研究，主要由公司科研人员进行；另一类是IRIS 项目，属应用基础研究，支撑第一类研究课题的发展，解决第一