直线经理的HR管理(学员版)

1、直线经理(jngl)的人力资源管理郑利锋 2013年9月13日共八十三页有利培训(pixn)进行的观念保持会场(huchng)宁静。珍惜时间，尊重时间。会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。关闭移动电话，或开至静音状态，待休息时再使用。充分休息，保持最佳状态。共八十三页Contents人力资源管理的导入1HRM面临的挑战和困境2HRM面临困境的因素解读3直线经理的HRM管理实务4直线经理的HRM总结5共八十三页人力资源管理的现实(xinsh)困境HR目标HR职能HR活动共八十三页缺乏对公司经营的本质理解商业模式和组织能力关系的再理解和认识缺乏对HRM支点的认识组织能力和人力资源管理关系的再理解、再认

2、识HR架构不支持目标HR组织架构设计和功能设计的不断完善角色认知误区CEO、HR和直线经理的角色认知误区困境产生(chnshng)的核心因素和策略共八十三页共八十三页“杨三角”组织能力的理论(lln)模型组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。允不允许？提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。会不会？员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。共八十三页三大(sn d)支柱之间匹配 能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧两个原则：平衡（balance），3个支柱一样强；匹配（alignment），3个支柱

3、的重点(zhngdin)都必须与所需组织能力协调一致。共八十三页建立组织能力(nngl)的重要HR杠杆共八十三页组织(zzh)能力应用典型案例案例(n l)波特曼.丽嘉酒店迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导

4、向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）共八十三页休息(xi xi)一下共八十三页HR组织结构(jigu)和功能的不断完善 老板个人管理时代！有HR功能(gngnng)，无HR组织！综合办公室时代！办公室主任行政主管人事主管共八十三页HR组织结构(jigu)的演变人事部时代(shdi)！人事部经理人事主管人事专员人力资源部职能完善时代！人力资源部经理招聘

5、培训考核薪酬员工关系共八十三页HR组织结构(jigu)的演变人力(rnl)资源管理分层时代！人力资源部经理招聘培训考核薪酬员工关系常驻XX事业部常驻XX子公司常驻XX研究院共八十三页HRBP的缘起和职能(zhnng)定位！共八十三页角色(ju s)认知误区缺位(qu wi)越位错位共八十三页高层管理者人力资源部门各业务部门、职能部门员工(yungng)个人谁对人力(rnl)资源管理负责所有人！部门化人力资源管理共八十三页企业人力资源管理六大运行(ynxng)系统培训(pixn)方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供

6、工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统共八十三页休息(xi xi)一下共八十三页人力(rnl)资源管理实务招聘(zhopn)管理共八十三页人才(rnci)“挤挤”共八十三页确定需求(xqi)确定岗位确

7、定标准人员甄选人员确定1、需要吗？ 为什么需要增加人（离职、业务增加、新的岗位）2、需要多少？ 如果要增加，应该增加多少是合理的3、什么时候(sh hou)需要？ 人员的到岗时间、工作的提前安排（项目计划、市场几计划、提前量）1、新进人员计划安排做什么？ 确定一个岗位2、岗位需要什么样的人？ 确定岗位对人员素质的要求3、能否准确的描述岗位？ 起草一个岗位说明书，把需求标准化 明确期望招聘到的人员应该具备什么样的素质； 确定期望招聘到的人员所应该具备的技能、经验； 确定希望从何处招聘到所需要的人； 确定将来的岗位职级与薪资标准 参与到实际的招聘面试过程中，通过具体的面试交流，甄别、选拔出自己所需

8、要的人选。 直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的，通过面试，可以选到最希望的人员，对以后的工作开展非常有利。通过面谈，最终确定录用人选。在最终确定的过程中，需要进行薪酬洽谈、岗位确认，以便应聘者进入以后可以迅速开展工作。直线经理的招聘管理职责共八十三页 笔试(bsh)面试(min sh)背景调查体检适应性培训测试试用期考察甄选评估与总结筛选简历典型的人员选拔程序共八十三页打“ ? ”的简历简历中是否存在印刷中或措词错误(cuw)；应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备；应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张；简历本身就难于阅读人员甄选(zhn xun)方法介绍-简历筛选共八十三页面试的一般(

