品管管理补充资料-品质大师之理念简介(ppt 170)

1、品管管理補充資料 第一章 第六節 品質大師之理念簡介2022/8/41一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）如果有人可被譽為現代品質哲學之父的話，無疑的Shewhart當之無愧，雖然Shewhart最被稱譽的是他發展了統計管制圖，但他對品質領域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經典之作( Economic Control of Quality of Manufacturing Product, 1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設法滿足顧客，這正是現代品質管理系統的基本信念所在。2022/8/42Shewhart的最大貢獻在於他

2、鼓勵以科學的方法來處理品質有關的課題，Shewhart科學方法的觀念基礎在於：一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）2022/8/43一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）(1) 認識到變異是無處不存在的，因此，應用統計方法以對過程（Process）作了解、監視並改善。(2) 應將任何過程的改善視為一系列有系統的步驟。Shewhart提出一個循環的改善步驟Shewhart Cycle，現今已被稱為PDCA循環。透過此一循環不斷的運作，才能達到持續不斷改善的目標。2022/8/44二、Armand V

3、. Feigenbaum（1922- ）Feigenbaum對品質思想的主要貢獻在於他主張全公司所有部門都應參與品質改善工作，他是第一個將品質由技術專家推動到現場工作人員的人。他的名著Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學生時即已出版，書中他即主張以系統的或整體的方式，要求公司所有的部門都參與品質改善而不光只是製造部門而已，2022/8/45他同時也主張以管理的觀點和人際關係作為品質管制活動的基本課題；並且認為統計方法可隨時隨地應用在所有的品質管制計畫上，但是統計方法只是品質管制系統的一部份，而不是系統本身；二、Armand V. Fei

4、genbaum（1922- ）2022/8/46二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）另一方面，他強調公司應更加重視顧客對公司品質變異的觀感及顧客對公司品質計畫效果的差異，因此，他對全面品質系統（Total Quality System）的定義為：一致化的全公司工作環境，有效的文件，已整合的技術與管理程序，用以導引人們的合作行動，使公司的設備與資訊能在最佳狀態，以確保顧客能對品質滿意以及達到品質的經濟成效。這當中最重要的是管理人員應擔負起領導責任，才能真正促使公司成長。2022/8/47二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）Feigenbaum將品質

5、成本分為預防成本、鑑定成本、內部失敗成本以及外部失敗成本。並將品質管制的工作分成四部份：新設計的管制、進料的管制、產品管制以及特殊製程研究。Feigenbaum認為品質系統是就特定品質標準去生產和運送產品時，管理與技術程序的整合，因此品質系統應包括（Feigenbaum，1991）下列事項：2022/8/48(1)生產前的品質評估；(2)產品與過程品質規劃；(3)購入物料的品質評估與管制；(4)產品與過程的品質評估與管制；(5)品質資訊回饋；(6)品質資訊設備；(7)品質訓練、指引與人力發展；(8)生產後的品質服務；(9)品質管制機能的管理；(10)特殊品質研究。二、Armand V. Fei

6、genbaum（1922- ）2022/8/49二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）Feigenbaum認為一般有四種要不得的錯誤想法或作法（Foster,2001）：(1) 溫室品質（Hothouse quality）：採用那些胡鬧，未經思考的品質計劃。(2) 如意的想法（Wishful thinking）：認為採取保護主義措施就能免去品質的競爭。(3) 移到海外生產（Producing overseas）：認為以眼不見為淨的方式就能解決品質相關的問題。(4) 品質是現場的責任（Confining quality to the factory）：認為現場部門應對品質負

7、起責任，其他部門則完全不管。2022/8/410二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）基於上述的錯誤想法或做法，Feigenbaum提出改善品質的三個步驟過程（Foster,2001）：(1) 品質領導：是品質改善的原動力。(2) 品質技術：包括統計與那些能用以改善技術的機器設備。(3) 組織承諾：包括品質努力中的每一個人。2022/8/411二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）Feigenbaum又進一步提出品質的19個觀念，從而對品質作更詳盡的說明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）：(1) 全面品質管制被定義為改善的系統

8、。(2)大Q品質（全公司承諾執行TQC）比小q品質（在生產線上作改善）要來得重要。(3) 管制是一種管理工具。(4) 品質管制要求對未合作的活動作整合。(5) 品質提昇利潤。2022/8/412二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）(6) 品質是一種期望而不是祈求。(7) 人類會影響品質。(8) TQC應用在所有的產品與服務。(9) 品質是一種生命週期的整體考量。(10)對過程作管制。(11)全面品質系統包含全公司的作業結構。(12)品質具有多項作業與財務利益。2022/8/413二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）(13) 品質成本代表著對品質管

