制造型车间主管技能提升训练教学课件(121p)

1、*1讲:车间主管的角色观念意识心态制造型車間管理能力提升訓練第1页，共122页。2车间主管的角色认知主讲人:* 课程大纲1、企业与我 5、干部的责任2、潜能 6、角色转换3、角色 7、能力4、职责第2页，共122页。31、社会、企业、我与工作企业是？工作是？我呢？第3页，共122页。4管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管第4页，共122页。5一、车间主管的角色错位管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？第5页，共122页。61 生产任

2、务管理2 生产技术管理3 设备管理4 品质管理5 考勤管理6 效率管理7 成本控制8 部属教育9 部属考核10 安全生产督导11 环境管理车间主管工作职责第6页，共122页。7车间主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范者：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者培训者：部属的指导者、辅导员、 教练和导师导演: 变换角色第7页，共122页。82、车间主管角色还有？A、沟通者B、决策者 C、人际关系 D、领导者E、执行者我们的角色在变换！ G、良好环境创造者第8页，共122页。93、车间主管应具备的条件是哲学家，也是国王智、信、仁、勇、严涵养：管事理人学识能力心态第9页，共122页。10潜能

3、无限人的潜能犹如一座待开发的金矿，蕴藏无穷，价值无比，而我们每个人都有一座潜能金矿。但是，由于没有进行各种潜能训练，每个人的潜能从没得到淋漓尽致的发挥。表现潜能干扰第10页，共122页。11你认为这些可以成立吗我是新来的所以我不知道当时我不在场所以我不知道我来晚了所以我不知道没有人对我说所以我不了解这件事情不是我做的这件事情与我无关这件事情不是本部门的事情所以我不了解同样也不能负责其他部门没有与我联系所以我无法去做第11页，共122页。12什么是责任第一：做好自己分内的事第二：如果没有做好分内的事、就必须为此负责例：为什么要我负责 这件事大家都有责任、为什么要我负责，是啊负责就要承认自己出了错

4、误，在同事面前丢面子第12页，共122页。13分析 要你负责就表示你是这件事情的核心人物其他人是在你的头脑下工作。三点： 1、你和这件事情有很大关系 2、你可能是这件事的核心人物 3、上级给你一次展示能力的机会第13页，共122页。145、车间主管的9大能力1、思维力2、沟通力3、激励力4、计划力5、组织力6、执行力7、培训力8、协调力9、学习力第14页，共122页。15好主管九个特点三个基础构架：不抱怨、不批评、不责备一朵玫瑰花：赞美你的团队成员一杯可乐：激发每个人的渴望一颗爱心：用心体会世界一张笑脸：真诚对待每一个人一张名片：记住每一个人的名字一副耳机：仔细聆听，包括弦外之音一个话筒：沟通

5、上下左右一个千斤顶：永远让别人觉得他对你很重要第15页，共122页。16第2讲 如何推进车间管理工作未了解目的港口的人无法一帆风顺。 塞内卡制造型車間管理能力提升訓練 第16页，共122页。17第17页，共122页。18茫盲忙不茫然定战略不盲目找障碍不瞎忙抓重点第18页，共122页。19设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理聚焦于昨天？还是明天？第19页，共122页。20游戏: 推动你的远见、目标并说服下属投入目标决心、宣示聆听部属声音亲临、指导沟通、技巧团队、技巧激励、融入第20页，共122页。21目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理

6、事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。第21页，共122页。22目标导向的思维为了使员工达到部门目标和标准，管理者必須告诉他们做什么?告诉他们做到什么程度?检查他们是否达成程度要求!依据结果给予奖惩和纠正第22页，共122页。23目标管理的特点强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。第23页，共122页。24目标管理的特点强调结果 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。 结果往往是由“用户”所决定的。第24页，共122页。25三、工作目

7、标的类型达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因5WHY。例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。第25页，共122页。26 作为车间主管要在哪些方面制定目标?聚焦的力量不良减少工作效率提高疏忽、过失减少品质特均匀人工、材料、品质费用减少库存费用减少管理费用减少产量增加交货期宿短CT宿短事故、工伤减少 利润增加QCDSME第26页，共122页。27重點目標 基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備註提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業中AP1203增設12月採購作業中降低

8、設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統計管理產品品質改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質合格率提高每月每月統計管理B降低製程異常次數每月每月統計管理落實品質管制重點教育訓練E加強品質教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動B加強環境之整理整頓每月每月統計

9、管理不安全環境之改善E預測不安全環境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移08年6月作業中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：08年月份：4月單位： 部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：部門目標展開表第27页，共122页。28范例: 车间卫生工作计划一 目的: 使车间干净整洁, 客户参观留下好的印象二目标: 地面清洁到女孩子不敢穿裙子,窗户三 计划内容进度四 总负责人: 五 异常纠偏:计划内容方法进度 配合人 负