9、ybn)流程步骤与方法面试准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束(jish)面试阶段面试评价阶段应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现自己的实际水平，有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件，希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来单位工作 面试官创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者尽量发挥实际水平，让应聘者更加了解应聘单位的发展情况，应聘岗位的实际情况和人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试。面试目的共八十三页面试的一般流程-准备(zhnbi)阶段深入了解任用职位的需求标准与素质详读应征者的相关资料针对(zhndu)应征者进行

10、初步简历筛选做好面谈场地与时间安排决定面谈方式准备面试内容与主题共八十三页面试前准备(zhnbi)-时间、场地和组织时间和场地(chngd)准备提前与应聘者约好时间，为面试留下充足的时间，避免面试时间与其他重要工作的时间发生冲突ADCBEF共八十三页面试的一般流程-开始(kish)阶段寒暄并欢迎应征者应征者简单自我介绍闲话家常简单介绍岗位和本次面试(min sh)安排前导问题导入正题共八十三页面试(min sh)的一般流程-正式阶段在提问时要清楚你提问的目的事先准备(zhnbi)一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式提问在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题面试提问技巧共八十三页面试的一般

11、流程-正式(zhngsh)阶段面试经典提问(twn)问题引入式问题行为式问题智力式问题动机式问题情境模拟式问题压迫式问题面试提问顺序问题次序循序发问灵活运用共八十三页面试的一般流程-正式(zhngsh)阶段引入式问题：（1个问题，人人都能回答的问题）请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？你是从什么渠道知道我们(w men)公司的招聘的信息的？你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作主要难点在哪里？（对专业的看法）面试经典提问问题共八十三页面试(min sh)的一般流程-正式阶段行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为主）能不能讲一下在过

12、去工作中最关键的成功事件？做的最失败(shbi)的一件事？（关键事件最能代表一个人的行为特色，可以开出处理问题的技巧和EQ）请讲一件过去工作中压力最大的事情，你是如何承受的？请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一件事。面试经典提问问题共八十三页从简单开放式问题开始根据应聘者回答追问通过行为评判感觉与动机了解事情经过，记录面试行为集中在某一行为上行为(xngwi)描述式面试(Behavioral description interview)共八十三页最大的好处是能透过应征者亲身经历过的特定的处境，得知他们的处理方法，这有助推测(tuc)其将来的行为表现面试员将针对有关工作所需的知识技能，要求

13、应聘者提供一些能反映这些(zhxi)能力的真实事例并加以描述行为描述面试基于原理：过去的行为能够预测将来的行为行为描述式面试(Behavioral description interview)【原理】共八十三页 在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前(xinqin)工作行为的资料，来估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。行为描述式问题的例子： 请你告诉我，你在先前(xinqin)工作中与他人合作解决问题印象最深的一件事情？ 如果应聘者回答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事完成工作的，我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家

14、一起做，也没有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家一起很愉快。遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追问。行为描述式面试(Behavioral description interview)共八十三页STAR原则Situation（背景(bijng)）Task（任务(rn wu)）Action（行动）【 STAR原则】Result（结果）例：你参与上一个项目开发什么产品？你在里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题？怎么解决的？共八十三页面试的一般(ybn)流程-正式阶段行为事件面试注意要点面试官要进行引导，比如追问：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）？你当

15、时承担什么职责？在这一过程中你们对问题的看法(kn f)有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？共八十三页面试的一般流程(lichng)-正式阶段行为事件面试具体技巧(jqio)面试官要进行引导，让面试者按时间顺序报告尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为。如果应聘者提及“我们”，一定要问清楚是指谁，目的在于了解应聘人员当时做了什么，探寻其背后的想法。如果应聘者在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止反问直到他平静下来。行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，或者从能力模型中提取的能力素质，确保问题的有的放矢。共八十三页面