9、制活動的衡量。(14) 建立品質管制組織。(15) 管理人員是品質的促進者而不是品質警察。(16) 為不斷的承諾而努力。(17) 應用統計工具。(18) 自動化不是萬靈丹。(19) 在源流的地方管制品質。2022/8/414二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）在Feigenbaum的Total Quality Control一書的四十週年紀念版中曾提到全面品質成功的10項標竿（Bendell，1998），列示如下，以作為今後TQC發展的參考：(1) 品質是一種全公司的過程。(2) 品質是要根據顧客所說的。(3) 品質與成本是一總和而非差異。(4) 品質要求個人與團隊的狂

10、熱。(5) 品質是一種管理方式。2022/8/415二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）(6) 品質與創新是相輔相成的。(7) 品質是一種倫理。(8) 品質要求持續不斷的改善。(9)品質是在邁向生產力之路中最具成本效益，最不投資密集的。(10)品質要建立在顧客與供應商的整體系統中。 2022/8/416基於Feigenbaum對品質改善的貢獻，美國品質學會（ASQ）於1986年頒發給Feigenbaum榮譽會員獎章，以示敬重。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）2022/8/417三、W. Edwards Deming（19001993）Demi

11、ng被譽為第三波工業革命之父；他將組織視為一個系統，並倡導應用科學方法以使此一系統最佳化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊原因與共同原因之間的差異；Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計管理人員應對潛在的改善負94%的責任；2022/8/418Deming也認為管理人員若未能規劃未來及預見問題所在，將造成人力、材料以及機器時間的浪費，如此一來將使得製造成本提高，消費者也要負擔較高的價格；三、W. Edwards Deming（19001993）2022/8/419三、W. Edwards Deming（190

12、01993）Deming相信，光是每一個個人盡全力並不是問題的解答而是要讓每個人知道怎麼做，才能產生較大的效果，因此，管理人員應該學習如何將長期的承諾改為新式的學習以及新的哲學；Deming認為顧客是生產線上最重要的部份，因此，必須以全面的團隊合作以及科學的方法來讓顧客欣喜而不只是滿意而已，從而，Deming認為所謂的品質是依顧客的需求而改變的，是由顧客來定義的。2022/8/420三、W. Edwards Deming（19001993）Deming 一生中的著作頗多，茲將他較重要的著作列舉如下：(1) Theory and Sampling（1950）(2) Statistical Adj

13、ustment of Data（19431964）(3) Sampling Design in Business Research（1960）(4)Quality, Productivity and Competitive Position (1982）(5) Out of the Crisis（1986）(6) The New Economies（1994）2022/8/421三、W. Edwards Deming（19001993）Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導日本人統計品管，是促成日本產品品質提昇的關鍵，也才促成了日本Deming Prize的設立，之後於19

14、80年美國NBC播出If Japan Can, Why Cant we?的影片之後，Deming才廣為世人所認識與推崇。綜觀其核心觀念有下列數項（Suarez，1992；Deming，1994）：1. 淵博知識體系（The System of Profound Knowledge）2. PDCA循環（PDCA Cycle）3. 過程改善預防（Prevention by Process Improvement）2022/8/422三、W. Edwards Deming（19001993）4. 品質改善的價值反應（The Value Reaction for Quality Improvement

15、）5. 共同原因與特殊原因的變異（Common Cause and Special Cause Variation）6. 管理14點（The 14 points of Management）7. 致命的和可怕的疾病（The Deadly and Dreadful Diseases）8. 各種的障礙（The obstacles）9. 品質金三角（The Three Corners of Quality）2022/8/423三、W. Edwards Deming（19001993）在Deming的Out of the crisis一書中尚有列出其所聞所見的錯誤觀念以及協助管理人員檢核用的一系列問題

16、，有興讀者請參閱該書，在此僅對上述所列舉的核心觀念作簡單說明。2022/8/424三、W. Edwards Deming（19001993） 1. 淵博知識體系此一體系是Deming積其60年經驗所彙集而成的結晶，可說是Deming畢生理念的精華所在，此一體系包含下列四個交互作用的項目：(1) 系統理論（Theory of System）(2) 變異理論（Theory of Variation）(3) 知識理論（Theory of Knowledge）(4) 心理學理論（Theory of Psychology）2022/8/425三、W. Edwards Deming（19001993） 1