10、责 成果1开会开始 结束2行动3验收4补救目标如何执行?-靠计划第28页，共122页。29目标任务书目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 结果。目标标准：序号完成步骤步骤标准问题分析原因措施时间表责任人支援部门检查人考核结果123第29页，共122页。30分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環境思維模式不願挑戰抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化第30页，共122页。31本章总结写下你的感受:第31页，共122页。32第

11、3讲 现场环境与设备管理制造型車間管理能力提升訓練 第32页，共122页。33一 执行5S内容整理整顿清扫清洁素养将物品区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定位摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。第33页，共122页。345S之间的关系第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITON

12、SEISOSEIKETSUSHITSUKES第34页，共122页。35锤子扳手螺丝刀121081210812108第35页，共122页。36第36页，共122页。37第37页，共122页。38目视管理的含义、目的与特点目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法。把现场潜在的大多数异常显示化，变成谁都能“一目了然”的事实。以视觉信号显示为基本手段以做到“一目了然” 。 以公开化、透明化位基本原则以推动自主管理。 现场人员通过目视方式，将建议、成果、感想展示出来，与领导、同事极限相互交流。 目的 含义特点第38页，共122页。392.

13、2、目视管理的常用工具 红牌（红牌作战）第39页，共122页。40 看板（看板管理）PQCDSM第40页，共122页。41信号灯NGOK发音信号灯 异常信号灯 运转信号灯 进度灯信号灯第41页，共122页。42作业流程图：（过程、要点明确化）第42页，共122页。43反面教材（反面教材架）ABCDE第43页，共122页。44提醒板无异常 要注意发生异常第44页，共122页。45区域线： A 材 料 B 材 料 C 材 料 D 材 料通 道第45页，共122页。46警示线（仓储警示）红色下限红色上限第46页，共122页。47生产管理表时间目标实绩差异原因备注第47页，共122页。48设备损失结构

14、定义正常出勤时间停止时间休息时间生产计划规定的休息时间管理事务时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间计划停止时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动，每日下班之清扫无负荷时间外加工件或其它零部件迟延交货所引起之待料负荷时间停机时间故障/停机损失突发故障引起之停止时间换装和调试损失模具、工具之交换、调整、试加工之时间。运转时间速度损失时间空闲和暂停损失运转时间(加工数 C.T)减速损失基准加工速度与实际加工速度之差。加工数(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失质量缺陷和返工正常生产时作出不良品之时间

15、。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间启动损失生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时间价值运转时间实际产生附加价值的时间(生产良品所花的时间)二 设备管理第48页，共122页。49操作、维修技术提高培训 TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。 第49页，共122页。50实行设备点检制周点检计划卡单元：初轧区域：初轧区点检者甲乙丙丁日期自2007年3月16日至3月21日设备名部位点检项目内容星 期点检标准异常记录备注123456日普通桥式起重机横行轨道钢轨龟裂或损伤无龟裂或损伤螺钉松动或折损无松动

16、或折损脱落无脱落轨条压板折损无折损运转室构件龟裂或变形无异状或变形螺钉松、脱、损无松、脱、损轴承异音无异音发热40以下振动无异常振动表1-3 周点检作业卡 第50页，共122页。51 设备日常检查卡（示例） 年 月 设备编号设备名称型号所在车间及工段操作者生产组长生产工1.开机前检查12345678910准备1.手操作部位是否正常2.防护装置是否齐全3.是否已经加油空运转1.是否有异常声音或振动2.回转部位有无罩盖3.各种指示灯是否正常4.导轨面润滑油是否正常油压、油量、空气压力是否正常第51页，共122页。52开机中检查12345678910机械部分1.夹紧部分是否正常2.有无异音、温升、振

17、动3.皮带松紧程度4.润滑是否正常5.安全限位开关是否正确刀具、工件1.刀具是否符合要求2.加工件安装是否正确3.工件堆放是否正确第52页，共122页。53停机后检查12345678910操作部分1.电源是否关闭2.各手柄开关是否在空位设备与工作地1.铁屑是否清除2.设备是否已清扫3.工作地是否已整理记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“”。 第53页，共122页。54液压专用半自动铣床定期检查卡 操作者 车间 设备编号069-01型号规格QX-001 / 12检查间隔期6个月 检查项目 检查内容 检查方法 判定标准 检查日期及记录 年 月日 年 月日 年 月日 年 月日 润滑损伤 各

