8薪酬的外部竞争力

1、绩效考核与薪酬管理2013年2月1第八章 薪酬的外部竞争力2 第一节：薪酬水平及外部竞争力 第二节：薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素 第三节：选择具有竞争力的薪酬策略 第四节：市场薪酬调查第八章 薪酬的外部竞争力3开篇案例私人银行投资顾问的薪酬行情飞涨 刚从国内某银行私人银行部辞职的陈先生已接到四家银行抛出的橄榄枝，其中不乏国际大型银行，开出的薪酬和职位条件均明显优于陈先生此前就职的银行。 陈先生此前不久组织招聘发现，市场上投资顾问的薪酬行情已达到年薪50万-60万元，而次贷危机爆发时投资顾问年薪水平只有20万出头。 私人银行人才加快流动、薪酬水涨船高的背后，是私人银行业务的快速发展，以及

2、因此而加剧的人才匮乏现象。4开篇案例私人银行投资顾问的薪酬行情飞涨 高管率先与国际接轨 开展私人银行业务之初，各家银行普遍采取的做法是，从银行内部个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才，通过专业培训迅速提升专业素养和技能。然而，由于私人银行业务对客户经理提出的要求，远远高于贵宾客户对客户经理的要求，从贵宾客户的客户经理队伍直接提拔私人银行客户经理并非易事。 随着越来越多的银行推出私人银行业务，并加快私人银行业务跑马圈地，私人银行这一行业对人才的饥渴现状，恐怕仍将在未来一段时间内持续存在。5一、薪酬水平及外部竞争力的含义第一节 薪酬水平及外部竞争力薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。

3、薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力。薪酬的外部竞争力指企业薪酬水平的高低以及由此而产生的企业在劳动力市场中竞争能力的大小。 6一、薪酬水平及外部竞争力的含义第一节 薪酬水平及外部竞争力思 考：外部竞争性与薪酬水平的高低直接相关吗？要有外部竞争性是否一定要高薪？高薪难道仅仅是水平的高低吗？支付高薪酬是否一定就具有竞争性？ 7二、薪酬水平的外部竞争力的体现第一节 薪酬水平及外部竞争力（一）吸引、保留和激励员工（二）控制劳动力成本（三）增强企业的实力（四）塑造企业形象8第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素9一、劳动力市场因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素（一）劳动

4、力需求劳动力市场是指配置并且协调就业以及雇用决策的市场。劳动力的需求：不同价位上企业对劳动力的需求不同。最主要的理论是边际生产率理论（边际收益与边际成本）企业劳动力的需求原则：用人的边际成本等于边际收益。 当然这只是一种理论，市场供求在实践中的不确定性，劳动力市场的不同质，企业目标导向的差异。对边际收益与边际成本的确定是十分困难的。实践中会用一些因素来代替边际收益同，如报酬要素、职位评价、技能以及能力评价等内容反映了企业对于某种工作或技能、能力所能够给企业带来的价值进行评价的努力 ，这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代。 10一、劳动力市场因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的

5、主要影响因素（二）劳动力供给1、劳动参与率 劳动参与率=（有工作的人数+目前正在寻找工作的人数）劳动力人口总数100%2、人们愿意提供的工作时数3、员工受的教育与训练及技能水平4、员工在工作中付出的努力11一、劳动力市场因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素（三）对劳动力市场理论的补充与修正理 论推 论怎么办？补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必

6、须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。12一、劳动力市场因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素（三）对劳动力市场理论的补充与修正理 论推 论怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争

7、理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。13二、产品市场因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素（一）产品需求（二）竞争程度14三、其他相关因素第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素（一）行业因素（二）企业规模（三）企业经营战略和价值观因素（四）竞争对手的薪酬水平（五）国家有关法律法规（六）工会的力量15第二节 薪酬水平及其外部竞争力的主要影响因素16一、领先型薪酬策略第三节 选择具有竞争力的薪酬策略 此政策下的企业特点：规模大，投资回报率高，薪酬成本在总成本中占的比率高，产品市场竞争者少。为什

8、么支付高薪？1、吸引求职者2、减少甄选员工的费用3、提高员工离职的机会成本(不得不好好工作)4、减少纠纷，提高公司形象和知名度5、增加员工忠诚度、归属感17二、跟随型薪酬策略第三节 选择具有竞争力的薪酬策略 此政策下的企业特点：一般有一定竞争实力，可以根据市场的薪酬水平来确定企业的薪酬水平定位。只是在吸引最优秀的人才上不显优势 。为什么采用此政策？1、力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；2、确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；3、避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；4、不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。

9、18三、滞后型薪酬策略第三节 选择具有竞争力的薪酬策略 此政策下的企业特点：规模小，大多处于竞争性产品市场上，边际利润率低，成本承受能力弱。为什么采用此政策？1、制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。2、如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。19四、混合型薪酬策略第三节 选择具有竞争力的薪酬策略 不同职位，不同的薪酬结构。企业制定薪酬时根据职位类型和员工类型分别制定不同的薪酬政策。 1、 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。2、

