工程项目管理培训教学课件(50张)

1、Thursday, August 4, 2022He Chenglong1He Chenglong，associate professor College of civil engineering & architecture，Jiaxing UniversityE-mail: 工程项目管理Construction Project Management第1页，共51页。Thursday, August 4, 2022He Chenglong21 概论2 项目综合管理3 工程项目策划与风险管理4 工程项目进度管理5 工程项目费用管理6 工程项目质量管理7 施工组织设计工程项目管理第2页，共51页

2、。Thursday, August 4, 2022He Chenglong31概论本章主要内容是工程项目的概念及特征、工程项目的分类与分解、建设项目周期与基本建设程序、工程项目管理的分类与模式、项目管理知识体系、我国建设工程项目的管理体制；重点是工程项目的特征、项目管理知识体系、工程项目管理的模式；难点是不同工程项目管理的模式的优缺点及适用范围、项目管理知识体系。第3页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理1.1.1工程项目的概念及特征Thursday, August 4, 2022He Chenglong4概念：项目一词已被广泛地应用到社会经济的各个方面。不同管理学家从不同的角度描述了项目

3、的概念，但他们所描述的核心内容可以概括为：项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。 第4页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理1.1.1工程项目的概念及特征Thursday, August 4, 2022He Chenglong5特征：1.项目具有整体性。项目是经一系列工作后完成的，是一个 整体管理对象。2.项目具有一次性。每个项目都有其明确的起点与终点。3.项目具有目的性。项目是独特的产品或服务，均有特定的目标或结果。4.项目具有被约束性。项目的实施及其目标的实现，常受资金、时间和资源等方面的制约。 第5页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理

4、1.1.2工程项目的分类及分解Thursday, August 4, 2022He Chenglong6工程项目的分类按投资再生产性质划分按建设的总规模或总投资大小划分按投资建设用途划分基本建设项目更新改造项目新建重建迁建改建扩建技术改造项目技术引进项目设备更新项目大型按建设项目的投入产出属性划分中型小型生产性建设项目非生产性建设项目经营性建设项目非经营性（公益性）建设项目第6页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理1.1.2工程项目的分类及分解Thursday, August 4, 2022He Chenglong7工程项目的分解单项工程单位工程分部工程分项工程第7页，共51页。1.1工程

5、项目及工程项目管理1.1.3建设项目周期与基本建设程序Thursday, August 4, 2022He Chenglong8 一般建设项目的项目周期如下图所示，在同一个工程项目中，不同的参加者承担不同的工作任务。项目策划项目立项项目施工项目交付项目使用投资方开发方设计方施工方监理方供货方经营单位概念阶段设计阶段实施阶段运营阶段建设项目的生命周期第8页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理1.1.3建设项目周期与基本建设程序Thursday, August 4, 2022He Chenglong9项目建议书可行性研究计划与设计建设准备项目施工竣工验收交付使用投资估算设计概算施工图预算竣工决

6、算后评价基本建设程序第9页，共51页。1.1工程项目及工程项目管理1.1.4工程项目管理分类Thursday, August 4, 2022He Chenglong10 工程项目管理分类按管理层次划分按管理范围和内涵不同分类按管理主体不同划分宏观项目管理微观项目管理广义项目管理狭义项目管理建设项目管理设计项目管理施工项目管理工程咨询项目管理第10页，共51页。1.2工程项目管理知识体系1.2.1国际项目管理能力基准Thursday, August 4, 2022He Chenglong11国际项目管理能力基准的能力要素范畴技术能力要素（20个）要素成功的项目管理、利益相关者、项目需求和目标、风

7、险与机会、质量、项目组织、团队协作、问题解决、项目结构、范围与可交付物、时间和项目阶段、资源、成本和财务、采购与合同、变更、控制与报告、信息与文档、沟通、启动、收尾第11页，共51页。1.2工程项目管理知识体系1.2.1国际项目管理能力基准Thursday, August 4, 2022He Chenglong12国际项目管理能力基准的能力要素范畴行为能力要素（15个）要素领导、承诺与动机、自我控制、自信、缓和、开放、创造力、结果导向、效率、协商、谈判、冲突与危机、可靠性、价值评估、道德规范 第12页，共51页。1.2工程项目管理知识体系1.2.1国际项目管理能力基准Thursday, Aug