17、. 淵博知識體系一個系統是一系列的功能或活動，在一個組織中為組織的目的而工作在一起，缺乏此一目的，便無系統可言，系統的構成要素及其間的交互作用必須詳加探討，這些元素主要有：管理型態、員工、顧客、環境限制、股東、訓練與召募等。2022/8/426統計理論知識是淵博知識的基礎；管理人員必須能夠認識穩定的系統（Stable System）並了解變異的共同原因與特殊原因；若未能體認到此二種變異原因的差異，將造成人員的挫折感、變異增大以及成本的提高。對變異作衡量將可對系統行為作預測。三、W. Edwards Deming（19001993） 1. 淵博知識體系2022/8/427三、W. Edwards

18、 Deming（19001993） 1. 淵博知識體系偶然的突破雖可造成知識的大躍進，但一般的過程（Process）往往是基於經驗、知織的引導而緩慢的、漸進式的成長；管理人員須知道如何收集、分析解釋及應用從實驗中所得到的資料；一個沒有理論協助的研究，對管理而言是沒有用的；若未能對案例有所認識而且缺乏理論的協助而一昧的去拷貝成功的案例，將造成大災難；2022/8/428理論可提昇知識，而且知識可應用科學方法而獲得；一個組織在品質上常犯的錯誤是未能體認到學習品質管理理論的重要性；沒有二個組織是相同的，因此，理論的應用也就有所不同。三、W. Edwards Deming（19001993） 1. 淵

19、博知識體系2022/8/429三、W. Edwards Deming（19001993） 1. 淵博知識體系管理人員應對人有相當的認識，了解他們的交互作用，他們的個別需要，他們的工作以及學習的型態；凡人皆有所差別，因此，管理人員就有責任去了解這之間的差異，並應用它以使組織績效最佳化。2022/8/430三、W. Edwards Deming（19001993） 2. PDCA循環戴明強調持續不斷的改善，並且認為對生產與服務系統作持續的、永久的改善是管理人員的義務。 3. 過程改善預防戴明強調在生產過程的末端進行檢驗，不但太遲也太昂貴了，而是應將發現（Detection）問題變成預防問題的發生。

20、品質的預防方法則是透過過程分析、過程管制與過程改善來達成的。2022/8/431三、W. Edwards Deming（19001993） 4. 品質改善的價值反應Deming強調品質改善可降低成本改善生產力以較佳的品質及較低的價格獲取市場企業可繼續經營下去提供更多的工作機會。此即為Deming的價值反應，而且應將重點放在價值反應的第一步(品質改善)，管理人員應採用管理14點，以及了解統計方法以從事過程改善。2022/8/432三、W. Edwards Deming（19001993） 5. 共同原因與特殊原因的變異Deming認為變異是從事任何事務時都必然存在的，因此，必須使產出的一致性具備

21、一定程度的可預測性，而且就顧客的認知而言可讓顧客滿意。而共同原因的變異是存在的，因而需對系統作管理。2022/8/433三、W. Edwards Deming（19001993） 6. 管理14點Deming的管理14點可適用在任何地方、任何組織，不論組織的規模大小或組織型態為何，並且提供組織建立及持續將焦點放在透過品質以使顧客滿意的基礎。這是管理人員的責任而且是不能授權的，採用並執行管理14點是管理人員試圖永續經營企業、保護投資人及提供工作機會的一個風向球，而且管理人員應捨棄短期的思考方式而改採長期對公司有利的作法。2022/8/4346. 管理14點雖然Deming曾一再修訂管理14點以協

22、助人們了解他的想法，但管理14點的內涵並未曾改變，以下便根據Out of the Crisis書中所列者摘錄之：三、W. Edwards Deming（19001993）2022/8/435三、W. Edwards Deming（19001993）(1) 開創一致性的目標以朝向產品與服務的改善邁進。(2) 採用新的哲學。(3) 停止依賴檢驗以達成品質。(4)終止以標價為基礎的企業經營方式，改採最低總成本。任一項目的採購朝單一供應商的方向努力，以建立忠誠與互信的關係。(5)對生產與服務系統進行持續的、永久的改善，以改善品質、生產力以及降低成本。(6)建立在職訓練。2022/8/436三、W. E

23、dwards Deming（19001993）(7)建立有效的領導。(8)驅除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工作。(9)去除部門間的障礙。(10)去除口頭、標語及要求工作人員達到零缺點與新的生產力水準的目標。(11)a.去除工作現場的工作標準（配額），代之以領導。b.去除目標管理。2022/8/437三、W. Edwards Deming（19001993）(12)a.消除計時性員工以工作為榮的各種障礙。b.消除管理人員、工程人員以工作為榮的各種障礙。(13)建立教育與自我改善的有力計劃。(14)要求公司中的每一個人完成轉型。2022/8/438三、W. Edwards Deming（190

