重汽集团物流一体化可行性报告

1、中国重汽集团有限公司 殿重汽集团物流一体化整合规划及合作方案集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效果集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效果北海道営業所成田営業所横浜営業所輸出入営業所名古屋営業所第三営業部（大阪事務所）門司営業所福岡営業所某运输仓库株式会社成立与1953年，主要从事汽车、家用电器、百货零售业等第三方物流服务。運 輸 倉 庫 株 式 会 社 注册资金 113亿1，600万日元( 7亿7000万人民币 )职工人数 ，名地 址 东京都中央区明石町6-17号 集团公司 日本国内分公司 : 78 家 日本国内子公司 : 25

2、家 日本国外子公司 : 9 家 国际质量认证: ISO9001, ISO14001 USA : NK PARTS INDUSTRIES,INCThai : A.N.I.LOGISTICS,LTD Thai : Nippon Konpo (Thailand) Co., Ltd. China : Nanjing new warehouse (Aug.,08)China : FNLIndonesia : NKIVietnam : NKV ( new warehouse Jan.,09)Vietnam : NKV (warehouse )Philippines : NKPI全球物流网络海外子公司物流有

3、限公司中国（香港）有限公司分支机构网络布局11家分公司南京、北京、广州、中山、重庆、成都、武汉、苏州、上海、无锡、香港主要客戶（汽車領域）品质与安全信息系统某物流与NEC共同开发的供应链信息管理系统 充分利用信息技术对企业的物流、资金流和信息流进行集成化的管理，从而实现企业资源的更有效利用和整合。海外研修海外研修OJT教育OJT教育品质教育品質教育 中层干部培训 幹部育成訓練基层干部培训人材育成訓練教育培训重视人才集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效果 1956年，中国重汽集团有限公司的前身济南汽车制造总厂成立 ； 2001年,中国重型汽车集团有限公司在济南正式

4、宣告成立（简称中国重汽）。 2004年,中国重汽（香港）国际资本有限公司正式在香港注册成立。 2007年，中国重汽集团以红筹形式在香港主板上市，上市公司名为中国重汽（香港）有限公司，股份代号3808。 拥有4个整车生产企业，3个直属专用车改装生产企业。 2007年实现产销各类重型汽车10，0619辆。产品已销往约50个国家和地区。合作背景中国重汽作为中国最大的卡车制造企业，具有一流的生产规模和完善的销售体系。中国重汽集团的战略发展目标：积极实施国际化战略、技术领先战略、区域化战略和高质量低成本战略，逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。 某物流作为日本最早成立的汽车配套物流服务企业，拥

5、有50多年的专业物流运作经验，以及强大的全球汽车物流供应链服务体系。拥有大批行业内专家，以及多项物流科研成果及专利技术 合作前景与优势 引进汽车物流领域的先进管理模式，优化重汽采购、生产、销售流程； 把企业人才战略重心放在技术研发人员的培养以及生产线操作人员技能的强化上，为增强企业核心竞争力提供有力的支持； 降低企业各项非核心业务成本，扩大经营利润； 通过对生产物流、采购物流、销售物流等非核心业务的优化与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，实现链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。 改变过去委托国内多家水平层次不等

6、的第三方物流公司操作业务的模式，通过与具有国际管理水平的专业物流企业合作，整体改善重汽集团的物流现状；提高企业国际形象；集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效果重汽集团物流现状调研重汽集团-整体物流动向图重汽集团物流现状调研采购物流现状重汽集团物流现状调研销售物流现状厂内物流现状（重要问题点）問題点S重要性U緊急性G扩大性領域供应商各自利用自己的仓库和第三方物流公司，造成较大的资源浪费。采购物流供应时间不明确，影响生产率的提高。）工厂内货车全部为平板拖车，影响零部件的品质。生产物流自有仓库和供应商仓库重复利用，增加了不必要的成本。厂内作业人员活动区域、物流导线交叉

