分销渠道失控的预防和对策课件

1、分销渠道“失控”的预防和对策第1页，共41页。第2页，共41页。主要内容分销渠道的本质掌控分销渠道的主要手段 分销渠道“失控”的主要原因 可控分销渠道的设计与管理第3页，共41页。分销渠道的本质渠道的本质是流通，是卖货的（企业）与买货的（消费者）之间的桥梁。得渠道者 得天下第4页，共41页。飞利浦营销渠道生变飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。这表明，飞利浦彩电已经交由TCL构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。 飞利浦是想借这次产品线的整合慢慢收缩战线。同类的CRT彩电，国内品牌产品的价格比韩资产品低20%，比日资产品低将近50%.显然外资品

2、牌几乎不具备任何竞争力。第5页，共41页。手机渠道之变 如今的手机市场，竞争异常激烈，异彩纷呈的明星广告，铺天盖地的价格大战背后，隐藏的其实是各路厂家实力的较量。而手机销售渠道运作能力作为手机市场竞争中的重中之重，在很大程度上决定了今天手机市场竞争优势的大小。因此历来就有“得渠道者得天下”的说法，渠道已成为各路厂商的兵家必争之地。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。第6页，共41页。台商渠道之变:逆流而动就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略

3、。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程第7页，共41页。迪比特斥5亿元购回手机革命渠道迪比特忍着剧痛进行了全面的渠道革命。迪比特执行副总裁彭新淼宣布，为了保住销售业绩，公司已经取消区域代理商，并用近5亿元的现金代价从经销商中购回几十万台手机，改由各省分公司直供各经销商。迪比特并不是手机厂商渠道变革第一个，早在去年，诺基亚就对其渠道实施改革，并借此坐上了中国手机的“老大”位置。第8页，共41页。分销渠道的功能1、提高交易效率；（厂商直接与消费者交易，交易复杂、成本高；中间商介入渠道中

4、减少了与消费者的交易次数）2、通过提供时间、地点的便利，使商品流通顺畅，增加消费者多样化的需求潜力。3、交易的规范化以及对生产者提供的商品实行检查和把关。4、便利寻找，信息公开性高。 第9页，共41页。渠道的核心任务渠道既然是流通，就一定要“畅通”。流通就是要加速产品的周转。加大进货量，减少库存量，减少产品在中间渠道的流通；加快上下层级的流通；加大面的流通。第10页，共41页。渠道与企业的关系企业会需要你，但不会完全依赖你。企业要赋与渠道更多的功能。假如渠道经销商能力不足，将给企业带来极大的隐患；假如经销商能力太强，实力太足，他一则可能控制企业，二则可能控制市场，两头对企业进行挤压，企业受益还

5、不如付出。第11页，共41页。渠道竞争力公式=资源+能力+品牌+技术+策略核心竞争力=稀缺+不可复制+价值导向第12页，共41页。制造商控制分销渠道的主要手段创新、独特的、有竞争力的产品；数量折扣（减少竞争对手的销售量）；产品系列化（花色品种齐全）；品牌忠诚（知名度）；培训渠道，售后服务；纵向（前向）一体化；业务重叠（允许大客户直供）；特许经营；未位淘汰，威胁（引入竞争）。第13页，共41页。批发商控制分销渠道的主要手段数量折扣（促使零售商集中购买）；大规模的、完善的、有竞争力的销售网络；私人品牌（强势品牌）；加盟压金；纵向（前向、后向）一体化；（定牌生产、批零兼营）特许经营。第14页，共41

6、页。零售商控制分销渠道的主要手段销售实力（规模），市场占有率；强势（私人）品牌；店铺忠诚（服务、产品种类、好的地理位置）；连锁经营；纵向（后向）一体化；竞争策略（优势资源的分配）；集中进货、跨季节提前大批量购买；行业协会（维护会员利益）；大力推销自由品牌的产品。第15页，共41页。TCL渠道很受伤 从传统家电到IT渠道不能有效整合成为TCL发展多元化旅程中的顽疾，至今，TCL仍没能走出这段迷途 TCL的IT渠道脱胎于家电销售模式， 有很深、很明显的家电痕迹.这从一些很细小的地方就可以看出来：TCL的渠道管理细致到终端每天的销售台数都要向总部汇总；在终端销售店面，电脑的摆放，音响的位置都有明确规

7、定。第16页，共41页。音响渠道不畅 厂家举步维艰 由于在音响的消费中的确存在着“不属于日常生活中所必需的耐用消费品、目标消费群主要是青年人、信息不对称现象较为严重”等三个影响消费的瓶颈问题，所以渠道的作用就显得尤为重要并被形象地称之为“血液”。但近几年来音响渠道方面“供血不足”，所以不少国内的音响厂家已处在举步维艰的境地。第17页，共41页。IT渠道 艰难前行就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设

8、立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。第18页，共41页。国产手机渠道压力已到极限一位经营波导等国产手机的渠道商告诉记者，“十一”黄金周将是国产手机有史以来最后的促销机会。目前有传言说，国产手机积压超过7000万部，这一数字虽然有夸大成分，但目前国产手机渠道的压力已到了极限，集体跳水很难避免。严重的库存，带来了整个供应链的问题，国产供应链出现了危机。第19页，共41页。渠道失控的主要原因对渠道经销商缺乏深入了解；重建设，轻管理（服务）；渠道价差体系不合理；掌控渠道不得法；忽视了终端。（终端为王）第20页，共41页。谁掌控了渠道，谁就掌握了市场厂家批