24、01993） 7. 致命的和可怕的疾病在完成轉型過程中存在著許多障礙，Deming稱之為致命的和可怕的疾病，要治療這些疾病並不容易，需要管理型態完全的改變。這些疾病包括：（Deming，1994）2022/8/439三、W. Edwards Deming（19001993）(1)缺乏一致性的目標以規劃產品與服務。(2)強調短期利潤。(3)績效評估，功績評等以及年度考核。(4)管理人員的流動。(5)僅依可見的數字作管理。(6)過度的醫療費用。(7)過度的責任（Liability）成本。2022/8/440三、W. Edwards Deming（19001993） 8. 各種的障礙除了上述的致命疾

25、病之外，組織中尚存在一些似是而非的想法、觀念或作法，障礙了組織的品質改善，以下則是摘錄自Out of The Crisis一書的各種障礙：(1) 講求速效。(2) 認為解決問題，自動化，設計精巧的小機器、新機器等就能讓組織轉型。2022/8/4418. 各種的障礙(3) 追尋範本。(4) 我們的問題與別人不同。(5)學校跟不上時代。(6)產業界統計方法的教學太差勁。(7)MIT-STD-105D以及其他允收抽樣表的應用。三、W. Edwards Deming（19001993）2022/8/442三、W. Edwards Deming（19001993）8. 各種的障礙(8)我們的品管部門會注

26、意所有的品質問題。(9)全部的問題都起源於工作現場。(10)開始就錯了。(11)我們已經建立了品管制度。(12)不人性化的電腦。2022/8/443三、W. Edwards Deming（19001993）8. 各種的障礙(13)認為只要符合規格就可以了。(14)零缺點的謬誤。(15)原型的不當測試。(16)任何試圖要協助我們的人都應該先對我們的企業作全盤的了解。2022/8/444三、W. Edwards Deming（19001993） 9. 品質金三角品質應從下列三者的交互作用中去衡量：(1) 產品本身：產品在實驗室中的測試以及使用情況的模擬。(2) 顧客：顧客是那些人？他們如何使用產品

27、？他們如何裝置產品？他們如何照顧它？他們對產品的期望如何？(3) 使用的教導：顧客的訓練，維修人員的訓練，所提供的維修服務，零件的可用性。2022/8/445三、W. Edwards Deming（19001993）Deming一生中所得到的獎章相當多，較重要的有ASQC於1956年所頒的The Shewhart Medal，日本於1960年所頒發的The Second Order of the Sacred Treasure，美國於1987年頒發的The National Medal of Technology等。另外，在Deming的著作Out of The Crisis乙書中有列出Dem

28、ing所見所聞的一些事項，以及一些對管理人員有所幫助的檢核用之問題，有興趣讀者請自行參閱。2022/8/446四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran曾於1924年與Shewhart共事於Hawthorne Electric Plant in Chicago。 Juran認為組織中大部份問題是起因於系統的各部份未能適當的一起工作。Juran 指出一個品質改善計劃要能成功的建立，必須所有的員工使用共同的語言，2022/8/447通常，高階管理人員的語言是金錢，現場人員所使用的語言則是事物，而中階管理人員則在金錢與事物之間作傳譯，因而，品質課題應以財務數字來表達才能吸引高階管理

29、人員的眼光（Alwan，2000）。四、Joseph M. Juran（1904- ）2022/8/448四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran強調品質管制應視為管理控制整體的一部份，因為品質並不是突然發生的，而是應加以規劃的，換言之，品質是沒有捷徑的。Juran認為需要有專業的知識與工作才能成功的執行品質功能，而且要持續的對各部門的顧客有所了解，此處的顧客包括內部顧客與外部顧客。2022/8/449品管圈對西方公司的效果Juran持保留態度，因而Juran並不建議西方公司冒然的實施品管圈。Juran 對品質的定義是，適合使用以及符合顧客的需求，因而他強調必須取得產品特性

30、與免於缺陷的產品二者間的平衡（Suarez，1992），以下對產品、特性，以及免於缺陷的產品分別作說明：四、Joseph M. Juran（1904- ）2022/8/450四、Joseph M. Juran（1904- ）產品：生產過程的產出，包括有形產品與無形勞務。 特性：並不意謂高級的、豪華的產品特性，而是將能符合顧客需求的技術上的特性設計於產品之中。 免於缺陷的產品：是指沒有報廢品，沒有錯誤的發票等，因為產品有任何的缺陷將會給顧客帶來麻煩，而使得顧客不滿意。2022/8/451四、Joseph M. Juran（1904- ）從上述品質的定義中，反應出Juran的強烈意向符合顧客的期望