16、试的一般(ybn)流程-正式阶段智力（应变）式问题：（1个问题，关键是看答题的思路(sl)，而不是正确性）逻辑思维能力分析问题能力透过现象看本质的能力面试经典提问问题共八十三页面试的一般流程(lichng)-正式阶段动机式问题：（1个问题，了解价值观、求职动机）请问是什么原因导致你离开上一家单位(dnwi)？请问你为什么选择我们公司？请问你在求职的更看重什么？针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证回答是否一致。面试经典提问问题共八十三页面试的一般(ybn)流程-结束阶段再一次清查是否遗漏重要问题和资料鼓励应聘者发表或表达意见对可能的录用人选，多加强公司印象(ynxing)告诉应聘者面试后的具

17、体流程安排表达前来参加面试的谢意不要轻易许诺你不确定的事情。共八十三页 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作行为表现 收集除简历(jinl)及面谈以外的信息 收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈背景调查内容应以简明、实用为原则；调查的内容，一是毕业(b y)学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。 方法目的背景调查共八十三页休息(xi xi)一下共八十三页人力(rnl)资源管理实务绩效管理(gunl)与人才考核共八十三页绩效(j xio)管理的水库模型原始时代测量(cling)阶段外部引入监督精细化管理本源思考创新思路共八十三页46奖惩型 考核型

18、诊断型激励型开发型不同评估类型对评估对象(duxing)的心理影响共八十三页绩效(j xio)管理的定义绩效管理是一个过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可以作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以协助主管了解(lioji)不熟以改进其工作表现。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。绩效管理（Performance Management）共八十三页48绩效管理(gunl)的概念思考！1、绩效(j xio)管理=绩效+管理2、绩效是什么？管理是什么？3、绩效和

19、管理孰轻孰重，何为本？4、绩效管理VS绩效考核（评估）共八十三页战略性绩效管理的系统(xtng)模型共八十三页考什么(shn me)？绩效(j xio)能力态度绩效是什么？能力是什么？1、绩效的具体内容是什么？2、绩效是结果还是过程？3、组织还是个人？态度是什么？共八十三页考核(koh)周期年度VS季度VS月度(yud)年度考什么？季度考什么？月度考什么？能力态度绩效共八十三页谁来考核(koh)？上级直接考核360度考核部门间互评综合评价法群众评议法外部客户(k h)评价法第三方评价法公示法共八十三页绩效管理(gunl)和目标管理(gunl)的关系绩效管理(gunl)的方法目标管理计划管理满意

20、度管理走动管理平衡计分卡360调查。目标管理计划管理+共八十三页目标(mbio)管理制定的四步骤第一步 设定目标第二步 订立衡量标准第三步 计划行动方案第四步 绩效考评第五步 绩效面谈(min tn)第六步 绩效改善共八十三页指标设定(sh dn)原则-SMART原则第一步骤(bzhu)设定目标Specific： 具体Measurable： 可度量 Attainable： 可实现Realistic： 现实性Time Bound： 有时限共八十三页推动绩效管理(gunl)中直线经理的职责第三步骤计划(jhu)行动方案反馈的种类和步骤1、正面的反馈2、负面的反馈3、绩效面谈和沟通技巧何时需要辅导1

21、、新员工2、新产品3、新技术4、工作流程变更5、员工达不到要求物质层面和心理层面的激励辅导反馈激励共八十三页推动绩效管理(gunl)中直线经理的职责第三步骤(bzhu)绩效考评绩效辅导绩效计划反馈激励承诺记录沟通奖惩 内外环境变化年度部门主要目标及职责指标的分解达成一致给部属的资源及协助形成考核表 定期开小组会议定期提工作报告完整追踪并记录所有数据；通过会议提问收集讯息 正负面沟通发现问题找出解决方案拟定行动计划心理激励物质激励培训共八十三页绩效(j xio)改进计划-改进程序第六步骤绩效(j xio)改善绩效改进结果评估选择绩效改进工具组建绩效改进部门绩效诊断和分析分析员工绩效考核结果，找出

22、所在问题共八十三页绩效管理(gunl)游戏A-G管理(gunl)游戏共八十三页微笑(wixio)曲线：五个绩效等级的正态分布不合格(hg)需改进达到目标超过要求表现突出0%5%10%70%10%5%共八十三页绩效(j xio)的结果应用 物质激励：作为(zuwi)绩效工资分配的依据； 调薪激励：作为调整岗位工资的依据； 晋升（淘汰）激励：作为岗位调整的依据； 培训激励：作为绩效改进和制定培训计划的依据； 荣誉激励：作为优秀员工评选的依据； 发展激励：记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展提供依据。 转岗、培训、降薪、解除合同共八十三页休息(xi xi)一下共八十三页人力(rnl)资源管理实务