8、ust 4, 2022He Chenglong13国际项目管理能力基准的能力要素范畴环境能力要素（11个）要素面向项目、面向大型项目，面向项目组合、项目、大型项目、项目组合的实施、长期性组织、运营，系统、产品和技术、人力资源管理、健康、保障、安全与环境、财务、法律 第13页，共51页。1.2工程项目管理知识体系1.2.2项目管理发展历史Thursday, August 4, 2022He Chenglong141.传统项目管理发展阶段2.现代项目管理阶段 第14页，共51页。1.2工程项目管理知识体系Thursday, August 4, 2022He Chenglong15表1.2 PMBO

9、K2008中的项目管理知识领域与过程知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程 1.2.3项目管理知识体系第15页，共51页。Thursday, August 4, 2022He Chenglong16表1.2 PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程知识领域项目管

10、理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望、报告绩效PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程 1.2.3项目管理知识体系第16页，共51页。Thursday, August 4, 2022He Chenglong17表1.2 PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目风险管理规划风险管理、识别

11、风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购合计2208102PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程 1.2.3项目管理知识体系第17页，共51页。 中国工程项目管理知识体系： 中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于我国项目管理学科基础的建设，建立了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专业化发展及其与国际接轨。Thursday, August 4,

12、 2022He Chenglong181.2.3项目管理知识体系第18页，共51页。1.3工程项目管理模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong19 工程项目的组织管理模式对建设工程的规划、控制和协调起着重要作用，不同的组织管理模式有不同的合同体系和管理特点。第19页，共51页。1.3工程项目管理模式1.3.1我国传统的建设工程项目管理模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong20传统的建设工程项目管理模式建设单位自管模式工程指挥部形式第20页，共51页。Thursday, August 4, 2022He Chenglong

13、21建设单位（业主）设计施工采购合同合同合同建设单位自管模式1.3.1我国传统的建设工程项目管理模式第21页，共51页。1.3.1我国传统的建设工程项目管理模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong22设计主管部门施工主管部门政府主管部门设备生产主管部门物资主管部门建设银行工程建设指挥部设计单位施工单位物资供应单位设备生产单位工程建设指挥部管理模式第22页，共51页。1.3工程项目管理模式1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong23业主设计单位承包商设计咨询分包商供应商合同关系协作关系设计-招标-建

14、造模式（DBB模式）第23页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong24DBB模式的优点是： 参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。第24页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong25 由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计咨询公司应运而生。 由于长

15、期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。DBB模式的特点：第25页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong26这种模式从合同的角度为业主提供了相当的保护，施工的风险几乎全部分配给了承包商和分包商。业主避免了许多成本超支的风险，诸如劳动力低下，分包商不履约，通货膨胀，以及其他大的经济环境的反复无常。DBB模式的特点：第26页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He C

16、henglong27多数情况下，业主在工程施工之初就知道最终的成本，二成本超支则由承包商承担。然而在很大程度上，成本增加的风险取决于合同文件的准确性和完整性。如果合同文件不够明确，随之而来的变更将在相当程度上增加业主的成本。DBB模式的特点：第27页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong28此外，该传统模式为业主提供了自由市场竞争的所有好处。公开招标的过程中，最低价的投标人成为“赢家”，为业主提供了市场上最低廉的价格，可以说经济上是最划算的。最后，业主无需过多地参与建设过程。业主必须参与设计阶段的工作，作出是否接受设计

17、的关键决策；一旦施工开始，则由经业主授权的专业人员，以业主的名义代表业主提出建议。DBB模式的特点：第28页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong29这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。DBB模

18、式的缺点：第29页，共51页。1.3.2设计-招标-建造模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong30总之，这种传统模式有着明显的优点和缺点，选择这一模式时，业主必须做好权衡。主要的优点是，业主在施工前清楚成本，但是，业主必须放弃通过快速施工可能节约的成本。业主还放弃了设计-施工协同工作的机会，通过协同工作可以提升质量并降低总的工程造价。成本的确定性取决于合同文件的质量。如果发布大量的变更令来完成合同中没有规定的工作，或者增加工作范围，实际成本将与预期成本有很大的差别。DBB模式的特点：第30页，共51页。1.3工程项目管理模式1.3.3设计-建造模式Thur

