构建以素质为基础的人力资源系统

1、.：.；实践上企业对待不同的员工流失的觉得是不同的，对普通员工的流失往往熟视无睹，而对中心员工的流失却痛心疾首，追其缘由在于中心员工与普通的员工的价值不同。目前，企业留住中心员工的措施都较为简单，且尚未构成有效合力，因此有必要构建系统的机制来处置中心员工流失。本文首先从素质角度界定中心员工，然后分析当前处置中心员工流失措施的现状与问题，进一步提出鼓励和制衡两种应对思绪，紧接着主张构建以素质为根底的人力资源系统Competency-Based Human Resource Systems来预防和处置中心员工流失，为企业留住中心员工提供系统的制度支持，最后讨论应对系统失灵的对策。一、中心员工界定、

2、姿态描画及应对思绪1、界定中心员工了解中心员工(core employees)分两个步骤，首先要明确员工亦即人力资源的内涵，其次是对“中心一词的界定。目前对于人力资源概念概括起来主要有三种较有代表性的观念：一是成人人口观，二是在职人员观，三是人员素质观。三种观念从不同的角度来讨论人力资源概念，笔者较为赞同人员素质观，以为人力资源就是在人员身上所蕴涵的与任务相关的素质即知识、技术、才干KSAO、动机、特质和自我概念。从这种意义上说，企业与人员达成雇佣契约其实也是一种购买行为，企业支付给员工薪酬，员工为雇主劳动，这个过程就是企业购买员工劳动的过程，只不过在方式上表现为企业为职位或人付酬，换句话说企

3、业看重的不是实体的人，而是这个载体身上所蕴涵的素质，并且这些素质可以在任务中加以运用转换为现实的消费力。关键在于对中心的了解，中心是相对普通而言的。中心员工与普通员工的本质区别在就在于他们的素质对于企业的重要性不同，也就是说他们的价值(value)不同，价值可以了解为成效，它指能满足企业需求的有用性，在这里讲员工对于企业的价值也就是讲员工对企业的有用程度，那些对促进企业长足开展起到重要作用的要素对于企业来说更具有价值。一切的员工对于企业都有价值，不同的是不同的员工的价值是不同的：中心员工对于企业具有中心价值(core value)，而普通员工那么不然，他们处在企业不同的价值等次中，中心员工的价

4、值高于普通员工，处于更高的等次，中心员工身上所具备的素质可以确保企业的高绩效，而普通员工的那么只能维系企业的生存，这也是“杰出与“普通的区别所在。企业假想象获得杰出绩效就必需博得中心员工的忠实和献身精神。综上所述，笔者以为中心员工就是指那些身上所蕴涵的知识、技术、才干、动机、特质和自我概念等素质对企业具有中心价值的员工人力资源。可见，中心员工是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的，同时也是企业实现从绩效普通向绩效杰出飞跃的保证。 2、姿态描画目前企业留住中心员工的措施主要有培训开发、绩效评价、薪酬福利、职业规划、企业文化、股权鼓励和提升提拔等，其中以培训开发、绩效评价和薪酬福利方面的措

5、施的运用最为广泛。这些措施对留住中心员工起着一定的作用，然而随着实施频率的添加，其成效呈现边沿递减的情况，这些问题都给企业留住中心人才带来了新的挑战，因此管理者必需慎重地思索这些问题，不能只停留在对中心员工流失问题的简单处置层次上，而需求从制度机制层面上思索企业的举措。 3、应对思绪处置中心员工流失可以从两个思绪来思索：一是鼓励，给予中心员工合理的优待来留住他们，加大鼓励措施向他们的倾斜力度，充分表达他们的中心价值和关键位置；二是制衡，降低中心员工的相对价值，提高其他员工的替代才干，培育忠实文化，添加离任本钱。在实践运作中，管理者可以双管齐下，在想方设法地鼓励中心员工的同时也在竭力地思索制衡。

6、上述两种思绪从正负鼓励的角度来思索的，想象可以运用两极方法来加大实施效果。除此之外，还要有创新的认识和系统理念。当旧有方法的努力曾经缺乏以应对猛烈的人才战争talent war时，管理者就需求开辟新颖的途径来留住人才，在常用的措施之外，还有更多的创新，如任务重新设计、个人开展方案、招募甄选等，这样就能针对中心员工日益变化的新的需求而旧有措施无法处理的情况来创建新的措施来予以满足。另外，还必需求有系统的观念，当现有的几种方法独立实施效果不佳时，应该思索综合实施以期获得整体效果，要借以“合力来提高实施的效果，这就要求构建一个完好的为中心员工量身定做的以素质为根底的人力资源系统，借此来建立健全鼓励中