31、，因而，會被產品所影響的任何一個人都應視為顧客內部或外部顧客。Juran的著作包括： Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems (1924) Quality Control Handbook (1988，主編) Juran on Leadership for Quality (1989)2022/8/452四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran on Planning for Quality (1988) Juran on Quality by Design (1992) Managerial Breakt

32、hrough (1964) Case Studies in Industrial Management (1955) Management of Inspection and Quality Control (1945) Bureaucracy ： A Challenge to Better Management (1944)2022/8/453四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran一生中所倡導的品質核心理念可歸納成下列數項（Suarez，1992）：1. 品質進展螺線（The Spiral of Progress in Quality）2. 突破的順序（The Brea

33、kthrough Sequence）3. 依專案的方式（The Project-by-Project Approach）4. 品質三部曲（The Quality Trilogy）5. 有用的少數及瑣碎的多數原理（The Principle of Vital Few and Trivial Many）以下對此一核心理念分項說明之：2022/8/454四、Joseph M. Juran（1904- ） 1. 品質進展螺線Juran強調任何組織均需透過特定部門執行特定的系列活動以便生產與運銷其產品，這些活動可以品質進展螺線來描述（如圖1-11），此一螺線顯示出產品或服務導入市場前所需的各項活動，在此

34、一螺線上的任一特定部門均負責執行其所被指定的功能，每一特定部門也都要負責執行全公司（Company-wide）的功能，諸如人力關係、財務與品質。品質改善專案須透過組織來達成，其方法包括：2022/8/4552022/8/456四、Joseph M. Juran（1904- ） 1. 品質進展螺線(1) 確認那些能符合公司目標（適用）的活動。(2) 指定這些活動給組織中品質螺線上的不同部門。(3) 提供執行這些活動所需的設備與工具。(4) 各部門執行所指定的活動。(5) 確保這些活動被正確的執行。(6) 協調各部門間的活動。2022/8/457四、Joseph M. Juran（1904- ）

35、2、突破的順序Juran所謂的突破是指動態的、決定性的達到一個新的、較高的績效與創新水準，此一水準甚至超過顧客的需求水準。突破可以導致：1.品質領導的達成。2.工作現場許許多多的問題的解答。3.組織公共形象的改善。但組織中會存在一些影響突破機會的障礙，例如採傳統集中管制的管理人員，因為這種管制雖然短期而言可獲利，但卻無法引導出改善與創新。2022/8/458 2、突破的順序Juran認為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序：四、Joseph M. Juran（1904- ）2022/8/459四、Joseph M. Juran（1

36、904- ）2、突破的順序(1). 制定政策。(2). 為突破訂定目標。(3). 態度上的突破。(4). 應用柏拉圖原理（Pareto Principle）。(5). 為知識上的突破而建立組織。(6). 創立引導機制（Steering Arm）。(7). 創立診斷機制（Diagnosis Arm）。(8). 診斷。(9). 文化型態上的突破。(10).移轉到新的水準。2022/8/460四、Joseph M. Juran（1904- ） 3. 依專案的方式Juran認為品質改善方法論上需依專案的方式來建立，而且有引導機制與診斷機制二種小組方式來分析問題，此外管理人員也應組成委員會，這些小組的成

37、員需發展出小組領導、小組參與的技巧以及問題解決工具的相關知識、而且所有的員工均應參與改善的過程且擁有改善所需的技巧。2022/8/461四、Joseph M. Juran（1904- ） 3. 依專案的方式Juran將分析問題的過程稱之為從徵兆到原因之旅(the journey from symptom to cause)，而所謂的徵兆是指某些不對的事物，Juran並發展出二種旅程來說明小組在過程中如何與其他小組交互作用：(1) 診斷之旅從徵兆到原因之旅(2) 治療之旅從原因到治療之旅此二種旅程依目的的不同而不同，且需要來自組織中不同階層、不同部門的人員來組成小組並採用不同的技巧。2022/8

38、/462四、Joseph M. Juran（1904- ） 4. 品質三部曲朱蘭的品質三部曲提供一種系統性的方法來執行品質管理，此一三部曲指出品質的管理是由三個有相互關係的品質導向過程所組成：(1)品質規劃(Quality Planning)(2)品質管制(Quality Control)(3)品質改善(Quality Improvement)2022/8/463四、Joseph M. Juran（1904- ） 4. 品質三部曲上述三個過程均涵括下列的活動：(1) 顧客的確認(2) 衡量方法的建立(3) 原因的診斷2022/8/464 4. 品質三部曲Juran並指出上述三個過程所著眼的也有