7、，造成现场管理混乱。生产线周围作业人员过多，增加成本。生产线附近的零配件供给应采用外包库存管理不明确，影响生产计划的安排。重汽集团物流现状调研問題点S重要性U緊急性G扩大性領域台车存放在户外，影响品质。成品存放在户外，产成不必要的包装。托盘堆放过多，影响生产作业。运输服务公司过多，影响生产作业。销售物流生产线周围存放的零部件过多，产生安全隐患。生产物流通过以上SA现场的考察，建议物流改善的优先顺序为：生産物流销售物流配送物流厂内物流现状（重要问题点）重汽集团物流现状调研集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效果合作方案打造解决方案型企业开展措施实现目标最强成本竞争力

8、无零部件质量异常最小化成本客户满意度最大化最优化品质 质量异常 0目标值 生产线停线 0总体目标.实现全同步流生产.每日生产的完整实践建立对生产起着至关重要的作用的新物流标准追求与生产线同步的零部件物流以GHAC新物流标准物流为目标企划提案物流费最少化构筑最佳物流体系运用在广州本田的 DCC成功K(经验)K(专有技术)D(数据)，提出能够实现上述概念的物流方案，成为能够被重汽期待存在的物流企业。总体目标 开展能够真正让生产线喜悦的工作。按计划顺序、同步信息传输供给推进作业效率、速度提高同步交付生产线整洁化第一步第二步与基于现场的线边设计联动推进。开展步骤新物流设计的变化能够使工厂专注于现场产品

9、制造的生产物流改革供给方式最佳的物流模式改善总体目标整体信息流程客户3S/4S店销售计划部品计划采购计划零部件供货商市场预测年度销售计划采购计划 (Internet)月度计划(复数月可能)销售计划部品计划部品汇总交货日期回答周计划接收订货订货交货期回答JIT交货追加采购计划部品汇总日计划JIT交货备货出库生产成品入库出货代存库存帐面库存JIT出库&送料销售部门生产计划零部件采购、部品管理供货商维修维修配件配件出库生产量调整生产日程调整生产计划生产计划生产计划进度管理每日作业看板总体物流业务流程配送中心A配送中心N配送中心A43S/4S店13S/4S店23S/4S店N整车、部品下发产品配送产品配

10、送产品配送 产品调拨产品调拨整车、部品下发整车、部品下发采购、部品处（零部件物流）营业部（整车物流）财务处（结算中心）整车库房部品库房整车工厂整车入库直接下发到配送中心原料供应商A原料供应商B原料、部品供应商N原料供应商C原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集 原料、部品采集部品车间部品入库零部件采购配送物流流程零部件配送现状：多个零部件生产商各自送货上门零部件采购流程繁乱，不能与实际生产需求紧密结合零部件库存管理混乱，不能体现生产与库存的真实平衡改善改善：零部件由集中取货，大大节约了运输成本零部件集中取货至配送中心进行统一库存管理，通过信息系统，重汽可直接获取

11、零部件库存信息，便于安排生产计划。异常原因对策零部件库存掌握不足班组间沟通不足对新员工的培训不足将库存削减、仓库布局、作业方法、人员管理进一步优化，实施零部件可追溯管理。进行手动供给清单电算化，提高库存管理精度，将盘点频率从月更改为周。实施一体化物流管理，强化班组间 的沟通。零部件的先进先出对新员工进行入职前培训，并每月进行考核。零部件配送问题与对策电算化供给指示清单从EDP系统中自动生成，事务担当人员无需再手动制作供给计划。通过检查手动供给指示清单能否应对生产，提高业务效率与 精度。24090150050100150200250可提高业务效率37%。电算化供给指示清单运转时间（分）单证电算化