23、人力资源培训与员工(yungng)开发共八十三页直线经理(jngl)是部属的教练应非常(fichng)关注员工的职业生涯应给与员工培训前的辅导应在培训后聆听员工的感受给与员工充分的学习时间共八十三页直线(zhxin)经理是部属的教练直线经理需要通过培训改变员工的行为。需要关注的有：知识(zh shi)、技能和态度改变行为必须关注知识、技能和态度三个层面改变起。Knowledge： 知识 Skill：动手能力/技能Attitude：态度KSA共八十三页培育部属(bsh)四大技能！组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效(yuxio)训练思维技能管理是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素管理技

24、能人际也是人与人相处的重要关键，也是任务能否达成的要素之一。人际技能什么职位，变要有称职的表现，基本体现在专业技能上。专业技能直线经理是部属的教练共八十三页直线经理是部属(bsh)的教练1、为什么你的部属(bsh)需要培训？2、部属的培训需求在哪里？3、培训需求的内容是什么？1、需求评估的结果是否需要采用培训方式培训什么(内容)谁接受培训(对象)培训的目标(应用效果)员工对培训的期望以及可能的问题培训资源有哪些（内部与外部）共八十三页如何(rh)做工作分析？分析工作中的主要(zhyo)工作和次要工作正对工作，列出具备的知识、技能找出关键技能和知识利用工作说明书及工作内容调查表共八十三页如何(r

25、h)做问题分析？从工作(gngzu)问题及绩效不佳处着手分析氛围产生的原因及归属个人能力不足的原因选择重点需求的知识或技能利用工作目标绩效表及问题分析表共八十三页如何做组织(zzh)分析？了解组织发展的远景及目标策略分析配合组织发展的可能工作挑战从未来工作挑战，找出未来需要的知识和技能针对内部(nib)组织变革，找出员工调整心态的需求利用训练需求调查表共八十三页如何(rh)做生涯分析？沟通了解员工未来生涯发展期望(qwng)方向找出第二专长训练需求沟通个人发展与组织发展的配合点利用员工自我发展建议表共八十三页常用(chn yn)的培训方法在职培训(pixn)录像观摩课堂讲授角色扮演行为示范网上

26、培训程序化自学经验交流共八十三页人力(rnl)资源管理实务薪酬激励(jl)管理共八十三页5项关键(gunjin)决策薪酬管理(gunl)政策 薪酬体系薪酬结构薪酬构成薪酬水平指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。按照什么依据来决定薪酬？以人为导向，还是以职位为导向，或者资历？团队绩效还是个人绩效？同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。员工和企业的总体薪酬中，不同类型的薪酬组合方式。一般划分为直接薪酬和间接薪酬。涉及薪酬成本与预算控制方式、薪酬制度、薪酬规定以及员工的薪酬水平是否保密的问题。战略与薪酬共八十三页薪酬管理(gunl)

27、政策增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励提供适合员工需要的福利项目，增加员工满意度采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同需求应用多种计酬方式，激励不同层次员工重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效进行薪资(xnz)调查，了解薪资(xnz)市场价格阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才共八十三页薪 酬福利(fl)与服务（benefits and services）奖励/奖金（incentives pay）基本工资（base wage）绩效工资（merit wage）反映的是职位或者能力(nngl)本身的价值。用来承认员工在过去一段时间内工作行为和成就的工资。 与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。带薪休假、服务、保险等。直接薪酬间接薪酬薪酬共八十三页人力(rnl)资源管理实务员工(yungng)关系共八十三页【案情简介】微电子研究院罗某，发现精神恍惚，后经深圳康宁医院确诊为患有精神病，已经没办法正常从事研发工作，部门想与员工解除劳动合同，又觉得不人性化，左右为难。请问：是否(sh fu)可以解除劳动合同？ 案例(n l)1：员工患有精神病能够解除合同吗？员工关系实战案例案例1案例2案例3案例4共八十三页案例(n