人力资源规划中的

1、.PAGE ：.；人力资源规划中的5P企业的每一分投入都有一分的报答，人力资源将怎样样去规划，怎样样去思索，怎样样去构成？在这里要提到五位元素，五P活动：首先第一个P：是哲学philosophy即企业人力资源战略的构成。笔者曾经扶持和引导一个企业A，给他们做一个人力资源规划，结合这个案例，给各位企业家分享一下哲学对人力资源的影响。所谓哲学就是我们用什么样态度去对待我们的公司，怎样去对待员工。我是谁！这就是一个根本的哲学。那么在这家公司里，我们要定义指点风格，用人的战略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们是谁。其次一个P是政策policies。这个元素在企业是怎样用企业的政策来引导企

2、业的人力资源开展的方向？特别提到是绩效成果导向，才干符合职位的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿滥，不姑息破坏市场与公司的笼统者这些都是政策。在很多企业在对政策方面是很关注的，像深圳的万科，每一年度都要制定人力资源这方面的政策，跟企业的政策是一致的。万科在一个新年度提倡一个新的理念，比如“职业经理人年、“创新年、“团队协作年。万科从小做大，做到很大的时候，他每一个年度的人力资源管理理念都不一样。万科董事长王石先生以前是倒卖饲料、录像机等的，他那时候与员工是很亲密的关系，他们会一同去拉饲料时与员工一同躺到饲料上休憩，一边休憩一边精心守护，由于本人没仓库，这样是防止他人去偷。在企业壮大，成为房地产行

3、业一个巨擎之后，王石先生有没有对员工和人力资源有所改善？当然王石先生对人力资源管理的加强，丝毫没有放松。他在人力资源管理理念提倡一个管理年，所以这才是政策。万科公司董事长王石先生对人力资源管理很感兴趣。他曾经有句话说：“人力资源是一条理性的河流。企业家可以说这句是对人的琢磨，对人的管理有深化心得后才提出来的。我们知道河流的上下游，水的形状是有根本上不同，假设长江上游的水是很混浊的，由于上游河道比较小，落差比较大，水流相当急，水流时夹很多泥沙，所以上游的水是混浊的。到了中游之后，河道比上游要宽，流速比较慢，而且又有很多的弯道。到了下游河道越来越宽，河床比上中游要深，泥沙到这段区域就渐渐沉淀，江水

4、渐渐地变得很清，而且比较开阔。人力资源同样是这种道理，在一开场的时候，我们能够不求全，不求做得很好，但是我们不要放弃对人的了解。那么在我们企业渐渐开展壮大之后，那就处于哪种环境，就会想用哪种方法来扮演角色，来制定政策。人力资源中有三种角色，防御者，分析者，勘探者，就是这三种角色把我们的企业带到中下游去。企业要开展，就要渐渐地走向领先，这是对理性的了解。第三个P是方案方案programs。方案方案很重要，在笔者辅导A企业的时候，其中一个目的是人力资源管理与开展方面的体系，企业的战略从人力资源的投入、任务设计到后来的产出和绩效评价整个流程，用半年的时间来建立起来的。6个月的时间，首先就要提出一个企

5、划方案，每一个阶段，要用多少时间来预算，用多少人力和什么样方式，这些都很重要。这个系统工程能够设计到企业运营决策上，设计到企业的人力资源的主管部门，设计到各职能部门的经理，还设计到普通员工。方式呢？方式有诊断、有研讨、有问卷调查、有培训活动，这些都是立体的方式，不断地进展交换和整合企业里面各种元素，在企划方案里要表达出来。A公司方案方案要强调人力资源不断增值的目的和财物资源的目的同步进展。为什么要确定这样的基调，这就是刚刚谈到这个企业是在扮演利用者的角色，分析者的战略。A公司的产品在同行业中是首屈一指的，并且经过6年时间的积累与开展逐渐壮大。在这个阶段，他们努力追求开展，把产品消费线进一步扩展

6、，市场进一步扩展，并且把现有市场密度进展加大。这时公司强调，我的业绩不能丢掉，虽然我们用人力资源体系建立起来，会花去很多财力和人力，但这时候企业不希望把业绩降低来获取这样效果。实践上强调，既要把人力资源管理体系去完善去建立。把他发扬到最大的成效的时候，我们的财务数据体系越来越大。也就是说，我左边口袋去投入，就要把右边的口袋让他鼓起来。这样给战略定下了一个基调，两种目的同时进展。在方案方案里特别提到的是优化，A公司注重在社会中树立顾主笼统，这种顾主笼统很重要，企业要开展壮大，就要补充一批人力，会出现空缺职位，企业里老的员工在新的开展情势下，不太适宜需求时就要让位，经过教育或者是影响任务影响绩效就

