实战KPI教学课件

1、壹、中国现代企业管理上普遍出现的问题第1页，共41页。一、人员太多；人才太少。二、多数员工身陷人生三大陷阱和上班族四毒 心态而难以自拔，干部却又束手无策。三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管。四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。第2页，共41页。贰、国内中小企业管理扎根之道：目标设定（MBO）与绩效管理（KPI）第3页，共41页。（一）时间:1954年（二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践(The Pratice of Management)”著作中提出MBO(Management

2、 by Objective)的概念。一、目标管理(MBO)的起源:第4页，共41页。（一） MBO Plan Check （二） 执行力 目标设定 绩效检查 二、目标管理(MBO)的定义:第5页，共41页。三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则（一）目标要能简单化、具体化(SimplySpecific)。（二）目标要能量测（Measurable）。（三）目标要可被达成（Achievable）。（四）目标要能上下相串连（Relevant）。（五）目标要有完成期限（Timely）。第6页，共41页。四、怎样从目标导入KPI绩效管理 （一）KPI的定义： 关键性的绩效考核指标（Key Perfo

3、rmance Index）。第7页，共41页。（二）KPI绩效管理的精髓和口诀：1.精髓：20：80原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。第8页，共41页。2.口诀：（1）K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。（2）拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position），用人一切遵循赛马不相马法则。（3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。第9页，共41页。（三）KPI考核三大内涵和其目的：1.月度工作计划转入KPI考核表：属绩效面考核，即

4、（1）结果导向；（2）重视数据化；（3）绝对客观（占总考绩67分）。目的：绩效一切用数据说话第10页，共41页。2.综合素质能力考核表：属态度面考核，即（1）过程导向；（2）重视特性化；（3）相对客观（占总考绩16分）。目的：展现主管的威望和价值地位第11页，共41页。3.KM知识管理防错漏提示单：属行为面考评，即（1）下流程可对上流程开单；（2）主管可给直接部属开单；（3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分；（4）加分封顶为17分，扣分不设下限。目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界第12页，共41页。（四）KPI目标之设定要领：1.计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业”。2.必

5、须加上考核依据。3.目标值=基准值（实绩值）+勉强值（2）第13页，共41页。4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S（1）QQ1（质、值），Q2（量，额）（2）C成本、费用、预算（3）D交期、进度、流程（4）M土气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数)（5）S5S（整理、整顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件)第14页，共41页。5.目标来源：遵循漏斗理论从最上层批发到最基层逐一分流零售目标任务（Top DownButton Up）。（1）接受上级要求之计划目标项目。（2）其它部门要求之计划目标项目。（3）本身日常应处理之计划目标项目。第15页，共41页。（五）怎样进行月底K

6、PI考核表设定阶段之 审核及恳谈要领：1.流程及内容：遵循332主义（1）流程：由当事人自订送上级主管审订呈上二级主管核定。（2）当事人自订内容： A.工作计划项目 B.比重（%） C.目标值（过三关）第16页，共41页。（3）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A.就月度工作计划表打“”35项重要工作转入KPI 考核表。 B.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定。 C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。第17页，共41页。（4）当事人上二级主管核定内容：（过三关） A.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之

7、结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。第18页，共41页。2.设定目标值及核定时程：（1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方 式（三合主义：集合融合整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。（2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事人为止。第19页，共41页。（3）每月25日各当事人应提出下个月之月度工作计划转入表送直接上级审订。（4）每月2628日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。第20页，共41

8、页。（5）每月2930由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同家的情感。（6）每月3031日将核定后之月度工作计划表经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部KPI收发文专员）管控。第21页，共41页。3.恳谈要领：（1）调气：如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话。（2）调整：如各项目目标值之合理性调整。（3）总结及说明：如再一次重申未来各工作项目之重点内容及应注意之细节。第22页，共41页。（六）怎样进行下月初绩效考核之恳谈会活动1.调气：如对上月辛苦完成目标表示感谢。2.总结：如逐项依据事实进行评比。3.调整：如指出下

9、月应再努力之方向和技巧。第23页，共41页。参、KPI为什么是现代企业竞争力与管理执行力的最佳利器？！第24页，共41页。一、可让所有的工作计划能在明确的目标中进行，进而提升了经理们的计划能力，不致瞎忙。二、可让所有的目标明确量化而不致流于空洞的口号。三、可让所有量化结果透过监督机制衡量绩效，以从主观印象变成客观数据，容易沟通、理解。第25页，共41页。四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和分析，以确实做好知识管理，不怕人员流失。五、因KPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。六、KPI能加强所有员

10、工对公司、对老板的承诺和责任心！第26页，共41页。肆、向台塑三宝和TOYOTA精实管理学习第27页，共41页。一、公司上下彻底支持制度化（即将管理由人治转成法治）二、严格的KPI绩效考核（即亚企版的KPI体系）三、永续性地推动项目项目改善(TOYOTA的123和CPI持续流程改善活动)第28页，共41页。伍、态度是个人责任心的具体表现 第29页，共41页。一、KPI对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。第30页，共41页。二、导入KPI失败的主要原因： （一）TOP的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。

11、 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有奖得心动、扣到心痛的奖惩制度依据。第31页，共41页。三、KPI才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（KPI），企业管理就没有真正的效率。第32页，共41页。陆、KPI高效执行力的管理口诀： 管理原来可以这么简单！第33页，共41页。一、三感： （一）切身感 （二）压力感 （三）成就感第34页，共41页。二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化第35页，共41页。三、三心： （一）关心 （二）耐心 （三）信心第36页，共41页。四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具第37页，共41页。五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良第38页，共41页。六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追第39页，共41页。柒、KPI各项表单填写与实例解析（如附表） 第40页，共41页。一