7、心员工的制度机制，构成留住人才的强劲合力，笔者坚信系统性的措施组合更加大了留住中心员工的能够性。二、构建以素质为根底的人力资源系统留住中心员工以素质为根底的人力资源系统，就是素质被引入人力资源管理之中，成为替代职位和人员的关注对象，成为将人力资源各个子系统衔接起来的主线，成为各个子系统的根底要素。人力资源系统的子系统包括职位管理子系统、甄选与提升子系统、培训与开发子系统、绩效管理子系统、薪酬管理子系统和职业开展子系统，各个子系统都是整个人力资源系统的有机组成部分，他们在各自的范围内发扬效果并且聚集成集体效果。1、职位管理子系统人事配置不断是人力资源管理的根本问题，经常发现现实中的不匹配，有很多

8、大材小用和小材大用的景象，就中心员工而言，更多的是关于屈才的问题。中心员工的高素质使其完本钱职任务之后才干和精神都有剩余，他们需求更多的任务内容和更富挑战性的任务，现有的职位管理体系曾经不能满足他们的要求，这时需求进展任务丰富化和任务扩展化改革即将素质作为职位管理的根本要素。在以素质为调整根据的职位管理体系中，企业根据员工的素质，结合员工本身需求来调整特定类型的员工的任务职责。任务地点和任务方式的选择也能给挽留中心员工的措施添加一些亮点，另外企业还可以按员工的要求和素质来定制任务，当然这些都需求中心员工的高素质作为前提。总之，企业可以针对不同的员工类型来制定不同的雇佣方式，在多样化的雇佣方式下

9、，可以为中心员工提供更好的任务安排，提高他们的称心度，同时还降低不公平感。还需求留意的是中心员工群体里也并非一切的人员对于企业的价值是一样的，中心还是可以再划分等次和类型的。从公司高层到低层都有中心员工，我们需求从横纵两个角度界定划分中心等次、界定中心员工。首先在纵向上，不同的组织层次的中心员工比重不同，理想的形状是中心员工位于职位金字塔的中心位置，呈雨点状，纵向从塔顶到塔低，横向有不同的半径，并且在不同层次的半径不同，中层最大，高层次之，低层最小，对于不同位置的中心员工，企业的鼓励或挽留力度应该根据其稀缺程度和可替代性而有所不同。其次，横向上，将中心员工根据其任务性质划分为不同的类型，比如职

10、能管理类和专业技术类，再针对不同的任务类型制定不同的留才战略，实际中对等次和类型应该综合利用。另外，建立中心员工的资历制度和进出机制也很重要。普通员工经过素质评价到达规范后进入中心员工库，并且位于原先等次，下层中心员工提升到上一层次也需经过该层的素质评价，达标后才干进入中心员工库，也就是说中心员工的变动并非必然地在中心员工库内流动。2、甄选与提升子系统员工流失的缘由应该从组织和个人两个角度分析，从企业的责任来思索，很有必要在员工进入口给漏斗加个滤网，实行入口把关，尽量的防止那些极低忠实度的人员进入企业。素质测评可以处理这问题，其中心思检验就能反映动机和价值观，而这些又关系到后来的人员流失。另外

11、，在甄选中运用素质测评还可以很容易的寻觅那些知的对企业具有中心价值的素质，由于价值而招聘而非招聘后再觉察价值。提升往往是中心员工流失的经常缘由，经过分析中心员工的期望，可以发现个人非心思层次的需求无非钱权两种，当金钱的功用越发失效时，无论企业还是员工都会将留意力转向权益，更何况钱权还在一定程度上正相关。素质对中心员工提升的影响在于它为员工的权益增长提供了个人权益途径，当职位的提升正式权益增长显得困难时，可以为中心员工寻求其他方面权益的增长。3、培训与开发子系统基于素质角度的培训与开发显得更为容易，由于在这样的环境中培训与开发的界限变得更为模糊。在传统的培训与开发子系统中，培训针对现有技艺的缺乏

12、，而开发那么着眼于未来素质的提升，两者并不总能交融衔接，有时还会出现浪费，培训所学习的技艺只是应急，在日后的任务往往还很难用到，这也是培训与开发的方向不同呵斥的目的分裂。然而，在以素质为根底的培训与开发子系统中，是从个人素质缺乏或开发的角度来进展需求分析的，而不再从职位的角度来分析培训需求了，由于以素质为根底的人力资源系统的假设就是员工不再局限于其所在职位的任务，而是员工能作什么，甚至想象在未来的组织方式里没有职位的存在，这也符合职位消逝dejobbing的趋势。对于中心员工而言，素质角度的培训与开发更能符合他们的要求，由于培训与开发是与个人开展是联络在一同的，素质的提高必然带来薪酬、职位和绩