12、的优势 先进、先出管理为仓库管理的重要环节，运用第一工厂的经验，来改善和开展第二工厂的业务。品质问题对策-先进、先出（国产零部件）INININOUTOUTOUT强化零部件的可追溯管理，以保证零部件先进先出以及零部件可追溯数值的准确性。接收打印二维标签备货出货打印二维标签开包打印二维标签备货KD件国产零部件现场的可追溯管理有无充分不足同步物流日分割是否确认标签有无二维标签让厂家补充标签标签是否够用是否开包PTS零部件可追溯作业标准书的培训对操作员进行定期检查和考核PTS零部件可追溯的异常应对流程培训对新员工进行零部件先进先出培训保证零部件的先进先出以及零部件可追溯的准确性生産物流改善计划收付保管

13、出货准备管理供应商第三方倉庫重汽工場内中转倉庫10吨平板车生产用叉车零部件供給收件保管台車交替出货准备管理生产线繁杂员工数增大品質恶化現状施策：在第三方倉庫内进行在庫管理一元化、工場内(配送中心)的確立低品质收付保管台車交替出货准备管理供应商第三方倉庫重汽工場内中转倉庫用10吨箱形车运输动力车部品供給一次保管供給备货供給管理生产线整洁化全体工数減品質向上高品質生产不能集中精力生产能力集中第三方倉庫、工场内中转倉庫的管理作业重複平板车运输，影响品质。生产用叉车使工场内繁杂。在第三方倉庫内改换工場供給（台車、容器）交替使用工程別管理集約箱型車运输使品質向上。动力车分時間単位供給。重汽员工备货管理重

14、复繁杂工程別管理化一元管理化户外保管梱包包装生産物流改善计划（例：发动机工厂）現状施策：台車装载的简易化、利用箱型专用車輌提供品質保持发动机生产线户外保管平板车进行輸送托盘堆积梱包包装用生产用叉车进行货物装卸開梱用生产用叉车进行工場供給用生产用叉车进行装卸发动机生产线箱型专用車輸送台車装载箱型专用車自動装卸自動生产线工場供給箱型専用車自动装卸開梱工作量大品質低下影响計画生产工程工数減品質向上行成计划生产1.建立符合重汽工厂生产的供给体系。2. 改善和优化工厂的业务。生产线边的整洁化最低限度的零部件库存最短物流导线零部件供给运用最短物流导线零部件库存数控制在0.5天1.0天将生产线边的不完整批次

15、等多余目标制造线供给体系基本思路实现定时、定点、定量、定物、定质的物流供给模式。目的停线供给异常目标值根据零部件大小（供给模式）安排仓库布局。大件放在装配科附近。西侧仓库从AF东侧供给3/4的零部件，东侧仓库从AF西侧供给1/4的零部件。实现最短物流路径的措施WEAFDCCPRDCCVQPAPO小型零部件大型零部件小型零部件大型零部件空容器回收供给空容器存放区供给AF左侧的3/4的零部件。负责配送AF右侧1/4的零部件。同步零部件存放区最短物流路径详图为实现生产线边的零部件最小库存，在重汽工厂增加同步物流的零部件数量。同步物流要求做到高精度，因此有效运用我司积累的经验的基础上，结合其特性采取以

16、下措施。 零部件配送量少有与同步物流件类似的零部件特性对同步零部件进行交叉 确认使牵引车驾驶员与备货担当人员组合作业，循环、配送零部件，以提高效率制作与同步件类似的零部件的培训资料，对操作员进行教育培训措施同步物流件的生产线边库存为“0”稳定化改善作业标准书作为重点工序强化检查力度强化对操作员的考核与培训实施最小库存管理扩大同步物流的零部件数量生产线边整洁化减少生产线边的不完整批次等多余的零部件，控制到 0。2将瓦楞纸、塑料袋等包装材料控制到 0。3使生产线边的台车保持良好状态、台车漆面闪闪发亮、干净如新。供给方面包装材料方面台车方面 通过新日分割与同步物流交付模式来供给大中型零部件。换装KD