39、所不同，品質規劃著眼於預算，品質管制著眼於成本管制，品質改善則著眼於成本的降低有關朱蘭的品質三部曲，請參閱圖1-12。四、Joseph M. Juran（1904- ）2022/8/4652022/8/466四、Joseph M. Juran（1904- ） 5. 有用的少數與瑣碎的多數原理此即有名的柏拉圖原理(Pareto Principle)，此原理是來自於 1897年義大利經濟學家Vilfredo Pareto，是說少數原因佔總數的極大百分比，換言之，大多數不良品質的成本均來自非常少數的原因，稱為少數而重要的原因。2022/8/467 5. 有用的少數與瑣碎的多數原理有關柏拉圖原理的進一

40、步說明，請參閱本書第十三章第二節。四、Joseph M. Juran（1904- ）2022/8/468四、Joseph M. Juran（1904- ）另外，Juran 認為建立在公司策略性品質規劃的主要成份有下列數項(Bendell，1998)：1. 確認顧客及其需求。2. 建立最適的品質目標。3. 建立品質的衡量方法。4.在作業限制下，規劃過程能力以符合品質目標。5.在辦公室與工廠均持續的改進市場佔有率、有競爭力的檟格、降低不良率。2022/8/469四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran一生中總共受獎超過30次，其中包括日本的The Second Order o

41、f Sacred Treasure；另一方面，澳洲品管組織為表揚Juran的貢獻，於1975年設立Juran Medal。 2022/8/470四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran與Deming均強調品質思考與顧客導向是面對競爭所必須的， Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000)：1. 高階管理對品質的承諾。2. 持續不斷的改善。3. 資料的應用與品質管制技術。4. 組織中所有階層的品質訓練。2022/8/471四、Joseph M. Juran（1904- ） 然而Juran則在下列方面與Deming有不同的看法(Alwan,2000)：1.Ju

42、ran並未像Deming那樣提出管理14點，好讓組織進行大幅度的改變。2.Juran並不完全認同Deming的管理14點，例如Deming認為要驅除恐懼， Juran卻認為恐懼可讓一個人表現得更好。2022/8/472四、Joseph M. Juran（1904- ）總之， Juran強調公司中所有部門都應持續不斷的具備顧客意識，而公司中品質問題的主要原因來自於不良的管理，而不是現場的工作不力， Juran認為超過80%的品質問題是來自於管理不佳，因此，要長期的訓練以改善品質必須從高階管理開始。2022/8/473五. Philip Crosby (1926 2001)在所有品質有關的作者或思

43、想家中，Crosby是行銷其品質專家形象最成功的一位，Crosby於1979年在美國Florida 創立Philip Crosby Associates(PCA)以及品質學院，在這之前，他曾在美國ITT工作14年，1989年PCA與Alexander Proudfoot合併；Crosby另於1991年成立Career IV，以協助進行訓練工作1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby Associates, Inc. (PAC)，協助大、小規模的製造業、服務業公司建立品質改善工作2022/8/474五. Philip Crosby (1926 2001)如同Deming

44、一般，Crosby採用一種人力資源的方法，使工人的投入具有價值而且以鼓勵作為品質改善計畫的核心，因而他認為品質是可透過教育而達成的。一提到Crosby便會讓人想起其在1960年代任職於Martin Marietta公司時所倡導的無缺點觀念(Zero Defect Concept)，以及第一次就把事情做好(Do it right the first time)。Crosby強調品質改善的訊息應由高階管理人員來推動，而且採用由上而下(Top down)的方式，他認為品質改善應是一種持續不斷的過程。2022/8/475五. Philip Crosby (1926 2001)Crosby一生中的著作相

45、當豐富，其中最主要的有下列數種： Leading (1990) Lets Talk Quality (1989) The Eternally Successful Organization and Leading (1988) Running Things : The Art of making Things Happen (1988) Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984) Quality is Free (1979) The Art of Getting Your Own Sweet Way (197

46、2)2022/8/476五. Philip Crosby (1926 2001)Crosby 所謂的品質是指符合顧客的需求而言，而公司可根據此一需求來建立產品的特性，Crosby也認為品質應是可衡量的，可清楚描述的，從而可協助公司根據有利的目標來採取各種提升品質的行動。2022/8/477至於Crosby的品質理念可綜合列述如下：1. 品質改善過程的14步驟(14 Steps of Quality Improvement Process)2. 凡事第一次而且每次都把它做好(Do It Right The First Time and Every Time)五. Philip Crosby (1