10、根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平 ；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。20一、市场薪酬调查的概念第四节 市场薪酬调查 薪酬调查（Compensation Survey）：应用各种合法的手段来获取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息，再对所搜集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效来确定企业薪酬水平的市场定位。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。21二、市场薪酬调查的类型及其优缺点第四节 市场薪酬调查政府调查行业调查

11、专业协会或企业家联合会的调查咨询公司调查公司自己调查正式调查非正式调查薪酬市场调查企业员工满意度调查商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查调查方式具体内容和对象调查的组织者主持薪酬调查的主体22二、市场薪酬调查的类型及其优缺点第四节 市场薪酬调查（一）政府薪酬调查1、企业可以无偿使用调查说得数据和信息，节省企业亲自调查的成本。2、这些数据是由国家调查得来，故具有很高的权威性、准确性，可以使企业实行的最低薪酬有法律依据，避免违反国家关于最低薪酬方面的有关规定，免于企业陷入不必要的劳动纠纷。3、由于调查是全国性的，各行各业员工的工资收入以及其他与工资直接相关的报酬项目，甚至员工的工作时间也在调查

12、之列，这样就为企业的薪酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、多层次地设计自身有竞争力地薪酬结构。 23二、市场薪酬调查的类型及其优缺点第四节 市场薪酬调查（二）企业作为主体的市场薪酬调查优点： 调查的针对性强，有利于满足企业的个性化需要，能够得到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识程度。在实际中，企业会因为以下原因而不选择自己实施调查：薪酬调查是一项非常繁琐的工作，需要花费大量的人力。被调查企业不愿把自己的总体薪酬信息透露给竞争对手。亲自调查的成本会很高。24二、市场薪酬调查的类型及其优缺点第四节 市场薪酬调查（三）专业性薪酬调查优点：(1)能为企业“量身定做”进行薪酬调查。(

13、2)咨询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确的按照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构的设计提供合理化的建议。(3) 作为总结机构，由于和其他企业不存在厉害关系，向比较企业而言，咨询公司更容易从其他公司取得相关的薪酬信息，因而薪酬调查结果也就更具有真实性、更有价值，而且，委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业之间大量的协调工作，拓宽了信息获取的渠道。 25三、市场薪酬调查的目的和意义第四节 市场薪酬调查（一）明确企业薪酬水平（二）确定企业薪酬结构（三）解决与薪酬相关的人事问题（四）建立良好的公司形象26四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查准

14、备阶段设计调查问卷并实施调查调查结果分析结果分析报告审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；核查数据；分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 27四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查28四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段1、根据需要审查已有资料信息，确定必要性、目的和方法。2、确定调查范围3、选择基准岗位4、收集相关资料基本薪酬与结构(不仅是水平还要调查差异性)年度奖金与其它年度现金支付(值、比重)长期激励计划各种补充的福利计划

15、(如高层的特殊福利计划的了解)薪酬政策方面的信息(加薪时间、比例、公司的加班 、试用起薪、薪酬水平级差、员人异地调动时的薪酬处理等) 29四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段经理类副总裁部门总经理部门经理项目经理主管技术类主任科学家资深助理科学家助理科学家科学家技术员制造类包装工材料供应员、检验员流水线工人钳工机械工管理类管理助理管理秘书长管理秘书程序员职工、信息员基准职位30四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段31四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段32四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段33四、市场薪酬调查的程

16、序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段34四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（一）准备阶段35四、市场薪酬调查的程序第四节 市场薪酬调查（二）实施阶段1、设计薪酬调查问卷。2、寄发并收集调查问卷。内容全面而详尽应包括一些涉及被调查企业的基本情况在每份问卷末有一些开放性问题，让被访者谈自己对本企业、同行竞争对手间薪酬水平的看法或建议。提问不宜过多，宜简洁、避歧义字间距、行间距不宜过紧凑有详细的问卷填写说明做一次内部测试，以发现问卷中的不足并加以改进。36薪酬调查问卷节选一、 一般信息1. 公司名称： 2. 联系方式： 第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通讯地址： Em

17、ail地址：3. 行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4. 公司主要股东及其所占份额 ， ， 5. 中国本土员工数量： 北 京 上 海 广 东 管理层： 非管理层： 操作层： 6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员： * 注：l管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。l非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。l操作人员：执行生产线上的简单

18、、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。37薪酬调查问卷节选管理人员非管理人员操作人员1、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 2、浮动奖金 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 3、销售佣金 你公司是否有销售类员工？ 你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？ 在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RM

19、B 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB38薪酬调查问卷节选4、股票期权有资格享受股票期权的员工类型 期权授予频率 期权授予基准股票期权计划（请提供文本复件） 享受员工类型最高可能数量股票价格或折扣期权年限授予时间表 有 没有 请说明： 一年一次年月一年两次年月无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后

20、% 授予8年后 % 授予9年后 % 授予10年后 % 有 没有 请说明： 一年一次年月 一年两次年月无固定模式：年月 其他：根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后 % 授予8年后 % 授予9年后 % 授予10年后 % 有 没有 请说明： 一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年 月 其他：根据职位等级固定根据基本薪酬百分比确定完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后 % 授