《建设工程监理概论》建设工程监理组织课件

1、建设工程监理概论 建设工程监理组织第1页，共66页。 建设工程监理组织4 前言 组织的基本原理4.1 建设工程承发包模式与监理模式4.2 建设工程监理实施程序和原则4.3 建设工程项目监理机构4.4 项目监理机构的人员配备及职责分工4.5 建设工程项目监理的组织协调第2页，共66页。组织的概念组织：作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事。作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。第3页，共66页。4.1 组织的基本原理一、组织和组织机构二、组织设计三、组织机构活动基本原理第4页，共66页。一、组织和组织机构组织是为了达到系统的特定目标，使其全体参加者分工与协作，并

2、设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。三层含义： 目标是组织存在的前提（组织必须有目标）； 分工与协作是组织的必要条件； 不同层次的权利和责任制度是实现组织活动和组织目标的保证。第5页，共66页。组织特点（组织与其他生产要素的相互关系） 四大生产力要素：劳动力、劳动资料、劳动对象和组织。 三大要素间可以互换，但组织是不能替代的； 组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。 第6页，共66页。组织结构：组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织结构的基本内涵：组织结构的几种关系：1、组织结构与职权的关系2、组织结构与职责的关

3、系3、组织结构图（例）第7页，共66页。组织结构示例图院长教学副院长会计系贸易系科研副院长建工系第8页，共66页。二、组织设计组织构成要素管理层次管理职能管理部门管理跨度第9页，共66页。 管理层次（三个层次：决策层、协调和执行层、操作层）校长副校长1副校长2副校长3经济学院院长会计学院院长系主任教师人文学院院长管理学院院长学生处就业处 决策 层协调层执行层 操作层管理跨度管理部门、管理职能第10页，共66页。摩西（Moses）与管理跨度管理跨度问题和历史上出现组织一样的古老。 它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西遇到了困难，应用划分部门的方法解决了困难。在出埃及记18：17

4、-26中描写了这个故事，记载摩西的岳父注意到摩西费这么多的时间去管理这么多的个人，于是劝告他： “你这样做不好。你和这些百姓必都疲备。因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意：从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓。大事要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。” 于是摩西听从了他岳父的话。他“从以色列人中挑选了有能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案件

5、就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。”第11页，共66页。组织设计的基本原则1 集权与分权统一的原则2 专业分工与协作统一的原则3 管理跨度与管理层次统一的原则4 权责一致的原则（责、权、力、效、利相匹配）5 才职相称的原则6 经济效率原则7 弹性原则第12页，共66页。三、组织机构活动的基本原理要素有用性原理；动态相关性原理；主观能动性原理；规律效应性原理。第13页，共66页。【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图: 总监理工程师一标段监理组专项监理组专项监理组二标段监理组专项监理组专项监理组第14页，

6、共66页。 一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图 第15页，共66页。4.1 建设工程承发包模式与监理模式4.1.1 平行承发包模式与监理模式4.1.2 设计或施工总分包模式与监理模式4.1.3 项目总承包模式与监理模式4.1.4

7、项目总承包管理模式与监理模式第16页，共66页。4.1.1 平行承发包模式与监理模式1平行承发包模式特点平行承发包模式是业主作为发包人将工程项目的设计、施工以及材料设备采购等任务经过分解分别发包给若干个承包人（设计单位、施工单位和材料设备供应单位），并分别与各承包人签订承包合同。各承包人之间的关系是平行的。如图41所示。图41 建设工程平行承发包模式第17页，共66页。2平行承发包模式的优缺点（1）优点 有利于缩短工期。有利于质量控制。有利于发包人选择承包商。（2）缺点合同数量多，管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。投资控制难度大。多项合同价格需要确定，