47、926 2001)2022/8/478五. Philip Crosby (1926 2001)3. 無缺點計畫與無缺點日(Zero Defect Program and ZD Day)4.品質的四個絕對(The Four Absolutes of Quality) 5. 預防過程(The Prevention Process)6. 品質疫苗(The Quality Vaccine)7. 六個C (The Six Cs)8. 品質成本(Cost Of Quality)的表達方式9.品質管理成熟格(Quality Management Maturity Grid)2022/8/479五. Phil

48、ip Crosby (1926 2001)茲分項說明如下： 1. 品質改善過程的14步驟Crosby 提出14個步驟作為建構組織的作業改善以及改進組織中的溝通工作的基礎，它不僅是高階管理人員的責任，更需所有人員的參與。現將此14個步驟列舉如下： 2022/8/480 1. 品質改善過程的14步驟 (1) 管理人員要清楚的對品質作承諾。 (2) 由各部門的資深人員組成品質改善小組。 (3) 對過程作衡量以決定現在和未來潛在的品質問題所在。五. Philip Crosby (1926 2001)2022/8/481五. Philip Crosby (1926 2001) 1. 品質改善過程的14步

49、驟 (4) 品質成本的評估並以之作為管理的工具。 (5) 提升每個人的品質意識。 (6) 採取行動以校正之前所發現的問題。 (7) 在改善過程中建立進度的監督機制。 2022/8/482 1. 品質改善過程的14步驟 (8) 訓練管理人員以便對其在改善過程中的份內事採取行動。 (9) 擇定一個無缺點日( Zero Defect Day )，使每個人都體認到公司正在做改變而且也再度證實合理承諾。五. Philip Crosby (1926 2001)2022/8/483五. Philip Crosby (1926 2001) 1. 品質改善過程的14步驟 (10) 鼓勵每個人為其個人及其部門建立

50、改善目標。 (11) 鼓勵員工就其改善目標所遇到的障礙與主管溝通。 (12) 對所有參與的人員表達感激與讚賞之意。 (13) 建立品質委員會以作為溝通的一般機制。 (14)重複上述的過程，以強調品質改善計劃是無止盡的。2022/8/484五. Philip Crosby (1926 2001) 2. 凡事第一次而且是每次都把它做好當管理人員要人們第一次而且是每次都把事情作好，就需要事先清楚的與人們溝通事情的本質，並透過領導、訓練以及建立一個相互合作的環境以協助人們能達成它。畢竟事情做第二次絕對不會比較便宜而且也不會比較快。2022/8/485五. Philip Crosby (1926 200

51、1) 3. 無缺點計畫與無缺點日Crosby確信無缺點（Zero Defect, ZD）不只是一種激勵的口號而已，而是一種對預防缺點的態度與承諾。因此，ZD的意義是在於組織中每個人都承諾要第一次而且每次都符合要求，那些不能符合要求的事項是不能被接受的。換言之，所謂ZD並不意謂公司要求員工絕不能犯錯，相反的，公司是以不期望員工犯錯為出發點。2022/8/486五. Philip Crosby (1926 2001) 4. 品質的四個絕對Crosby的品質四個絕對可作為公司品質文化改變的基礎，而且是品質改善過程的核心觀念所生，此四個絕對為： 品質是要符合需求。 品質系統是一種預防過程。亦即在錯誤尚

52、未發生之前就將之剔除掉。2022/8/487 績效的標準就是無缺點，第一次而且是每次都將事情做好。差不多的心態是無法被忍受的。 對品質的衡量就是不符合要求所要付出的代價。 4. 品質的四個絕對五. Philip Crosby (1926 2001)2022/8/488五. Philip Crosby (1926 2001) 5. 預防過程Crosby指出預防包括對過程的思考、規劃和分析以察覺問題即將產生，事先即採取行動避免問題的發生，因而，預防過程是由下列各項活動持續不斷的進行所構成： 建立產品或服務的需求。 開發產品或服務。 收集資料。2022/8/489五. Philip Crosby (

53、1926 2001) 5. 預防過程 將所收集到的資料與需求相比較。 採取校正行動（在未能符合需求時）。因此，Crosby才認為品質要透過預防缺點的產生以及符合需求來達成，而所謂的需求必須是大家都認同而且員工也知道如何去達成。2022/8/490五. Philip Crosby (1926 2001) 6. 品質疫苗Crosby將問題視為不符合要求的病菌，應予施打疫苗以預防問題的發生，他所調配的疫苗是由三種不同的管理活動所組成：決定、教育與建制。2022/8/491五. Philip Crosby (1926 2001) 7. 六個Ccrosby認為教育是一種每個組織都要完成的多階段過程，此一

