领导力开发教学课件

1、领 导 力 开 发云南大学工商管理与旅游管理学院田卫民2019.8EMBA课程讲稿田卫民教授背景曾就读于武汉大学、悉尼理工大学，获博士学位，美国麻省理工学院高级访问学者 教 育中国旅游研究（香港）、旅游管理（北京）旅游科学（上海）、旅游研究（昆明）学术期刊编委兼 职职 位云南大学工商管理与旅游管理学院院长、教授、博士生导师，国家社科基金委评委、教育部工商管理指导委员会委员、国家旅游局学术委员会委员、云南省旅游业协会副会长、云南大学管理学学位委员会主任成 果著述300余万字，出版教材、专著、译著和论文集15部；发表论文60余篇； 国家基金项目、省部级项目、国际合作项目20余项；主持旅游发展规划、

2、景区详细规划、旅游商业计划、旅游可行性研究等项目50余项项 目获 奖国家教学成果二等奖、云南省教学成果一等奖、国家旅游局研究成果优秀奖、云南省社会科学优秀研究成果奖、国家级教学名师等各种科研奖励20余项课 程 结 构第一章 领导力模型 123导入案例：仇和的昆明新政领导力模型领导力的重要性第一章 领导力模型一、导入案例：仇和昆明新政仇和入主昆明五大变化仇和拥有超强的领导力领导人胆商超高的三大原因 环城快速公路系统、轻轨地铁动脉系统、大面积城中村改造、滇池环污截流、区域国际金融中心 智商抓住昆明发展迟缓的的三大结症： 交通拥堵、城中村混乱、滇池污染：情商昆明首位度、滇中城市群、国际金融中心；胆商

3、强力推进、后备干部、目标倒推、招商引资 出身豪门的先天优势 特殊的执政辉煌经历 契合中央的执政理念 学习力，构成领导人超速成长的能力 决策力，构成领导人高瞻远瞩的能力 组织力，构成领导人选贤任能的能力 教导力，构成领导人带队育人的能力 执行力，构成领导人超常绩效的能力 感召力，构成领导人人心所向的能力 二、领导力模型 1、360度领导力模型领导力具体由以下六种能力构成，这六种能力构成了领导力的全部内容。如图所示： 六种力释义决策力：在多种可能性中作出选择的能力组织力：计组织结构和配置组织资源的能力执行力：想法变成行动，把行动变成结果的能力 3学习力：自我更新、自我完善的能力124感召力：改变他

4、人的思想和行动的能力 5教导力：统率他人、带领他人能力 62、六种能力之间的关系怎样做领导，关健就在于怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系。领导力模型示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面的三种关系，叫做“一入一出”，“一前一后”，“一硬一软”。（1）学习力与教导力的关系:学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力输入，教导力输出，学习力是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。领袖总是善于把自己的智慧变成别人的智慧。（2）决策力与执行力的关系：决策力和执行力在一条对角线上，表明执行力以决策力为前提，而决策力又是以执行力为结果。不是执行决定成败，而是在

5、决策正确的前提下，这一个命题才成立；要想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。（3）组织力与感召力的关系：组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队；但仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大凝聚力，还需要企业文化，领导人个人魅力和感召力等。三、领导力的重要性当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？X X X XX X X X XX X X X X X X X X 狮群VS X X X X X X X X X X X X X X X X X X羊群人们对领导人的评价和期许领导人就是一个指挥家领导者的核心能力就是领导力做为

6、领导人必须是自己率先成长四、测试下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20。A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力请你判断以下说法是否正确：1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（ ）2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败

7、，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（ ）3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ）4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ）5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（ ）第二章 超速成长的学习力领导力的来源三重学习境界烦恼=压力能力 3导入案例：家乐福赢利模式124时间管理5第二章 超速成长的学习力一、导入案例：家乐福赢利模式人们习以为常的商场赢利模式：入场价与销售价的差额、以顾客购买为获利对象、提高销售价格家乐富商场的商业赢利模式：将顾客作为上帝的商业环境、以供应商为获利对象、形成供货与结算的时间差、进行

8、资本金融运作现代商业发展需要大量学习：商业运作模式的创新、金融衍生工具层出不穷、主题公园的盈利点模糊、旅行社的零费团等等二、领导力的来源 领导力的来源，一部分是来自职位，另一部分来自于个人能力。职位通过授权获得，个人能力提供学习获得。领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：能力能源职位能源208050508020授权授能领导力来源能力获得模式一般优秀卓越图2-1 领导力的来源示意一般的领导人80靠的是职位能量，20靠的是个人能力；优秀的领导人职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导人职务能量发挥的作用仅仅是20，80都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参

