快速构筑人力资源竞争力

1、.：.；快速构筑人力资源竞争力快速构筑人力资源竞争力21世纪企业将面临非衔接性的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速开展的技术变革和创新，以及迅速变化的差别化顾客需求等。在这种非衔接性新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。企业只需快速构筑本身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进继续开展的保证。国家的扩展内需的积极财政政策、参与WTO的逼近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于国内的商业企业而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，

2、不从构筑人力资源竞争力入手，企业曾经很难获得独创、歧异与速度的优势了。 人力资源是企业第一资产，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而构成的特有竞争才干，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的运营方式。要使业务获得胜利，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。人力资源与企业中心才干企业中心才干是我们大家一个比较熟习的概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里哈默尔的划时代文章在上的发表而问世的，根据麦肯锡咨询公司的观念，所谓中心才干是指某一组织内部一系列互补的技艺和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才干。它具有价值优越性、异质性、

3、难模拟性、不可买卖性与难替代性。中心才干是使企业能继续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后效力的才干。而技艺与知识的结合，表达在企业的人力资源中，由此人力资源是构成企业中心才干的基矗而且，企业开展新的中心才干，必需不断建立在开掘本人的人力资源优势上，这种新中心才干，就是人力资源竞争力。世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是发明、传送和运用知识的组织。所以企业能否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为延续推进企业提高消费率，提升并发明延续竞争优势的源泉。作为知识和

4、技艺承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技艺和才干的总和，是企业发明独占性的异质知识和垄断技术优势的基矗信息经济和技术的飞速开展，使得企业愈发认识到发明发明技术的人的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样遭到企业高度注重。企业不再仅仅只关注资金、本钱、质量了，人力资源必将成为企业关注的重中之重了。然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的程度层次，人力资源竞争力表达在：组织内部的学习才干；组织的再造与技术的创新才干；把握顾客潜在需求的才干；快速应变才干；活用公司以外资源的才干；信息处置才干；谋划、决策指点才干。人力资源竞争力成为企业继续生长开展的决议性

5、要素。建立在传统导向下的中心才干，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追逐，差别不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在猛烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差别不大，也比较难以追逐。人力资源竞争力推进企业快速继续生长企业的继续快速生长和永绩运营，是每一位企业指点者的期望。有的企业依托专业化大消费的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业谋划包装，这也许能获得暂时的优势，然而想要获得耐久的竞争优势，必需求依托构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的承载者-人才的竞争。而企业人才竞争

6、，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和才干，即企业构成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的独一耐久竞争优势。例如作为中国电力配备行业的大型集团的许继集团，他们经过探求的量化动态人力资源管理体系来提升企业的人力资源竞争力，发明了国有企业改革开展的惊人奇观，创业20年来，许继的资产市值达16.5亿元，增值.5倍，以同行业20%的职工发明了全行业80%的利润。许继集团将严厉的科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力，就把企业接受的宏大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。他们的详细做法是：1推行

7、单首长担任制；2每年经过综合考核按5%的比例进展末位淘汰；3推行中层以上干部招标竞聘制；4不设虚职，取消协理、助理等。同时，许继集团还突破了传统的分配体系，比如，他们将技术、资本等消费要素量化纳入分配范围，构成一个向科研倾斜、向奉献倾斜的分配机制，废除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲奉献，严厉按任务的质量进展考核。员工收入中固定的部分工资占40%，活的部分奖励已到达60%，这样死去活来，极大调动了全体员工的积极性与发明热情。在完成年薪制的根底上，1999年在科研设计人员中开场试行职能资历等级工资制，大多数科研骨干的年收入都在5万元以上，在许继科研人员一直是拿的最多的。许继集团的

8、胜利在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继集团在同行业中坚持领先位置，其他企业所追逐不上的真正缘由。如今，很多企业都在强调经过创新活动来建立本人的竞争优势，但是现实上企业组织在消费作业系统、财务管理、质量控制和销售效力等方面的创新都非常容易被竞争对手模拟，只需在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说出色的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，坚持继续快速生长，最正确的战略就是构筑本身的人力资源竞争力。人力资源功能重组与价值整合人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效

9、原那么与手段。当今企业必需用全新的视野来提高人力资源开发管理才干，来构筑企业的人力资源竞争力。企业人力资源开发与管理应成为一切管理人员的事情，而不仅仅是人力资源管理部门的专业性职责。实践上，曾经有越来越多的人逐渐认识到企业人力资源管理的胜利需求直线总经理们的参与。目前，很多企业都在强调经过任务分析来建立员工任务岗位的职责描画，目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的根据。在新世纪中，那些强调这种管理风格的企业将会把任务分析和为员工建立岗位职责描画的义务交给部门的总经理们。换言之，作为一个总经理，他需求知道完本钱部门的义务需求那些哪些任务岗位，员工在这些岗位上的职

10、责是什么，并将这些构成规章和文件。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理任务。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业运营业务部门的战略同伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、构造重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略同伴，协助 方案、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接担任人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的开展战略匹配。我们都知道传统的企业人力资源管理任务

11、大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性工程指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的任务。而战略性工程包括人力资源政策的制定、执行，协助 中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织开展规划和为业务开展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非中心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，由于这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的笼统和重要性。把这些传统事务分别出去，由其他部门或成立员工事务部之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源管理

12、业务和咨询顾问效力的盈利性专业机构会越来越多，全面代理企业的人力资源管理任务和为企业提供专业的人力资源战略咨询效力。组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发管理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改动传统的根据功能来组织消费、市场与销售、研讨与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织构造方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织构造中，强调的是命令与控制，注重明晰地描画员工的义务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的提升道路也是垂直提升，提升意味着责任的增大、位置的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织构造中，强调对员工的授权，并把被授权的员

13、工组成任务小组；组织鼓励员工扩展本人的任务内容，提高员工的通用性和灵敏性；培训系统和报酬系统都支持程度的提升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种任务小组，完成特定的义务，这种任务小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，普通更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边境。在过去的510年中，工业经济时代占据支配位置的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式曾经让位给更加灵敏的组织机制。通用电器的杰克韦尔奇高度注重这种灵敏的机制：确保组织在未来的胜利关键在于有适宜的人去处理最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。在实际中，

14、最重要的是让员工跨职能部门一同任务，并确保他们可以获得所需求的信息和拥有做出决策的权益。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与任务小组在员工前程开展中的责任，任务小组的业绩将成为关注的中心，那种单纯强调员工个人鼓励的战略将成为历史。随着技术程度的不断提高，员工在企业中的位置越来越重要，满足员工任务生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的中心目的之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到开展自我的时机和条件，而且还要得到职业平安保证。换言之，企业终将认识到员工需求的不是任务，而是职业。相应地，人力资源管理部门应该自动地进展角色再定位，从权益中心Power Center的角颜色整为效力中心Service Center，并籍此发明人力资源管理从业者在企业中的权威。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值。一个组织必需拥有如何去学习的才干，并且比对手学得更快的才干成为企业独一耐久的竞争优势。美国卡内基教育基金会90年代中期题为的报告指出，企业界每年花在教育和培训方面的钱约为600亿美圆，相当于全国学院和大学的费用。彼德圣吉以为，学习型组织是这么一种组织，在其中，大家得以不断突破本人的才干上限，发明真心向往的结果，培育全新、前瞻而开阔的思索方式，全力实现共同的志向，以及不断地一同窗习如何共同窗习。企业人力资源竞争力