福特的主要业务及组织结构

1、福特汽车网站规划书.企业背景福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利.福特 先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨 国公司，总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采纳 福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创立人亨利福特喜爱小动物, 所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。靠着创始人亨利福特”制造人人都买得起的汽车”的幻想和卓 越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，是世界四大汽车集 团公司。目前，它拥有很多世界闻名汽车品牌：福特（Ford）、林肯 （Lincoln）、水星（Mercury）、轿车。2022年经济危机时,福特是 唯一一

2、家没有经过我国救济而自己走出经济危机的汽车集团。 亨 利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方 法，更别具匠心地依据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。 其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次 翻天覆地的改革创新，因而这套方法此后被称为福特制，而其产业观 念在后来被安东尼奥葛兰西称为“福特主义”。亨利福特二世的 战后重组方案使公司快速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展方 案，最终在美国成立了 44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、 2个大型试车场和13个工艺开发和讨论机构。.企业需求描述随着汽车需求量的增长，汽车行业在不断进展的同时，市场竞争也福

3、特公司的组织结构福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。 在矩阵型结构中， 经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。优点：.敏捷机动性和适应性较强。（它按产品，经营单位或某工程的要 求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广 益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）.便于把自己的工作同整个工作联系起来（全部成员都了解整个 小组的任务和问题）.利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各 职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且常常是冲突的权 利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不全都时，他们将对工 作无所适从

4、。愈演愈烈。因此很多汽车企业在管理好传统经济实体店后，更加关注网络E化的进程。福特实行E化方案的缘由是福特每天一是要进行大量的选购交易却 没有自动化的供应链管理系统。二是要治疗所谓的“企业大病”。三 是要争取更多的消费者。四是在竞争如此激烈的状况下，为了适应互 联网的浪潮和改善福特在世界每一个地区的业绩，构建电子商务系统 成为新的变革中的必定选择。五是网络为制造业供应了前所未有的变 革机遇。它不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车制造业的一场革命。 5世纪时,福特公司的主要竞争对手通用汽车公司，管理和技术水平都 较先进。福特公司还沿用旧的经营管理制度，技术和设施也较落后, 产品质量不好,竞争不过通用

5、公司，造成每月九百万美元亏损，为此聘 请了以麦克纳马拉为首的新的经营管理班子。麦克纳马拉以先进的管 理技术,为这个混乱的企业建立了一整套严密的管理制度及嘉奖。福特E化方案的主要内容是：1.把选购转移到互联网上。选购部门 将通过互联网来和世界各地的供应商，商业合作伙伴以及顾客联系。 2.简化选购流程。现在福特使用e-Steel的软件，只需要在一个基于 网络的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况可以进行选购了。3.电子 商务。通过敏捷的电子商务战略，最大限度地采用网络优势，优化供 应链结构与业务处理流程，增加公司在Internet时代的竞争力。4. 平衡与经销商的利益关系。福特与其经销商大约花了一年的

6、时间来了 解互联网工具所能带来的效果，最终达成了连接客户，经销商以及福 特自身的一个多赢的合作，并建立了 FordDirect 。只有平衡与 经销商的利益关系，才可能做好电子商务。但是在此过程中，福特汽车公司也遭受了阻力。依据传统，汽车公司 要作出重大决策，引进新车型一般要花几年时间，这主要是由于公司 内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主见而导致了巨大的铺张和低效 率造成的。即使来自经销商和客户的信息流可以在福特的内部系统中 畅通地流淌，假如这种信息流不能够影响到制造汽车的方式，那么它 的意义就仍旧不大。在这方面，福特痛切地感到需要关心。将福特与 其供应商和代理商连接在一起的端到端基础设施平台C

7、ovisint仍旧 未能投入全面运营，由于福特转向网上销售所能带来的唯一后果就是 激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。电子商务最大的 阻力来自于经销商，低估经销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务 尤其困难的缘由，所以在2000年，当福特尝试着买断经销商的全部 客户资源通过电子商务自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈演 愈烈。对于客户而言，福特汽车企业进展新的营销模式有利于客户简 单地猎取全部有关信息，客户对总装厂和销售商的忠诚度会越来越 低，互联网将会取代销售商的现场展现，成为更有效的市场营销手段 和沟通客户的媒介。对于企业来说新营销模式的最主要目标就是采用 网络更有效地把车销售

8、出去，同时也简化了企业管理流程，使企业机 构精简，上下沟通畅通，客户信息集成更完备。电子商务系统设计的原那么及目标为了更有效地为全球福特供应一个统一的、集成的选购环境，福 特汽车公司打算借助互联网的力气。为此，公司请来Oracle和Cisco, 关心公司实现OTD（订购到供货）流程。OTD是由产品规划设计、汽车 生产和销售组成的供应链流程。Cisco公司关心福特公司与其它大型 汽车OEM 一起设计了一个支持在线集中式市场（连接汽车行业供应链） 的端到端基础设施，这个平台被称作Covisint。Covisint希冀将福 特与其供应商和代理商连接在一起，他们是直接的消费者反应来源， 有助于使公司随