17、件时，使用塑料容器，禁止使用瓦楞纸板。对于KD散件，不使用辅助包装材料（塑料袋），而是使用塑料容器。强化在台车上另附单据的方法。2每天维护台车，定期进行修理。培训方面对新人进行培训、日常培训的同时，强化台车中的吊斗放置方法与单据另附方法，提高 5S培训水平。实现生产线边整洁化的措施可能发生以下问题实施最小库存管理直接零部件数量扩增时的应对直接零部件数量扩增对策直接零部件库存的存放空间受限配合厂家增加搬入分割次数，以使库存最小化无法准确掌握生产线边的库存建议在直接零部件地区设置信息点，根据PA-OFF信息计算出供给时间由于直接零部件的先行量少，因此一旦出现次品则易使生产线停线让生产线边的担当人员

18、重点管理直接零部件，并提前进行确认。为减少仓库库存而增加工厂的直送零部件数量，但由于直送零部件的先行量少，一旦发生异常则易使生产线停线，因此我司将在广州本田等地区积累的经验有效运用于重汽工厂并进行改善，切实提高该业务品质。售后物流业务部品处（售后物流中心）配送中心A配送中心N配送中心A3S/4S店13S/4S店23S/4S店N部品下发部品下发部品配送部品配送部品配送 部品调拨部品调拨财务部（结算中心）订货请求订货请求补货请求补货请求补货请求订货请求订货请求/支付货款部品库房部品下发出货指令信用审核部品供应商A部品供应商B部品供应商C 昌铃部品车间部品入库售后物流配送中心业务配送中心A3S/4S

19、店13S/4S店23S/4S店N 部品处（配件中心）配送中心整车及部品库存补货请求补货计划反馈/变更确认到货登记补货、部品下发部品入库配送指示订单登记部品出库指示部品出库订货请求部品配送运送物流改善计划重汽保管量増加使得在庫潜在成本提高輸送成本提高長距離（大物部品中物部品小物部品）中距離（大物部品中物部品小物部品）近距離（大物部品中物部品小物部品）現状施策：库存计划明确，并可采用混载物流重汽保管量平稳在庫潜在成本下降运输成本下降長距離（大物部品中物部品小物部品）中距離（大物部品中物部品小物部品）近距離（大物部品中物部品小物部品）明确長中短距離计划明确大中小物部品计划使库存量明確供应商之间間混载

20、，提高效率A社B社C社D社E社F社利用供应商之间混载物流，提高运输效率長中短距離大中小物部品库存单位量计划不明确供应商単位物流占主体。改进措施销售物流改善计划重汽整车停车场4S店重汽整车停车场4S店附近其它整车停车场附近其它4S店現状施策：与其他重型车公司联合运作销售物流利用其他重型车公司联合运输成品车减少人工费等成本人工单车运输运输人工费等成本高改进措施 在确保配送品质的前提下，力求做到人员削减与成本削减。最佳配置高熟练度目标为达成目标的措施进一步精简组织，削减人员数量，提高签约劳务工的比例，以期降低成本。主要人员将从日梱物流调配。人员配置的基本理念对于重汽工厂，我司将充分利用以往的成功经验

21、，形成一元化的管理模式，提高物流品质，削减物流成本。基本思维目的我司结合重汽工厂的特点，并有效运用以往的经验，建立重汽工厂的零部件配送（供给）体制，以期实现班次数量最少化、体制精简化、作业流程连续、作业效率提高的目标。物流业务部零部件A/B班综合事务管理组KD零部件A/B班班长班长班长担当担当担当职能：零部件备货、出货准备、零部件供给 。 职能：单据管理台帐管理零部件管理职能： CKD卸柜 CKD 零部件开包CKD零部件供给重汽工厂物流科零部件供给体制生产线边A/B班班长担当职能： WE生产线边管理AF生产线边管理副班长副班长副班长 培训研修体制零部件表知识、作业流程、各现场的功能等理解公司的

