国家信息技术服务标准ITSS系列培训IT服务经理试题答案

1、z.国家信息技术效劳标准系列培训IT效劳经理试题一、单项选择题为单项选择题量为40题，每题1分，共计40分1.以下哪项不是实施ITSM的根本目标：A以客户为中心提供IT效劳B扭转“轻效劳、重技术的现象C提供的效劳是可以准确计价的D提供高质量、低本钱的效劳按照ITSS的定义，IT效劳生命周期包括哪几个阶段.方案、执行、检查、实施人员、流程、技术效劳战略、规划设计、部署实施、效劳运营、持续改良规划设计、部署实施、效劳运营、持续改良、监视管理戴明环包括哪几个环节.方案、实施、检查、改良人员、流程、技术、资源设计、部署、实施、改良方案、改良、技术、人员以下几项中，不是IT效劳经理职业规划中必备要素的是

2、.职业定位目标设定薪酬水平通道设计IT效劳涵盖的围很广，IT效劳工程以ITSS中为依据来划分工程类型。GB/T292642012信息技术效劳分类与代码GB/T28827.12012信息技术效劳运行维护第1局部：通用要求GB/T28827.22012信息技术效劳运行维护第2局部：交付规ITSS.1-2015信息技术效劳运行维护效劳能力成熟度模型哪一类效劳是采用信息技术手段及方法，依据需方提出的效劳级别要求，对其信息系统的根底环境、硬件、软件及平安等提供的各种技术支持和管理效劳。设计与开发效劳信息技术咨询效劳运行维护效劳数据处理和运营效劳以下哪一项不是硬件运维效劳的容：网络运维效劳主机运维效劳存储

3、运维效劳根底环境运维效劳桌面维护类工程的目标包括哪些.1规性：通过各项流程、规、指导文件、考评、培训和应急机制规等保障效劳级别协议所规定的指标达成2便利性：提供灵活的效劳形式和丰富的效劳资讯，帮助用户方便快捷的获取效劳3平安性：建立适当的策略、制度、规、流程，并借助可靠的工具以处置运维过程中可能产生的平安风险4经济性：减少桌面及外围设备在使用、维修和报废过程中的能源浪费和环境污染，降低桌面及外设的运营本钱12343C124D134过程要素设计通常定义了活动、关系、顺序、产出标准等信息，具有用明的日标、可重复、可衡量、对特定事件响应的特性，常见的IT效劳管理过程不包括效劳级别管理过程变更及发布管

4、理过程知识管理过程可用性和连续性管理过程人员要素设计的活动不包括人员岗位和职责设计人员绩效方案设计人员培训方案设计人员连续性管理效劳模式设计的目的是为了更好地满足客户需求，提升客户满意度，设计效劳模式时应充分考虑客户需求和业务流程外包BPO做到随需而变效劳价格供方的效劳能力在识别效劳需求时，对效劳的可用性需求，以下哪项是不用考虑的.效劳不可用对业务的影响通过风险评估找出那些潜在的威胁效劳不可用或质量下降时造成的本钱损失平均无故障时间以下那一项不是规划设计的主要目的：设计满足业务需求的IT效劳规划效劳组织架构、人员编制、岗位及任职要求设计效劳过程及其控制方法衔接规划设计阶段与效劳运营阶段在运维工

5、作中一个人的智慧和经历是有限的，如何不断提高运维人员技能水平，快速解决事件和问题，并营造乐于共享的环境和平台，而不只局限于个人的智慧积累。在资源要素方面需要着力打造什么.A.企业训管评审技术沙龙知识库以下不是部署实施启动阶段主要活动的是：设定效劳模型召开部署实施启动会与工程干系人正式地对部署实施方案做沟通与客户签署SOW验证资源准备情况相关资源初始化在部署实施执行已经方案好的过程、方法、标准中，不包括以下哪条容:对效劳能力和资源合理准确预测效劳目标及测量机制文档管理受控的变更管理机制效劳回忆机制“确保一个或多个变更的成功导入是以下哪个流程的主要目的.变更管理配置管理发布管理效劳报告管理以下哪一