8、因此总合同价不易确定，影响投资控制实施；并且工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度。第18页，共66页。3平行承发包模式条件下的监理模式（1）设计或施工总分包模式下委托一家监理单位的监理模式图42 平行承发包模式下委托一家监理单位的监理模式第19页，共66页。3平行承发包模式条件下的监理模式（2）业主（发包人）委托多家监理单位监理图43 平行承发包模式下委托多家监理单位的监理模式第20页，共66页。4.1.2 设计或施工总分包模式与监理模式1设计或施工总分包模式特点设计或施工总分包，是业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任

9、务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。第21页，共66页。2设计或施工总分包模式的优缺点（1）优点 有利于建设工程的组织管理。有利于投资控制。有利于质量控制。有利于工期控制。（2）缺点建设周期较长。由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。第22页，共66页。3设计或施工总分包模式条件

10、下的监理模式图45 设计或施工总分包模式下委托一家监理单位的监理模式第23页，共66页。3设计或施工总分包模式条件下的监理模式图46 设计或施工总分包模式下分阶段委托多家监理单位的监理模式第24页，共66页。4.1.3 项目总承包模式与监理模式1项目总承包模式特点项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。这种模式如图47所示。图47 项目总承包模式第25页，共66页。2项目总承包模式的优缺点（1）优点 合同关系简单，组织协调工作量小。缩短

11、建设周期。有利于投资控制。（2）缺点招标发包工作难度大。合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议。业主择优选择承包方范围小。质量控制难度大。第26页，共66页。3项目总承包模式条件下的监理模式在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。如图48所示。图48 项目总承包模式下委托一家监理单位的监理模式第27页，共66页。4.1.4项目总承包管理模式与监理模式1项目总承包管理模式特点项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目

12、总承包管理模式在国际工程项目管理中简称PM模式(Project Management)。项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC。PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目总承包管理与项目总承包的不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去，他们专心致力于建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体，是设计、

13、施工、材料和设备采购的主要力量。项目总承包管理模式如图49所示。第28页，共66页。图49 项目总承包管理模式第29页，共66页。2项目总承包管理模式的优缺点（1）优点 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。（2）缺点由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。第30页，共66页。3项目总承包管理模式条件下的监理模式在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对

14、项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。其模式与图48基本类同。项目总承包管理模式下委托一家监理单位的监理模式第31页，共66页。4.2 建设工程监理实施程序和原则4.2.1 建设工程监理实施程序1确定项目总监理工程师，成立项目监理机构2编制建设工程监理规划3制定各专业监理实施细则在监理规划的指导下，为具体指导投资控制、质量控制、进度控制的进行，还需结合建设工程实际情况，制定相应的实施细则，有关内容将在第七章介绍。4规范化地开展监理工作（1）工作的时序性（2）职责分工的严密性（3）工作目标的确定性5参与验收，签署建设工程监理意见6向发包人提交建设工程监理档案资料7监理工作总

15、结第32页，共66页。4.2.2 建设工程监理实施原则1公正、独立、自主的原则2权责一致的原则监理工程师承担的职责应与发包人授予的权限相一致。在委托监理合同实施中，监理单位应给总监理工程师充分授权，体现权责一致的原则。3总监理工程师负责制的原则（1）总监理工程师是工程监理的责任主体。（2）总监理工程师是工程监理的权力主体。4严格监理、热情服务的原则5综合效益的原则建设工程监理活动既要考虑发包人的经济效益，也必须考虑与社会效益和环境效益的有机统一。第33页，共66页。4.3 建设工程项目监理机构4.3.1 建立项目监理机构的步骤第34页，共66页。图411 实施阶段监理工作划分1确定项目监理机构

16、目标2确定监理工作内容如果建设工程进行实施阶段全过程监理，监理工作划分可按设计阶段和施工阶段分别归并和组合，如图411所示。第35页，共66页。3项目监理机构的组织结构设计（1）选择组织结构形式（2）合理确定管理层次与管理跨度项目监理机构中一般应有三个层次：1）决策层。由总监理工程师和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理；2）中间控制层（协调层和执行层）。由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落实，监理目标控制及合同实施的管理；3）作业层（操作层）。主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。项目监理机构中管理跨度的确定应考