54、過程以六個C來函括：理解（Comprehensive）：強調對品質意義的了解之重要性。從高階管理人員開始並包括所有員工。缺乏理解，品質改善是不會發生的。承諾（Commitment）：管理人員建立品質政策的承諾。能力（Competence）：發展出一個教育與訓練的計劃，以有條不紊的態度去改善品質。2022/8/492五. Philip Crosby (1926 2001) 7. 六個C溝通（Communication）：既有的努力都予以文件化，印行公司中成功的故事，使每個人都能了解在公司的組織文化中品質是如何被達成的。校正（Correction）：強調預防與績效。持續（Continuance）：

55、強調此一過程應成為組織的一種生活方式，因而，品質應被整合到組織的每一天的作業之中 。2022/8/493五. Philip Crosby (1926 2001) 8. 品質成果的表達方式Crosby認為應對作錯事所付出的代價作持續性追蹤以衡量所謂的品質，此一做錯事所付出的代價Crosby以PONC（Price of Non-Conformance）來表示，與此相對的則是第一次就把事情做好的成本（Price of Conformance；POC），二者的和則構成所謂的品質成本（Cost of Quality；COQ），亦即COQPONCPOC，此一公式提供公司對二項成本的持續性衡量的基礎。202

56、2/8/494 8. 品質成果的表達方式根據Crosby的說法，在製造業中未將事情做好，以及再重複的做，所付出的代價約佔收益的20，而此代一價在服務業則約佔管理費用的35。五. Philip Crosby (1926 2001)2022/8/495五. Philip Crosby (1926 2001) 9. 品質管理成熟格Crosby 在Quality is Free一書中提出另一項品質建立的工具，就是品質管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的品質位勢。2022/8/496五. Philip Crosby (1926 2001) 9. 品質管理成熟格綜合言之，Crosby強調管理人員對品質的

57、認知與態度的改變的重要性，因為他相信管理人員，因其態度與實務認知，而創造出組織中大部分的問題，因而管理人員共同相信錯誤是不能被接受的觀念，應成為共同的基本態度，而且要成為生活中的一種常模。全公司的人員也都應認知到品質雖是免費的，但也不是天上掉下來的禮物。2022/8/497五. Philip Crosby (1926 2001)Crosby 並不認為現場工作人員應為不良的品質負起主要的責任，相反的，管理人員才是真正應該負起責任的人，換言之，Crosby 的方法的終極目標是要提供給顧客一個無缺點的產品與服務。也因此Crosby才提出一個組織要長久的成功所應具備的五項特性：2022/8/498五.

58、 Philip Crosby (1926 2001)(1) 人們例行性的第一次就把事情做好。(2) 改變是在預期之中，而且被用在公司成長處。(3) 成長是一致的，而且是有獲利性的。(4) 在需要的時候能提供新的產品與服務。(5) 每個人都樂於在公司中工作。2022/8/499 三位品管大師理念異同之處以下將分別說明Deming、Juran以及Crosby 三人的品質理念之異同(Suarez,1992) ：一、Deming , Juran 以及Crosby 三人品質理念相同處： (1) 建立組織文化是管理人員的責任，此一文化是指以品質為主要焦點。 (2) 此種文化的特性在於來自高階管理的承諾。

59、(3) 對組織中各階層人員進行持續性的教育與訓練是必須的，如此才能養成品質的共同語言以及發展員工的技能與知識。2022/8/4100 三位品管大師理念異同之處(4) 有效的溝通，合作與團隊合作遍及於全公司。(5) 管理活動要能達到改善。(6) 對顧客專注的品質追求是一種長期努力的過程而不是一蹴可成的。2022/8/4101(7) 組織要能促成人員的參與和預防問題的發生。(8) 在可接受的價格下生產有品質的產品，是不能單靠目前的檢驗方法。(9) 剔除以檢驗的方式來達到品質的作法。(10)成本與品質並不是互相競爭的。 三位品管大師理念異同之處2022/8/4102 三位品管大師理念異同之處(11)

60、清楚的辨別內部與外部顧客，以及在品質努力過程中的供應商。(12)如果供應商所供應的產品或服務是不良的，那麼公司是不可能達成品質的。(13)透過採用策略性品質規劃的管理哲學是有助於長期改善的。(14)三人都對下列事項給予高度的肯定，而且是組織文化改變的基礎：以工作為榮、教育、有利於建立團隊的工作環境、團隊合作、合作、參與。2022/8/4103 三位品管大師理念異同之處二、Deming , Juran 及Crosby三人品質理念相異之處：(1) 衡量品質的方式不同： a. Crosby與Juran均以品質成本為衡量的重點。 b. Cresby與Juran均以在符合顧客需求中降低成本作為過程的效果