6、条不是事件管理流程中事件升级的原因.技术缺乏事件成功解决事件围超出沟通不利以下哪一条不是事件管理流程中事件升级的原因.技术缺乏事件成功解决事件围超出沟通不利“确保一个或多个变更的成功导入是以下哪个流程的主要目的.变更管理配置管理发布管理效劳报告管理以下哪种情况下，运维管理工具不应该立刻淘汰.运维量采用了自动化技术，该工具已经无法支持运维人员普遍觉得工具使用时比拟生涩公司已经购入了更先进的运维管理流程工具，原有工具功能已经被覆盖公司打算终止相关的运维业务以下哪一条是知识管理的最主要的关键成功因素之一.知识管理的流程是否制定是否完整.知识是否采用了索引编号知识是否具有多展示形式知识是否采用了最优秀

7、的管理工具知识的使用过程应该是.生成、记录、评审、保存共享、获取、评审、保存获取、共享、保存、评审获取、保存、评审、共享以下哪项不是持续改良方法模型中的关键步骤：识别需要测量什么收集数据展示并使用信息评估改良成果以下哪项不属于备件库的关键测量活动：统计备件损坏率统计备件需求满足率统计备件复用率统计备件在途损坏率以下哪项不属于效劳台的关键测量指标知识条目复用次数平均通话时间一次解决率接听率风险识别的容不包括：识别并确定潜在风险识别引起风险的主要因素识别风险可能引起的后果识别应对策略在信息平安管理体系的建立过程中，以下哪一项活动不需要IT效劳经理参加.参加体系筹划进展风险评估编写审报告持续改良信*

8、企业认为关键岗位人员流动对IT效劳带来风险不可承受，以下哪一项不是对于这一风险的有效处置措施关键岗位人员备份效劳活动流程化，文件化轮岗关键岗位人员流动后再招聘以下哪一个选项不是IT效劳工程预算制定的步骤之一.获取客户采购预算识别工程预算收入项和开支项划分IT效劳工程执行阶段形成预算表以下哪个选项不是常见的业务关系管理所包含的容客户关系管理供给商关系管理第三方关系管理单位部的财务部门及行政部门关系管理*公司有技术员工200名，2016年实现了1000万净利润，请问其人均产出是多少A50万TOC o 1-5 h z10万5万1万运维效劳能力成熟度拓展级的特征是基于历史数据统计分析，实现量化管理依据

9、标准建立运维效劳能力管理体系，文档和记录根本符合标准立意运维效劳能力管理体系建立和运行完成符合标准要求运维效劳能力管理体系各组成要素相互关联和协同，共同支撑组织运维效劳业务运维效劳能力成熟度等级主要从哪些方面规定了管理要求.人员、过程、技术、工具人员、管理、技术，资源人员、过程、技术、资源能力管理和能力四要素以下哪一项为哪一项职业道德所包括的容.责任、能力、诚信、公正诚信、敬业、廉洁、责任责任、尊重、公平、诚信诚信、奉献、敬业、公平下面几项中，不属于IT效劳人员能力的三个维度的是知识职位技能经历在团队的风暴期，IT效劳经理需要建立与团队成员之间的信任，建立信任是一门艺术，以下哪项不包含在此“艺

10、术的畴.让员工承受你让员工尊重你在IT效劳经理和员工之间建立起信任关系鼓励并鼓舞员工在目标监控过程中，主要对象是人，面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工，我们应该.纠正、把控关心、尊重指导、帮助信任、授权以下哪项属于团队的构成要素1目标2人3定位4权限5方案A.134B245c.2345D.12345ITILv3的核心架构是基于效劳生命周期的，其生命周期阶段不包扌.效劳战略效劳设计效劳交付持续改良二、多项选择题为判断题量为10题，每题2分，共计20分。少选、多项选择、错选均不得分在IT效劳工程生命周期管理中，工程经理应在工程规划阶段中与所有工程干系人达成哪几方面的共识.工程详细的交付方式、交