9、发商零售商是最典型的分销渠道，对任何一个成员来说，渠道效率与可控性是至关重要的。第21页，共41页。Oracle中国渠道要造反 和一百年前的大英帝国一样，失去渠道忠诚的Oracle公司，在中国正面临光辉孤立的尴尬。谁也不会料到，最后是这样一个结局。随着与Oracle合作利润的日渐菲薄，以及合作过程中代理承担现金风险的日益加大，渠道对与Oracle合作的忠诚度正在下降。第22页，共41页。东芝渠道变革笔记本未挽颓势如今的手机市场，竞争异常激烈，异彩纷呈的明星广告，铺天盖地的价格大战背后，隐藏的其实是各路厂家实力的较量。而手机销售渠道运作能力作为手机市场竞争中的重中之重，在很大程度上决定了今天手机

10、市场竞争优势的大小。因此历来就有“得渠道者得天下”的说法，渠道已成为各路厂商的兵家必争之地。第23页，共41页。SAP厦门渠道危机 一则“6.8万元让您轻松拥有SAP”的广告惊现厦门日报， SAP中国公司及其众多合作伙伴、用户及媒体纷纷予以极大关注。“其实对于最近在网络上出现的厦门事件的负面消息，原本应该只是SAP公司内部的事情，但既然有些公司喜欢把这个问题拿出来乱说，SAP公司就有责任将这件事情的真相向各位合作伙伴及媒体做一个通报。”第24页，共41页。华为反省渠道危机 港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场

11、渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。第25页，共41页。可控分销渠道的构造在价值链各成员协同和长期稳定的互惠原则基础上，以达成厂家的营销意图和市场拓展策略，最终实现厂家经营目标的一个整体协同的渠道体系第26页，共41页。可控性要求客户资源可控渠道资源可控业务决策可控 物流配送可控人员配置可控第27页，共41页。可控分销渠道的结构 主要职责渠道结构公司总部(营销副总/营销部)省级管理平台（销售分公司）E级D级C级B级A级人员销售散户经销商散户大用户品牌建设、品质保证、技术创新产品开发、营销策划、价格指导市场监控、管理协调、销售服务方案支持、渠道发展、实施培训产品分

12、销、市场推广、终端服务渠道管理、通道开发、库存配送产品销售、售后服务、信息收集现场展示、用户档案、售点促销配送货款经销商地区分销商或地区代理商第28页，共41页。制造厂家总部的主要工作掌控关键环节，培育核心竞争优势与地位;对物流与资金流进行有力度掌控；建设合适的与地区中间商的合作关系；减少渠道层次，偏平化；促销、计划、业务、配送分立；建立客户档案制度；设立副职，干部轮换；树立公司与品牌意识，反对个人行为；建立以公司利益为重的团队、集体精神。第29页，共41页。省级管理平台的主要职责渠道理念可控；市场信息可控；渠道资源可控；渠道持续发展； 促销方案支持；预防灰色友谊； 经营风险控制第30页，共4

13、1页。建立互羸互利的成员关系创造一个公平返利环境 ； 与中间商一起壮大；将集中采购的优惠让给中间商；表明你的价值 ；合作开拓市场 ；向中间商描述你的目标与光明前景。第31页，共41页。建立正确的营销思想思路决定出路；优秀厂家只选择思路相近的中间商；优秀厂家不害怕向中间商投钱，但害怕花冤枉钱；只有中间商提供了清晰的经营思路，厂家才愿意提供市场支持；靠机遇“发”起来的中间商要转换观念，接受现代管理、营销、人力资源、财务的意识。第32页，共41页。 经销商不创造使用价值， 但它可以降低交易成本。其存在的价值在于：体现经销商的价值市场信息高效实现交易优秀的分销通道促销功能良好关系与信誉认同的管理与文化

14、售后服务承担风险第33页，共41页。识别优势经销商（中间商）客户众多有价值的客户规模庞大先进的分销模式经验丰富思路新、善于学习资金实力优秀员工，创新精神第34页，共41页。奖励：对配合的渠道成员给予奖赏和鼓励。如：许诺较高的毛利率，给予促销支持等；惩罚：对不配合的渠道成员实施惩罚。如减少利润、收回奖赏许诺、减慢运货速度等；提供相关知识：掌握扶助渠道成员成功经营的知识。如：提供促销规划、培训、商品陈列技术等；施加影响：利用被赋予或被认为的拥有施加影响的权力，影响渠道成员。掌控渠道的措施第35页，共41页。促进渠道成员的忠诚与信赖建立合作伙伴关系；建立共同利益；共同制定规划；以自我调控为基础。建立合同机制第36页，共41页。恰当处理渠道冲突渠道冲突：一个渠道成员认为另一个成员参与了或妨碍他达到目的的行为。冲突类型：横向冲突：同一层次中成员之间的冲突；纵向冲突：不同层次的成员之间的冲突。冲突原因：目标分歧；地域差异；分工问题。解决冲突：公开信息交换，信息保护，第三方给予调节，运用渠道权力。第37页，共41页。冲突在渠道存续的过程中不可避免 建设性冲突 破坏性冲突冲突水平 在冲突水平与组织效率之间有一定关系：冲突水平太低，组织革新与变化困难，组织难以适