22、规章制度与公司考勤时间 叉车、牽引车安全操作要求、仓库管理规定等。正确理解各工序的流程，按照作业标准书进行操作。整理、整顿、清扫、养成良好习惯。强化品质意识，重视品质。记住零部件，可以区分类似零部件。提升电脑操作水平，提高工作效率。 重汽工厂的操作员以日梱员工为主，使这些人员在日梱进行研修，对其强化培训与考核，并从日梱调配管理人员至重汽工厂。基本思维 将熟练度高的新人投放至重汽工厂的生产中。基础知识规定制度 安全培训作业标准7S 培训 品质培训 零部件区分入职培训基础培训实际操作研修技能提高培训电脑知识其他研修考核目标形式内容集团介绍 合作背景及优势 重汽集团物流现状分析 合作规划 合作预测效

23、果（）（）（）（）导入与日梱物流的相乘效果，以降低成本为目标。有效使用有经验的人员，提高效果。实施零部件的先进、先出、可追溯管理建立将问题防患于未然，可应对的组织与架构确保定时、定点、定量、定物、定质。建立新员工教育培训体系。培养高熟练度的操作员团队。构筑无AF(WE) 零部件缺货的体制与架构。 实施不接收、不制作、不移交次品。进行高精度的零部件出入库管理。目标条件（）建立无安全事故、无灾害的教育培训体制。实现安全卫生的作业环境。有效使用有经验的人员进行零部件管理。存在的问题整改提案效果领域QQuality物流外包多家，情报收集复杂化，责任不明确，日常操作上有差异。台车存放在户外，影响品质。对

24、销售物流、生产物流、采购物流建立一体化管理体制。对部品、容器量，根据生产计划合理调达，设置安全放置区域。品质全面提升。减少容器投入，延长使用周期，确保品质。CCostDDelivery供应商各自利用自己的仓库和第三方物流造成较大的资源浪费。自有仓库和供应商仓库重复利用，增加了不必要的成本。生产线周围作业人员过多，增加成本。成品存放在户外，造成不必要的包装。托盘堆放过多，影响生产作业。生产能力不集中，效率低。物流容器规格不统一，车辆装载率低组织供应商将部品集中放置在第三方物流仓库，使仓库使用率最大化。储存仓与中间仓的合理调配，避免重复项的出现。根据岗位合理设置人员。对产品包装进行改造。根据产品安

25、全要求，改善包装容器，重复利用。利用各个环境的科学管理，资源共享。用第三方管理优势，调动工作积极性物流容器标准化，提高装载率。降低仓库成本，增加利润。减少重复工作，节省人力资源。人员产值最大化。重复利用，成本减少。总物流成本2年内降10%以上。省时省材，提高效率，降低成本。资源优化组合，全员全心投入工作。降低御运输、储存成本。合作预测效果品质提高存在的问题整改提案效果领域MManagement供应时间不明确，影响生产率库存管理不明确，影响生产计划的安排运输服务公司过多，影响生产作业厂内作业人员活动区域、物流导线交叉，造成现场管理混乱。按照生产计划，制定供应时间。仓库功能的设置，满足生产的需要。

26、对物流服务集中管理，全盘掌握。区域划分明确，标识明了，使用有序。依时有序。满足生产需要。品质同步，资源共享，紧急对应及时有效，有序不乱。SSafetyEEnvironment生产线周围存放的零部件过多，产生安全隐患。标牌、标识欠缺。作业标准需细化。运输资源单一化紧急对应能力低根据生产计划，设定合理基数和周期。全面检讨，改善标牌、标识。根据作业流程，细化作业标准。根据不同产品，设定不同运输工具。安排科学化、合理化有利于生产安全。实现全目视管理。规范作业，效率和品质提高。确保运输安全确保生产有序进行。合作预测效果品质提高合作预测效果成品物流量分析单位：万台预计每年10%的增长，未来5年主要产品生产量合作预测效果原材料物流量分析单位：万预计每年10%的增长，未来5年主要原材料需求量合作预测效果财务分析 估算营业额单位：千万元在现物价指数情况下，将销售物流、采购物流、