11、付时间及其投入工程如何实现所要求的效劳工程如何进展详细的控制谁需要了解工程进展信息，以何方式，在什么时间技术要素设计的活动包括：编制常用标准操作规SOP识别监控对象，制订设备监控指标制订应急响应预案制订测试环境建立方案部署实施验收阶段中可能存在的风险和控制有：效劳级别协议中的验收准则或标准不够清晰，导致工程缺乏准确的依据来进展验收未提供部署实施期报告，部署实施期报告也是很重要的一个交付物，包括部署实施回忆会议的资料，都是部署实施阶段的交付物，并且是部署实施成功收尾的标识。效劳验收的准备不充分，是指对于与部署实施方案有出入的交付物或活动，一定要准备与之对应的书面说明，并在部署实施回忆过程中与客户

12、沟通以取得支持，否则会对验收结果造成彳艮大的影响。工程文档资料不规，如格式和风格不统一，甚至出现疏漏，导致客户对工程质量存有疑虑，使部署实施无法验收。客户的主管领导或主管部门组织构造发生变动后，客户本应承当的收尾责任缺失，导致客户工程收尾无法启动或进展。人员连续性主要面临的场景包括.人员离职人员考核人员调岗人员出差与客户进展效劳回忆的主要容应包括：A效劳合同执行情况B相对于效劳级别协议的效劳绩效与成果C效劳围与工作量及其变化D客户投诉及处理进展在IT效劳经理可以通过以下哪些活动来提升与客户的关系.定期沟通满意度调查投诉管理表扬管理挖掘新需求IT效劳质量管理评价体系的模型包括以下哪些特性平安性可

13、控性响应性有形性真实性实施运维效劳能力成熟度改良级后，组织能力管理到达的效果是依据标准建立完善的运维效劳能力管理体系实施运维效劳能力管理具有明确的量化指标，并能使用指标数据进展决策实现运维效劳产品标准化，具备运维效劳集成能力在运维效劳设计、研发和交付方面具备适合的考核指标体系IT效劳经理相关职位在4级、5级和6级的职业等级区间，处于中高级职位，以下属于IT效劳经理职位的有：系统集成工程经理高级运维工程经理系统架构师工程管理员在团队进展目标分解时，要考虑目标实现的优先级排序，通常考虑以下那几点A.上级对本部门的绩效考核标准实现目标所需资源的现实性及到位的速度考虑现有的资源情况和人力情况竞争对手的

14、影响三、案例分析题案例分析为题量为1题，共计40分背景：*大型集团企业A公司，核心业务系统部署在总部，并逐步将应用向云端迁移，各省市分公司部署有局部自建系统。总部设有IT部门负责总体运维管理，包括整个集团企业的IT效劳规划、部署和管理；各省市分公司负责本地业务系统运维的实施。场景：为满足新业务的需要，A公司准备在总部上线一套新的业务系统，作为A公司总部IT效劳经理问题一简答简述客户满意度调查的主要活动及工作流程。10分答：通过对客户满意度的调查和分析管理，了解和评价客户对效劳的满意程度，以确保满足客户的要求，增强客户效劳感受。主要活动包括：确定满意度调查策略确定满意度调查时间和周期确定满意度调

15、查围确定调查问卷形式并进展设计分析客户满意度结果并报告满意度调查的工作流程：筹划阶段。选定调查对象围和人员，制订或修订IT效劳客户满意度调查表。实施阶段。可采用“电子、和纸质问卷调查、在线调查等方式，进展满意度调查表的分发和收回，并将回访和处理结果作为客户满意度调查分析报告的依据。分析和报告。对回收的客户满意度调查表进展分析和总结，完成客户满意度调查报告，并根据具体需要制订效劳改良方案问题二分析论述题作为公司总部IT效劳经理，需要关注所负责的业务系统运维效劳工程的整体运行维护状况及未来开展趋势，请设计一个运行维护效劳月报的提纲，并简述包含的主要容。15分答：运行维护效劳月报提纲概述1.1目的通