9、谋意见。四、三重学习境界 历练训练修练DoThinkDoInnovateDo1、体验式学习2、强化式学习3、裂变式学习图2-2 学习者的三重境界示意图学习者有三重学习境界，一是体验式学习，二是强化式学习，三是裂变式学习。如图2-2所示：裂变式学习修炼阶段强化式学习训练阶段体验式学习历练阶段大部分企业家都是在战争中学习战争，他们有很多体验，但是代价太大，面临淘汰部分企业家是在操场上模拟战争，不断地实验和模拟，大大减少了企业的失误对于领导人来说，应该是把原来的知识引爆，把原来很零散的东西被归纳出来，寻找豁然开朗的感觉。一个领导者就是要找这种恍然大悟、毛塞顿开的感觉 三重学习境界四、烦恼=压力能力压

10、力和能力之比构成了烦恼，压力与能力遵循反比例关系：能力越强，压力越小；反之能力越差，压力越大。解除烦恼，减轻压力的方法有两种：5、时间管理按照重要程度与紧急程度，将工作分为四象限图： 三是紧急但不重要（象限）。 二是重要但不紧急（象限）； 一是既紧急又重要（象限）；处理顺序依次为：图2-3 时间管理“四象限图”五、测试领导者应该学会科学合理地分配自己的时间领导者典型的时间分配比例是：用（ %）的时间考虑战略问题，用（ %）的时间同外界各方面打交道，用（ %）的时间处理日常事务。而且越到高层，用于思考的时间也越多。从四象限图判断领导者的水平高低优秀领导者，将时间放在（ ）区域；普通领导者，将时间

11、放在（ ）区域；平庸领导者，将时间放在（）区域；无能领导者，将时间放在（）区域。第三章 高瞻远瞩的决策力123导入案例：曼哈顿工程扩大决策半径风险型决策分析第三章 高瞻远瞩的决策力一、导入案例：曼哈顿工程曼哈顿工程 英国特工发现神秘兵工厂：英国人的苦恼、重水的作用、情报的转移、爱因斯坦的建议 三个人之间的智慧较量：萨克斯的工作、特洛伊木马计、罗斯福豁然开朗、实施曼哈顿工程 美国多项重大成功决策：投放原子弹、第一次海湾战争、柯达公司广告 二、扩大决策半径 决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是

12、把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图3-1所示：图3-1高瞻远瞩的决策力示意图决策的时间半径：根据决策者的时间坐标所进行的决策，谓决策的时间半径。时间半径包括了基于过去的经验性决策，基于现实的实证性决策，基于未来的博弈性决策。决策的空间半径：根据决策者的空间坐标所进行的决策，谓决策的空间半径。从单位部门出发的部门决策，从单位企业出发的企业决策，从社会市场出发的市场决策。三、风险型决策分析即对未来可能发生的问题做出推理性判断。条件是：存在决策者希望达到的目标（收益较大，亏损较小）1存在两个以上的自然状况或客观条件2存在两个以上可供选择的行动方案3科学计算出各种行动方

13、案在不同自然状态下的损益值 4对于未来可能出现的各种自然状况的可能性（概率）可以预先设定5 风险型决策分析案例开辟一条新航道，要求由使用者承担养护费为例： 自然状况行动方案Q1（船只多）P1=0.3Q2（船只一般）P2=0.5Q3（船只少）P3=0.2A1（征收过闸费）342820A2（征收驳船费）392919A3（征收执照费）302725图3-2 开辟一条新航道的风险决策分析图按照最大可能法，选择概率最大的最大收入益方案是A2（征收驳船费）；按照期望值方法，E（A2）=39*0.3+28*0.5+19*0.2=30.0（万元），A2（征收驳船费）。 四、战略决策凤凰展翅之谜 在电视行业中，可

14、以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？凤凰卫视徽章凤凰卫视台台标 凤凰展翅之谜示意图 五、测试决策的时间半径你的决策时间半径决策的空间半径你的决策空间半径改进措施1.经验2.现实3.长远1.部门2.企业3.市场 作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。第四章 选贤任能的组织力选人用人六法则选人矩阵图E时代的层级化激励4从精英到领导的角色转变2351导入案例：