9、时了解购买趋势。采用这种客户智能特性，福特公司 可以将其讨论与开发预算集中用于满足最新的消费者需求。Oracle 为福特公司供应了基于互联网的选购服务体系0IP,部署基于网络的 自动化供应链管理系统。0IP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了 生产性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能够支持寻求物 品或服务的自我服务入口，供应区分、评估并猎取节资时机的必备因 素。采访中Oracle公司的人认为0IP受到福特青睐的另一个缘由是 它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务规章驱动整个选购 进行，确保了整个企业内部运作的全都性。福特选购钢材的流程大约 有170多个不同的步骤，需要经过一个大批

10、量而且运转缓慢的公文流 程，而现在使用e-Steel的软件，只需要在一个基于网络的开放标准 系统中跟踪钢材的物流状况就行了。nasser大开绿灯，为福特的34 万员工每人在家里配上电脑并供应上网补贴。他还投资了微软开发的 carpoint软件，与austin公司合资创立了 trilody公司，并由这家 公司来管理福特的消费者网站。止匕外，他还同通用汽车联手，投资建 立了一个浩大的b2b汽车交易场，给这个交易场起了个很罕见的名 字：covisint,号称要对整个汽车行业的零配件选购进行一次大修。在这条困难的路途上，nasser收获了几次教训。但是，尽管消失了 这么多的问题，nasser和福特还是

11、打算连续走e化之路。长期以来, 当nasser已开头细心选择能够认同他的网络化概念的新一代高层管 理人才，nasser对来自cisco的关于必需让精通互联网技术的人才 进入管理核心的忠告特别留意，断然地把kelley推上了 rewey原先 担当的高层职位；让他负责福特公司的全球销售及服务。任命一个 40岁的外来者担当这样一个重要职位，其象征意义是特别深远的。nasser已打算今年要为公司的信息技术改造投入20亿到30亿美元, 包括一些互联网创意，它意味着福特公司已义无反顾地走上了网络化 之路，不管其代价多大。如今，福特汽车引入自动化物流系统，结合 工厂的实际状况，并着眼于企业将来业务进展，以稳

12、定、创新为原那么, 与福特公司团队共同开创提升客户体验之旅。自动化物流系统不仅使 福特公司的生产效率和汽车质量得到大幅提升，并大大降低了其制造 本钱。得益于聪明的物流系统，相比以前，福特公司芝加哥伊利诺伊 州工厂的汽车配送速度也得到大幅提升，订单响应速度的加快有效地 提高了客户满足度。企业网站内容规划及设计福特汽车企业网站内容包括首页、轿车、SUV、ST、客户服务，二手 车、福特金融、走进福特、新闻中心、可持续进展、福特汽车文化。 企业网页美术设计要求与企业的整体形象全都，并符合CI规划。留 意网页颜色、图片的应用及版面规划，保持网页的整体全都性。网页颜色以银灰为主，突出了福特汽车高档、华贵的

13、气质。网页图片以动态为主，向客户显示了不同车型，以便客户了解、选择产品。网站的维护、测试、发布与推广服务器及相关软硬件维护：对可能消失的问题进行评估，制定响应时 间，内容的更新、调整等，制定相关网站维护规定，将网站维护制度 化，法律规范化。公司网站发布前要进行细致周密的测试，以保障正 常扫瞄和使用。主要测试内容有服务器稳定性、平安性，网页兼容性 测试，程序及数据库测试等。要使网站被群众所了解，从而使消费者 能在网站购物，就要对网站进行宣扬。可以通过3种方式为网站进行 宣扬：1.选出有高访问率的网站，通过租用该网站的旗帜广告位来进 行宣扬。2.在BBS上发布有关网站的有关信息，在发表后，要留意对

14、 帖子的回复。3.在搜寻引擎是进行申请和申诉和注册，使消费者能通 过搜寻引擎来访问网站。除了网络宣扬外，还应结合传统媒体来宣扬 网站。比方，通过报纸、杂志上刊登广告，或通过电视等方式来展现 网页内容、形式。福特汽车公司业务流程重组业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。福 特汽车公司选购业务流程重组取得了重大的胜利。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20世纪80年 月初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而 方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公 司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管

15、理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特 汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员方案通 过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22% 的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个 公司在规模上存在肯定的差距，但5： 500的差距让福特公司震动了。 为此，福特公司打算对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行 彻底重组。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收选购部门送来的选 购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大局部时间被耗费在 这14项数据由于种种缘由造成的不相符上。原有的业务流程如图1 所示：业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据 项削减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，选购部门和仓库分 别将选购订单和收货确认信