13、效的提升。4、绩效管理子系统绩效考评的根据要么是特质trait、要么是行为(behavior)、要么是结果(outcome)，三种类型各有优点：结果法最易评价，特质法最为根源，行为法最为准确。绩效考评的结果需求在信度和效度都到达一定程度后才干接受，希望一个考评工具可以兼备特质、行为、结果三个考评途径的优点。笔者主张交融前述的三种途径：先进展组织目的分解，将组织的总体目的细分为众多的个人目的预期的结果，再分析员工完成这些目的所需的素质，最后用行为尺度评定量表Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS的方法来评价这些素质。我们以为素质和绩效有很强的关联性，中

14、心员工的素质相对于普通员工来说无论是在质上还是在量上都具有优越性，以素质为考评对象有利于中心员工在绩效考评中获得应有的正确的评价。在以素质为考评要素的绩效管理体系中，还能针对绩效考评结果对那些中心员工给予更富个性的更适用的绩效辅导，这样就加大了他们的绩效改良的能够性，还能促进他们的长久开展。5、薪酬管理子系统留住中心员工最普遍的机制还是薪酬。将素质实际引进薪酬子系统，用为素质付酬pay for competency的薪酬理念来替代原先的为职位付酬pay for position和为人付酬pay for people思想，实际定制实际，为那些中心员工身上特有的对企业具有中心价值的素质支付独特的薪

15、酬，实行个性化的薪酬构造，摒弃职位工资制Job-based Pay而实行技艺工资制Skill-based Pay或才干Ability-based Pay工资制。职位薪酬体系的同岗同酬原那么抹灭了员工个性，否认了员工的异质性，而以素质为根底的薪酬管理子系统那么防止了这些情况，即使是一样的岗位，也可以由于员工身上隐含的素质不同而支付不同的薪酬。同时，用技艺分析skill analysis或才干分析(ability analysis)的方法来替代职位评价position analysis，原先的职位评价评价的是职位，然而职位还需人来填充，职责的履行还需素质来保证，技艺分析或才干分析针对的就是员工的素

16、质，经过分析这些素质对企业的价值大小来断定支付薪酬的多寡，那些对企业具有中心价值的素质载体中心员工会被给予更多的薪酬鼓励，由于在以素质为分析要素的价值评价中，那些具有中心价值的素质会为中心员工带来高的点数。另外，企业设计薪酬时必需让中心员工与非中心员工在人力资本的“性价比上有足够的优势，否那么就不能表达对中心员工的中心价值的注重。同时，为了提高薪酬的灵敏性，可以思索运用宽带薪酬。非货币方式的福利也是中心员工抉择去留的重要要素，对于企业提供的缺乏需求分析的呆板的福利，中心员工往往颇有微词，他们盼望企业可以为他们提供定制的福利，即使企业不能为个人打造个性化的福利，也应该给予他们更多的选择余地，提供

17、自助餐式的福利，让员工自主选择符合本人的福利套餐。6、职业开展子系统职业开展也是影响中心员工去留的重要要素。中心员工对于企业的中心价值也表达在他们的职业开展上。如今对于中心员工而言，普通意义的职业开展曾经不能满足他们的需求，他们需求的是特定意义上的个人开展方案Individual Development Plan ,IDP，这就给管理者提出了挑战，要求管理者从更新的角度来塑造中心员工的职位。职位塑造首先要确认出中心员工的兴趣所在，然后使他们做与本人兴趣相配的任务，当然这是一个继续的过程，管理者不能以为发现员工兴趣后就能一劳永逸了，由于那最本质的兴趣按照旧有时间性，不同的职业时期有着不同的兴趣。

18、还需求将整个职位塑造的过程贯穿于定期的绩效评价之中，一个有效的绩效评价不仅要讨论过去的任务表现，还要方案未来的任务，将职位塑造融入绩效辅导和绩效改良中，可以使整个过程系统化，而这种系统化可以使员工职业开展中的能够错误降到最低。需求留意的是，不仅要思索中心员工本人对其职业开展的要求，还要从组织层面上思索他们的职业生涯规划，企业应介入中心员工的职业生涯规划，并且将人力资源规划与员工个人的职业生涯规划协调起来，获得企业与中心员工在职业开展上的一致。三、对系统失灵的思索虽然有种种措施来预防和处置中心员工的流失，但是流失还是不可防止，想永久性的留住中心员工越来越难，企业不能再梦想中心员工的长期忠实，要有清醒的认识。总之