17、虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等，按监理工作实际需要确定。（3）项目监理机构部门划分项目监理机构中合理划分各职能部门，应依据监理机构目标、监理机构可利用的人力和物力资源以及合同结构情况，将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动形成相应的管理部门。第36页，共66页。（4）制定岗位职责及考核标准岗位职务及职责的确定，要有明确的目的性，不可因人设事。根据责权一致的原则，应进行适当的授权，以承担相应的职责；并应确定考核标准，对监理人员的工作进行定期考核，包括考核内容、考核标

18、准及考核时间。（5）选派监理人员根据监理工作的任务，选择适当的监理人员，包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。监理人员的选择除应考虑个人素质外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性。建设工程监理规范规定，项目总监理工程师应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、3 年及以上工程监理实践经验的监理人员担任 。专业监理工程师应由具有工程类注册执业资格或具有中级及以上专业技术职称、2 年及以上工程实践经验的监理人员担任。第37页，共66页。4制定工作流程和信息流程第38页，共66页。4制定

19、工作流程和信息流程第39页，共66页。4制定工作流程和信息流程第40页，共66页。处理系统外部实体数据和信息流（单向/双向）图例图413 项目监理部信息流程图第41页，共66页。4.3.2 项目监理机构的组织形式1直线制监理组织形式图414 按子项目分解的直线制监理组织形式第42页，共66页。图415 按建设阶段分解的直线制监理组织形式第43页，共66页。图416 某房屋工程的直线制监理组织形式第44页，共66页。图417 职能制监理组织形式2职能制监理组织形式第45页，共66页。3直线职能制监理组织形式图418 直线职能制监理组织形式第46页，共66页。4矩阵制监理组织形式图419 矩阵制监

20、理组织形式子项目1监理组投资控制质量控制进度控制合同管理总监理工程师子项目2监理组子项目3监理组子项目4监理组第47页，共66页。【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图: 总监理工程师一标段监理组专项监理组专项监理组二标段监理组专项监理组专项监理组第48页，共66页。 一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部

21、门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图 第49页，共66页。总监理工程师投资控制部质量控制部进度控制部合同管理部一标段监理组二标段监理组三标段监理组四标段监理组第50页，共66页。4.4 项目监理机构的人员配备及职责分工4.4.1 项目监理机构的人员配备1. 项目监理机构的人员结构项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方面的内容：（1）合理的专业结构（2）合理的技术职务、职称结构第51页，共66页。2.项目监理机构监理人员数量的确定（1）影响项目监理机构人员数量的主要

22、因素1）工程建设强度2）建设工程复杂程度3）监理单位的业务水平4）项目监理机构的组织结构和任务职能分工（2）项目监理机构人员数量的确定方法1）项目监理机构人员需要量定额2）确定工程建设强度3）确定工程复杂程度4）根据工程复杂程度和工程建设强度套用监理人员需要量定额5）根据实际情况确定监理人员数量。第52页，共66页。表44 监理人员需要量定额（百万美元/年）表45 工程复杂程度等级评定第53页，共66页。4.4.2 项目监理机构各类人员的基本职责1总监理工程师职责1）确定项目监理机构人员及其岗位职责；2）组织编制监理规划，审批监理实施细则；3）根据工程进展情况安排监理人员进场，检查监理人员工作

23、，调换不称职监理员；4）组织召开监理例会；5）组织审核分包单位资格；6）组织审查施工组织设计、（专项）施工方案、应急救援预案；7）审查开复工报审表，签发开工令、工程暂停令和复工令；8）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况；9）组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算；10）组织审查和处理工程变更；11）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理费用与工期索赔；12）组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料；13）审查施工单位的竣工申请、组织工程竣工预验收、组织编写工程质量评估报告与工程竣工验收；14）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理；15）