15、现代集团的新掌门人一、导入案例：现代集团的新掌门人郑梦宪现代集团面临三大危机：金融危机后遗症、销售出现大滑坡、集团创始人郑周永去世新掌门人郑梦宪的分析：韩国汽车价廉质次的特点、主要在发展中国家销售的市场、父亲几次改革的失败力挽狂澜的三大改革措施：将市场压力转换为改革动力、重点放在产品的设计与生产上、更换三分之二的高层领导人、以运动型汽车重塑市场 二、从精英到领导的角色转变经营范围业绩标准核心能力工作方式岗位组织。过去作为一个经营者，只经营一个岗位，只需要经营一项专业的能力；现在作为一个领导者，是经营一个组织，需要的是综合指挥能力。个人团队。领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准。如果发现

16、一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50以上，这不是可喜的现象。专业用人。当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，人尽其才是企业至关重要的力量源泉。努力借力。作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。（借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力）从精英到领导的角色转变三、选人用人六法则法则量才适用大浪淘沙适量储备多项流动（技术、核心层面）互补搭配（优劣组合）资产保全（将人才当作企业的资产，制定人才保全计划） 四、选人矩阵图对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型： 人的四种类型完人：专业能力强，

17、人际关系好好人：人际关系好，专业能力弱能人：专业能力强，人际关系差废人：专业能力差，人际关系差五、E时代的层级化激励1、无形激励有形化（把老板的要求变成员工的需求，激发员工自动自发的意识）2、单一激励复合化（物质+精神）3、少数激励普惠式（减少综合奖，多设单项奖） 六、测试E时代的层级化激励您目前存在的问题您的改进措施无形激励有形化单一激励复合化少数激励普惠式请您做关于E时代的层级化激励的自检题。请你判断以下说法是否正确：1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（

18、）3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（ ）4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（ ）5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务 （ ）6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人 （ ）7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（ ）第五章 带队育人的教导力 12345导入案例：希丁克的执教分析专业化的团队缔造专业化的竞争力制造专业团队的方法现代企业七步教练法优秀团队的素能模型一、导入案例：希丁克的执教分析希丁克创造的两次奇迹：2019年带韩国队进入世界杯四强、2019年带领澳大利亚队进入进入

19、决赛圈、将三流的球队培养成二流的球队希丁克的足球执教团队：将训练分为技术、体力和心理三部分（见图5-1所示）、体力训练保证120次20米冲刺速度不降低、，在最短时间内恢复体力训练、将摄像师作为核心执教人员希丁克的团队执教能力：分析竞争情报、体力及耐力、心理素质、战术等情报，在训练中补充球员最稀缺的东西，韩国有54.6万人签名不惜一切代价留下希丁克图5-1 希丁克的执教团队示意图二、专业化的团队缔造专业化的竞争力领导人的水平决定产品和服务的水平：专业化的团队取决于团队领导人的水平，所以领导人的领导能力决定团队的水平，而团队的水平决定了产品和服务的水平，产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位。优

20、质产品和服务的决定因素：优质产品和服务取决于专业化的团队企业市场地位的决定因素：所有的竞争不过是有形产品和无形服务的竞争图5-2 战场之外的必胜之道示意图三、制造专业团队的方法123选拔和选聘：企业刚刚建立的时候，甚至在大变革时期，要大量吸收优秀的人才淘汰和换血：优秀的公司不仅仅是输进来，不仅仅是优胜劣汰，还会造血，即培训。造血：培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能四、优秀团队的素能模型团队的素能模型通常由四种能力构成，即思辨力、感召力、操作力、专注力。1思辨力2感召力3操作力4专注力思辨力是一个领导人赖以生存的最基本的能力，必须是5分。世界上最优秀的领导人，不一定是亲

21、和力最好的。公关人员的感召力必须是最好的。感召力和亲和力不同，亲和力有的时候是被动的，就是大家很喜欢这个人，但这个人不能影响别人。操作力是具体执行的能力，它是操作人员或者是作业人员的第一能力。作业人员夸夸其谈是没用的，重要的是把事情做到位。专注力是研发人员最重要的素质，长时间的专注于某一事物，才能研发出新东西。四、优秀团队的素能模型 研究发现，人无完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、专注力四个方面都达到5分，所以选择的标准是5、4、3、3，即是一个5分，一个4分，另外两项3分就可以了。 不完美的个人，却可以构成完美的团队。每一个层面都是不完美的，当它们有机地组合起来之后，整个团队就像螺旋桨

22、一样，形成均衡的动力系统。 五、现代企业七步教练法这是一个循序渐进的流程，如果这个流程反了或错位了，就是一个非专业的培训。如果缺失了，也是一个非专业的培训，其效果就会大大降低。五、现代企业七步教练法健康管理模式（IT+健康+旅游）1、选择2、预热3、传授 4、模拟选择不是训练，选人远比训练更重要，不是所有的人都可以训练的，正如不是所有的球员都能踢世界杯的新员在培训前应做好接受培训的准备，必须像打铁一样，先把它烧热然后再开始锻打。训练的过程是一个传授的过程，是身体力行的过程，也是严格要求的过程。模拟而不急于实战，操场上不流汗，战场上必流血，模拟训练很重要。新员工必须经过模拟训练之后才能正式上岗。