19、sday, August 4, 2022He Chenglong31业主设计/建造公司设计咨询分包商供应商合同关系设计-建造模式（DB模式）第31页，共51页。1.3.3设计-建造模式优点：Thursday, August 4, 2022He Chenglong32项目可以从设计团队和建造团队之间良好的沟通中获益，是选择设计/建造模式的主要原因之一。许多大型/建造公司在某些领域里很有专长，开发出一套整合设计-施工阶段的流程。这样的协同工作使项目快速建造成为可能，缩短了项目总工期。设计师与专业建造人员之间良好的沟通也使施工投入在设计阶段即可开始。这种投入包括可施工性分析、价值工程以及分包商定价。

20、成本估算、进度计划、提前时间识别以及排序等都是项目总体规划的一部分。第32页，共51页。1.3.3设计-建造模式特点Thursday, August 4, 2022He Chenglong33一般来说，由于在同一合同实体中进行协调，这种模式使得由于范围变化或无法预见条件导致的变更更加容易进行。业主较少参与项目，无需参与设计师和承发包商之间的日常沟通。业主提供最少的人员，把沟通、解决问题、项目交付的责任完全交给了设计/建造团队。第33页，共51页。1.3.3设计-建造模式缺点Thursday, August 4, 2022He Chenglong34尽管在项目开始前给业主一个固定价格是可能的，但

21、实际上一般在设计/建造模式下很少这样做。因为公司在设计开始前就被雇用了，任何准确的报价都是不可能的。取而代之，通常业主只得到一个概念上的预算，而没有固定价格的保证。过早地确定价格使设计/建造团队对于这样的境地；以范围来适应价格，牺牲项目质量来保证利润。如果项目要求快速建造，业主可能直到项目完成了一部分，比如基础工程后，才大致清楚最终的价格。第34页，共51页。1.3.3设计-建造模式缺点Thursday, August 4, 2022He Chenglong35业主较少参与项目既是优点，也是缺点。如果设计/建造公司有一支高效地团队实施项目，项目可以高速建设，如果在全过程中业主不能保持持续参与，

22、将会在缺乏充分了解情况的前提下做出决策。一旦项目进入某种节奏，再来改变这种节奏是很困难的。而业主要是不合节拍，项目就可能驶入与预期不同的方向，而等到发现时已经为时过晚了。第35页，共51页。1.3.3设计-建造模式缺点Thursday, August 4, 2022He Chenglong36另一个缺点是缺少检查和对比。在DBB传统模式下，设计师编制一套完整的合同文件，用以检测和评价承发包商在现场的实际表现。业主通常会雇用设计师来监督承发包商的工作，以保证有缺陷的工作得以识别并纠正。但在设计/建造模式下，设计师与建造商为同一公司工作。第36页，共51页。1.3.3设计-建造模式缺点Thursd

23、ay, August 4, 2022He Chenglong37在施工过程中，有时建造商会忽略某些设计缺陷、错误和遗漏。按照合同规定，设计师需要无偿地纠正这些设计缺陷。在设计/建造模式下，专业设计人员和专业建造人员被推至批评同事的境地，也许这种批评会影响他们的底线。业主必须更多依赖于设计/建造公司的道德和品质，因为大多数的检测和评价都由设计/建造公司在内部进行的。第37页，共51页。1.3.3设计-建造模式结论1Thursday, August 4, 2022He Chenglong38设计/建造过程得益于设计师与建造商在同一公司内的流畅的协调。业主得以节省时间，并有机会完全置身其外。另一方面

24、，项目的步伐经常让业主疲于追赶，预先无法得知成本，而且无法适当地进行检测和对比，最终的产品可能低于业主最初的期望。第38页，共51页。1.3.3设计-建造模式结论2Thursday, August 4, 2022He Chenglong39设计/建造模式对于采用高新技术的项目很有意义，因为这类项目需要设计师与建筑商直接爱呢充分的沟通和协作。这一模式也允许快速建造，对于面临激烈竞争急于将新产品推向市场的行业来说具有很强的吸引力。设计/建造模式无法保证最低价格。但是，分包商仍是竞争性投标；由于可以分享节约的成本，通过激励性条款，分包商追求最佳价格的积极性很高。第39页，共51页。1.3工程项目管理

25、模式1.3.4 CM模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong40Construction Management（CM）模式的出发点是为了缩短建设周期。其基本思路是：通过设计与施工的充分搭接，采用“FastTrack”快速路径法，实现有条件的“边设计、边施工”。 Construction Management模式不能直译为“施工管理模式”或“建设管理模式”， 因这两个概念在我国均有其明确的内涵，目前难以准确反映CM模式的中文词语，故本书直接用英文字母缩写（CM）表示。一、CM模式的含义第40页，共51页。1.3.4 CM模式Thursday, August 4