24、组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。第54页，共66页。4.4.2 项目监理机构各类人员的基本职责2总监理工程师代表职责.负责总监理工程师指定或交办的监理工作；.按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。总监理工程师不得将下列工作委托给总监理工程师代表：1)编制监理规划，审批监理实施细则；2)根据工程进展情况安排监理人员进场，调换不称职监理人员；3)组织审查施工组织设计、（专项）施工方案、应急救援预案；4)签发开工令、工程暂停令和复工令；5)签发工程款支付证书，组织审核竣工结算；6)调解建设单位与施工单位的合同争议，处理费用与工期索赔；7)审查施工单位的竣工申请

25、 ， 组织工程竣工预验收 ， 组织编写工程质量评估报告与工程竣工验收；8)参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。第55页，共66页。4.4.2 项目监理机构各类人员的基本职责3专业监理工程师职责1)参与编制监理规划，负责编制监理实施细则；2)审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告；3)参与审核分包单位资格；4)指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况；5)检查进场的工程材料、设备、构配件的质量；6)验收检验批、隐蔽工程、分项工程；7)处置发现的质量问题和安全事故隐患；8)进行工程计量；9)参与工程变更的审查和处理；10)填写监理日志，参与编写监

26、理月报；11)收集、汇总、参与整理监理文件资料；12)参与工程竣工预验收和竣工验收。第56页，共66页。4.4.2 项目监理机构各类人员的基本职责4监理员职责1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况；2)进行见证取样；3)复核工程计量有关数据；4)检查和记录工艺过程或施工工序；5)处置发现的施工作业问题；6)记录施工现场监理工作情况第57页，共66页。4.5 建设工程项目监理的组织协调4.5.1 监理协调工作的特点与原则1监理协调工作的特点（1）监理协调工作涉及的部门与单位多（2）监理项目具有工作协调的“磨合期”（3）监理协调的对象以人为主体（4）监理协调重在沟通联络（5）监理

27、工作协调的方式是多样的第58页，共66页。2监理协调的原则（1）以监理委托合同为工作依据（2）规范化、标准化工作（3）正确把握监理权力（4）不应替代原则（5）制度化、程序化监理第59页，共66页。4.5.2 监理协调的工作内容1项目监理机构内部的协调（1）项目监理机构内部人际关系的协调（2）项目监理机构内部组织关系的协调项目监理机构内部组织关系的协调可从以下几方面进行：1）在职能划分的基础上设置组织机构。2）明确规定每个部门的目标、职责和权限。3）事先约定各个部门在工作中的相互关系。4）建立内部信息沟通制度。5）及时消除工作中的矛盾或冲突。（3）项目监理机构内部需求关系的协调建设工程监理实施中

28、有人员需求、试验设备需求、材料需求等，而资源是有限的，因此，内部需求平衡至关重要。需求关系的协调有：对监理设备、材料的平衡，合理地进行监理资源配置；对监理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业监理工程师的配合和监理力量的安排。第60页，共66页。4.5.2 监理协调的工作内容2与发包人的协调与发包人的协调是监理工作的重点和难点。监理工程师应从以下几方面加强与发包人的协调：1）监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解发包人的意图。对于未能参加项目决策过程的监理工程师，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对监理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。2）利用工作之便做好

29、监理宣传工作，增进发包人对监理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助发包人处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3）尊重发包人，让发包人一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。对发包人提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。第61页，共66页。4.5.2 监理协调的工作内容3与承包人的协调做好与承包人的协调工作是监

30、理工程师组织协调工作的重要内容。（1）坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度（2）协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题（3）施工阶段的协调工作内容1）与承包人项目经理关系的协调。2）进度问题的协调。3）质量问题的协调。4）对承包人违约行为的处理。5）合同争议的协调。6）对分包单位的管理。7）处理好人际关系。第62页，共66页。4.5.2 监理协调的工作内容4与设计单位的协调1）真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包人介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。2）施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更