23、五、现代企业七步教练法5、校正一个好的球队，一定是有好的队风，大家来改造它，而不仅仅是教练改造它，最好的军校不是教官来改造人，是学员来改造人。6、习惯企业文化是表现在老员工身上的行为习惯。当一个系统改造一个人的时候，远比领导说话要方便。7、创新习惯还不是最高的终点，养成一种习惯之后，更重要的是创新。六、测试请你判断以下说法是否正确。1.所有的竞争不过是产品在市场上的表现和服务组合的产物 （ ）2.人们看到的是市场竞争，其实背后是人的竞争和制造人的竞争 （ ）3.领导人的团队制造能力，决定团队的水平 （ ）4.团队的水平决定了产品和服务的水平 （ ）5.产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位

24、（ ）6.制造专业团队的方法是：甄选，培训，淘汰 （ ）7.一个主动淘汰人的企业，不是有生命力的企业 （ ）8.培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能 （ ）现代企业的七步教练法的具体内容是什么？第六章 超长绩效的执行力12345导入案例：莫拉蒂海滩实验绩效管理的12个关键点全面绩效管理魔方测试目标到位的承诺管理第六章 超长绩效的执行力一、导入案例：莫拉蒂海滩实验 20次都没有人去管。只有一次，这个小偷走过的时候听到旁边人说：“哎，这个收音机也不是他的。”换形式的实验：同样20次，即下海之前，收音机的主人拜托大家帮看一下收音机。但是20次实验下来，19次都有人出来阻止。

25、试验次数：20次 试验结果： 实验内容：游客在海滩把收音机放在毛毯上，然后就去游泳了。这时候一个小偷走过来把收音机拿走，看看周围的人有什么反应。RADIO 二、绩效管理的12个关键点市场（客户）指标企业最高层领导人中层干部基层人员流程和制度 指标财 务 指 标团队成长 指标 三个层面、四个维度第一层面：企业最高领导人的责任：重点是规划层的绩效指标，核心任务是规划和设计，而不是运行和实施。领导人的责任是把企业设计好，对未来的方向规划好。 第二层面:中层干部的责任：重点是如何落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设，市场定位就变成营销组织。第三层面：基层人员的任务：

26、基层就是要把计划变成岗位目标，流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。 市场（客户）指标 维度团队成长 指标 维度财 务 指 标 维度流程和制度 指标 维度抓规划提升管理 途径抓执行绩效提升100%绩效提升 200%绩效提升 400%抓管理先规划抓管理检查执行抓三个层面的问题三、全面绩效管理魔方.整合盈利模式设计企业规划打造职业团队做好市场规划 绩效管理魔方：绩效管理的12个关键点全面绩效管理魔方示意图全面绩效管理魔方全面绩效管理财务收益学习创新内部营运营销服务 运用企业诊断书，领导人会很快找到企业出了什么问题企业诊断书示意图整合盈利模式设计企业规划

27、做好市场规划打造职业团队企业领导人四项基本责任四、目标到位的承诺管理 双方共同制定目标， 然后当众表达当众表达的力量等于向大家承诺 员工在领受任务指标的时候有很多承诺的方式如把指标贴在墙上 领导人也要承诺用领导人的承诺把部下的承诺锁定五、测试四个维度：A.财务指标 B.团队成长指标C.流程和制度指标D.市场（客户）指标 E.质量指标三个层面：A.第一层面，企业最高领导人的责任B.第二层面，中层干部的责任C.第三层面，企业最高领导人的责任D.第三层面，基层人员的任务E.第一层面，基层人员的任务 绩效管理的12个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是指（ ），三个层面是指（ ）第七章 人心所向的感召力12345导入案例：邓小平的魅力魅力领导威望指数成功领导风格类型测试领导人四种类型 机智灵活的治国方略：“让一部分人先富起来”“白猫黑猫会抓耗子就是好猫 ”“经济改革试验区 ”“发展才是硬道理 ”“足球要从娃娃抓起 ” 关键时刻的关键作用 周恩来总理病重申请复出 粉碎“四人帮”集团 对越自卫反击战确定改革开放大政方针 一、导入案例：邓小平的魅力二、魅力领导威望指数品格指