26、, 2022He Chenglong41业主、设计师、承包商在项目设计/建造过程的早期就建立起了良好的建立沟通，并一直延续到项目竣工。这一过程促进了合作，允许专业建造人员在招标之前对项目的设计提出批评并施加影响。设计师在选择承包商时有发言权，并有权监管现场工作。由于大家的目的都是为了业主提供最好的产品，大家将协力解决员很早就开展合作，得以对进度做出必要的协调安排进行快速建造。二、CM模式的优点1第41页，共51页。1.3.4 CM模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong42业主获得分包商竞标所带来的利益。设计师和CM经理考查并推荐承包商；但是因为他们仅仅拿到

27、一笔酬金，所以业主获得的所有的财务收益。在建设过程中，变更的履行不像传统模式下那么困难，因为设计师和CM经理之间有着密切的沟通。很多时候，变更可以先进行非正式的解决；在现场就可以节省时间和减少浪费。理论上，项目团队能够预期变更，尽量减少变更对于项目的影响。二、CM模式的优点2第42页，共51页。1.3.4 CM模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong43这种模式要想运行良好，业主，设计师和CM经理之间充分的沟通和合作十分必要。如果其中任何一方态度僵硬、不合作或者不愿意交流，这种模式的所有优点都很快变为缺点。这一模式很大程度上依赖于参与者之间分享相互尊重，在任

28、何项目中，这一要求都被不断地得到验证。这一模式要求业主的高度参与。基本上，设计师、CM经理和业主组成了一个团队情况下甚至还要雇用CM管理公司，形成另一重关系。三、CM模式的缺点第43页，共51页。1.3.4 CM模式四、CM模式的类型Thursday, August 4, 2022He Chenglong44CM模式分为代理型CM模式和非代理型CM模式两者类型。 业主设计单位CM单位施工单位供应单位合同关系协调管理关系代理型CM模式的合同关系和协调管理关系第44页，共51页。1.3.4 CM模式四、CM模式的类型Thursday, August 4, 2022He Chenglong45业主设

29、计单位CM单位专业施工单位专业设备供应合同关系协调管理关系非代理型CM模式的合同关系和协调管理关系施工单位设备供应材料单位第45页，共51页。1.3.4 CM模式五、CM模式的适用条件及两种CM模式的区别Thursday, August 4, 2022He Chenglong46CM模式区别CM/Agency其CM经理不是承包商，CM单位仅仅是“业主的代理”身份参加工作，CM单位不负责分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。施工承包方式一般采用直接承包制。CM/Non-Agency其CM经理又是承包商，CM单位可以“承包商”身份参加工作，即CM单位直接进行分包的发包（但须经业主确认）。其合同

30、价=工程费用(cost of the work)+CM利润(CMfee)；CM单位对工程费用承担GMP责任。施工承包方式一般采用总承包制。第46页，共51页。1.3工程项目管理模式1.3.5 PPP模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong47 PPP模式,即公私合作模式，政府和私营公司通过特许合同，形成相互合作关系。政府和特许公司间的特许合同是核心，它明确了在特许期内政府和特许公司的权利与义务。具体有以下几种典型模式：1.BOT模式，即“建设运营转让”模式2.BTO建设-转让-经营模式3.BOO建设-拥有-经营模式4.LBO租赁建设经营模式5.BBO购买建设

31、经营模式第47页，共51页。1.3工程项目管理模式1.3.6 EPC总承包模式Thursday, August 4, 2022He Chenglong48含义： EPC为英文Engineering-Procurement-Construction的缩写，EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、 施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务(由业主进行试运行)。 特征：1.承包商承担大部分风险； 2.业主或业主代表管理工程实施；3.总价合同。第48页，共51页。1.4建设工程项目的政府监督Thursday, August 4, 2022He Chenglong491.4.1建设工程项目管理体制政府有关部门项目业主工程项目承包商监理单位合同关系合同关系监督监督管理监督管理管理监理施工监理与被监理关系我国建设工程项目管理体系第49页，共51页。1.4建设工程项目的政府监督Thursday, August 4, 2022He Chenglong501.4.2建设工程项目质量政府监督 为加强对建设工程质量的管理，我国建筑法及建筑工程质量管理条例明确政府行政主管部门设立专门机构对建设工程质量行使监督职能，其目的是保证建设工程质量、保证建设工程的使用安全及环境质量。国务院建设行政主管部门对全国的建设工程实施统