16、过运行维护效劳月报，反映IT效劳质量的客观指标和IT信息系统运行状况，对IT根底架构和业务系统运行走势进展分析，针对系统中存在的问题给出建立性意见，进一步提高运维效劳工作质量。1.2运维效劳围合同或协议中约定的运维效劳工作围1.3报告对象：查看效劳报告的相关干系人，如客户代表、IT效劳经理等1.4报告人：编写报告的人员信息效劳间隔时间：*年*月*日*年*月*日报告时间：*年*月*效劳指标达成率说明：此处描述的效劳指标达成率，是为了向客户展现效劳期间的效劳质量，适用于对外提供给客户与部效劳团队分析。统计说明：此处每月统计实际效劳指标数据与约定效劳指标间的差距，为后续效劳改良提供根底。指标名称效劳

17、标准实际值指标状态分析说明：此处主要针对指标状态为“非正常的指标进展分析，寻找问题根源，分析问题原因。改良建议说明：此处主要针对已经确认的问题原因提供改良建议。事件分析说明：此处主要统计本月所有事件的数量，同时提供不同时间的事件数量趋势，以便做后续分析。如事件总数、事件成功关闭数量、不同月份的事件趋势等。重大事件说明：此处主要统计重大事件占据本月时段中所有事件数量的比例。如重大事件数量等。可在此处附上本月时段所产生的重大报告文档。现场效劳满意度说明：此处主要统计本月所有现场效劳的满意度情况，可为“现场效劳满意度提供数据支持。如现场效劳满意度case总数、效劳满意数量、不同月份的效劳满意度趋势等

18、。趋势分析4.1效劳达标趋势分析说明：此处描述每月效劳达标情况的比拟与分析。如与前几个效劳报告达标情况的比拟。效劳回忆分析说明：每月招开工程月度例会，向客户汇报当月效劳情况，包括效劳量、SLA达成率、当月重大事件等容。参与者：IT效劳经理、客户接口人人员加班及培训情况详细列出当月的加班情况，分析现有人员能力是否能够满足需求，是否有方案地安排相应的培训等。5.1分析侧重于能力分析。改良建议描述能力改良报告结论描述报告的总体结论问题三分析论述题新系统上线后客户提出了一些效劳级别要求，包括：系统对外效劳时间为7*24小时、系统可用性要求到达99.9%。请根据以上效劳级别要求设计一个事件级别划分方案，

19、方案需包括但不限于：事件级别、级别描述、响应时间、故障解决时间等5分。然后请再设计一个事件管理流程绘制流程图，用于管控系统发生的各类效劳请求及故障。5分答：事件级别划分方案根据信息平安事件的分级考虑要素，将信息平安事件划分为四个级别：特别重大事件、重大事件、较大事件和一般事件。事件级别级别描述响应时间故障解决时间特别重大事件I级特别重大事件是指能够导致特别严重影响或破坏的信息平安事件，包括以下情况：1、会使特别重要信息系统遭受特别严重的系统损失；2、产生特别重大的社会影响。7*24小时立即响应4小时解决故障，系统可用性要求到达99.9%重大事件U级重大事件是指能够导致严重影响或破坏的信息平安事

20、件，包括以下情况：1、会使特别重要信息系统遭受严重的系统损失、或使重要信息系统遭受特别严重的系统损失；2、产生的重大的社会影响。7*24小时10分钟8小时解决故障，系统可用性要求到达99.9%较大事件皿级较大事件是指能够导致较严重影响或破坏的信息平安事件，包括以下情况：1、会使特别重要信息系统遭受较大的系统损失、或使重要信息系统遭受严重的系统损失、一般信息信息系统遭受特别严重的系统损失；2、产生较大的社会影响。7*24小时30分钟16小时解决故障，系统可用性要求到达99.9%一般事件W级一般事件是指不满足以上条件的信息平安事件，包括以下情况：1、会使特别重要信息系统遭受较小的系统损失、或使重要信息系统遭受较大的系统损失，一般信息系统遭受严重或严重以下级别的系统损失；2、产生一般的社会影响。7*24小时1小时24小时解决故障，系统可用性要求到达99.9%事件管理流程事件管理流程大概如下:当一个事件输入的时候，首先要对事件进展检查、定位。检查事件的时候要与它不断交互，明确它的影响围和紧急程度，还要进展初步的归类评估。事件的查明和记录效劳台记录一些标识客户的根本信息，如、工作地点、等，而事件管理记录详细的事件信息