7、要去职，公司就要及时补充这些血液。在这企业要补充更多的这些血液的时候，企业依托他们开辟市场，既要速度，又要创新才干，着重强调阅历，要吸引在营销领域里市场开辟方面有阅历的经理人参与。把一些很有人才的人才挖过来，用最优化的手段去争取过来。这时就建立雇主的品牌，由于以前社会笼统不是很好，在社会上默默无闻，特别是人力资源在选人的方面缺乏手段，战略不对就会用错人。用错人不仅影响这个人的岗位，而且影响其他人，影响新进的人。比如说引进一个副总，这个副总在指点艺术方面，在运营管理方面比较落后，那么新进的人就会想，这样的副总作我的指点能把企业带到什么地方？所以雇主的笼统很差。在笔者跟该企业高层指点人一同来讨论方

8、案方案的时候，他们提出来，用什么样的方法能招进一些有人才又精干的人。笔者说这是企业里人员招聘、人力资源的一个课题。但是笔者希望这个课题是企业战略课题，特别是人力资源要有一致性。假设我们需求一个招聘顾问，把他企业所需求的人，把社会上一些精英吸引过来，要在企业的文化，运营战略，目的构成，也就是愿景建立，都可以到达一定的程度才干实现。这时候手段还是其次的。很多人看到企业雇主笼统很好就会自动找上门来，也就是到达每次招聘的时候都有一批精英本人找上门来，并且在企业可以留下来，这就是雇主笼统。第四个P就是运作制度practices。前面我们提到企业里的很多模块，包括任务设计、薪资福利的设计、包括教育训练规划

9、与执行、目的管理与绩效考核、包括员工的生涯与开展，这些都要构成制度。A企业制度做得很不错，但是很多方面不对，我们就要不断地去完善他。特别提出来在要理性化一点，怎样样与国家正规法规去结合进展调整。这种不是一两页纸的，而是一本的。这本他把员工的行为，员工的规范，每级别的员工规范都要量化，假设任务中有十个级别，那么每个级别它的规范都不一样，还有人才的观念和了解要构成一致的观念。在我们给整个企业辅导和咨询时，我们提到的是绩效管理与目的管理，所以在A公司特别提到，以月度为考核期限并实行目的管理。每一个月和每个年度都要有一个目的，每个月都有一个分解目的，每个区域每个市场都有一个分解目的，分解区域也就是一个

10、任务单位。除此之外呢，我们把与进展完善和重新建立。我们辅导这么多企业，觉得到企业最需求的是人力资源管理体系的建立这个模块，也就是绩效评价。就笔者个人在实务阅历和顾问辅导当中，我以为绩效评价一定要与目的管理相结合，使企业有一个真正的规范。每一个部门每一个业务单位他完成得如何，对企业整体目的都有关联。在A公司以前也没有做这样的年度目的的制定，企业开展这么快，可想而知他定了一个企业目的，能够在资源利用方面更加经济，由于没有目的很多资源投入都是浪费。还有就是员工不知道企业目的，业务单位，全国市场，我要做多大做多少都不知道。那人力资源部门怎样去制定相关的战略呢？怎样去做人力资源规划？我想用一个什么样薪水

11、的人，薪资政策是怎样去拟定的。所以员工的职业生涯规划跟目的也是有关的，假设没有目的，每一个员工又如何去作生涯开展规划，所以在提到绩效管理的时候，我们提到目的管理，而且是以每一个月为单位，一年下来我们作一个年度的规划。第二年就把这些战略规划成详细数据，包括每个区域的产品，每项产品的销售量，每个季度每个月销售量。这样下来其它职能效力部门也要定量化的目的。需求做哪些事情，不同的阶段有不同的重点，它都有一个量化点。定性的目的也要界定下来，由于定性的目的是保证的目的，所以企业目的管理是以月度为绩效的目的管理。在公司里建立一套体系，这套体系里面光是制度和操作面的东西就有六十多页。这套体系能保证企业每个部门，确是按照阐明书去做的。每个人按照任务阐明书与每一个阶段去完成。那么绩效评价他的规范就是量化的东西，就有个详细的规范。那么薪资政策就会进一步跟进，绩效评价的结果也是一致的。每个人每月拿多少钱，公司规范是3500元，他能够拿4000元，能够拿3800元。为什么？由于是以考核来决议他的工资发放。他的福利也有住房，那他分房公司给他投入首期，但是后面就是公司与他一同来供房，在供房方案当中，有多少是他本人出的