18、导轨面的润滑状态 目视 有油膜 油箱的油质及油量 目视，接触 符合规定 油窗、油嘴、油路状态 目视 完好、明亮 磨损 工作台走刀丝杠有无磨损 目视 正常 导轨有无拉伤、磨损 目视 正常 分度齿轮有无磨损 目视 正常 主轴套筒有无磨损 目视 正常 压力 油泵的工作压力是否正 常、平稳 试运转、目视 符合规定 泄漏 液压系统及润滑油路有 无泄漏 目视 无泄漏 切削冷却液管路有无泄漏 目视 无泄漏 第一页第54页，共122页。55工作 进给动作是否灵活、可靠 试运转 灵活、可靠 液压分度装置是否正确可靠 试运转 正确、可靠 异声 主轴及齿轮箱运转时有无异声 耳听 无 油泵工作时有无异声 耳听 无 松

19、动 主轴运转有无松动 接触 无 温度 主轴套筒的温度情况 接触 正常 安全 安全锁紧装置是否牢固、可靠 接触 牢固、可靠 接地装置是否紧固、良好 接触 良好 其他 电动机有无不正常发热 接触 无 动力线路绝缘 用万能表 在0. 2M以上 记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“” 第二页第55页，共122页。56精度指数 T=车间 工具车间 设备名称 螺纹磨床 型号 GUS/A 设备编号 05820 序号 检查项目 精度允差值 mm 精度实测值/mm 2002年 5月1日 2003年 5月2日 2004年 5月2日 年 月日 1 工作台斜面对工作台纵移方向的平行性 0.001/全长 0.

20、01 0.005 0.01 2 床头主轴中心的轴向窜动 0.002 0.001 0001 0002 3 床头主轴锥孔的径向摆动 0.008 0.015 0005 0.015200 0.003 0.008200 0003 0006 4 床头主轴锥孔对工作台的平行性 0.01 0008/200 0.01 0005200 0.005 0002 0.015 0.002 5 尾座锥孔中心对工作台纵移的平行性 0008 0015200 0.008低头 3.0032000 0012 0.005200 0.002 0.008 6 床头及尾座两锥孔中心等高性 0.02 0.006 0.03低头 0.019 7

21、砂轮主轴的径向振动 0.003 0.001 0 001 0.001 7a 砂轮主轴的轴向窜动 0.002 0.001 0.001 0001 0.88 0. 76 1047 设备精度检查卡(示例) 第56页，共122页。57第57页，共122页。58第4讲 生产计划与排配制造型車間管理能力提升訓練 第58页，共122页。59又加班?第59页，共122页。60生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。第60页，共122页。61生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零

22、件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；第61页，共122页。62生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）第62页，共122页。63生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。第63页，共122页。64案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天第6

23、4页，共122页。65 产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力

24、（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)第65页，共122页。66 机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C50第66页，共122页。67 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负

25、荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）第67页，共122页。68产能的表示与分类：设备的产能：日产能日开机小时 小时产能人的产能：日产能日有效工作小时 小时流水线的产能：日产能日有效工作小时小时月产能月工作天数日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定） 如何分析产能负荷？第68页，共122页。69产能分析主要针对以下几个方面：1、产品机型+制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）牢牢记住某一次：标准刻度案例：炒菜会加盐吗？第69页，共122页。70日程

26、计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个第70页，共122页。71二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个第71页，共122页。72三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个第72页，共122页。73日程计划的拟定要

27、点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。第73页，共122页。74基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。第74页，共122页。75二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕第75页，共122页。76基准

28、日程表作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号543210基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日开始日 完工日第76页，共122页。77生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。第77页，共122页。78 多种少量的生产管理要项

29、NO特 性管理方式（例）1多 种换线多1. 快速换模2. 换线时间、次数降低品种多1. 标准化2. 群组技术（GT）运用2少量批量小样品多1. 小组生产2. 多能工3. 专线生产4. 个人生产3订货生产1. 开发进度之掌握2. 主力产品的推出4交期短1. 生产周程管制2. 混线生产3. 产销工作及程序调整4. 制程时间缩短5. 短线生产第78页，共122页。79案例1：缩短准备时间减低加工费整备模具改善搬运方法整备装置用工具类缩短材料准备时间改善装上机械的方法明确规定保管场所整备保管架改善取出方法明确放置场所设置卸装补助台手使容易水平移动第79页，共122页。80案例2：缩短调整时间减低加工费

30、缩短决定位置的时间缩短行程调整时间缩短压力调整时间缩短上料时间缩短成型加热时间预先装置采用合口方式采用零件交换方式嵌入标准尺安装自动调整设置。第80页，共122页。81第五讲车间成本分析与现场改善制造型車間管理能力提升訓練 第81页，共122页。82（1）、效率P（2）、质量Q（3）、成本C（4）、安全S（5）、士气M（6）、环境E现场业绩指标：KPI第82页，共122页。83人物设备生产活动质量交货期成本劳务管理质量管理资材管理工序管理设备管理 原价管理操作管理安全卫生管理(现场管理的结构)生产三要素 有价值的商品 第83页，共122页。84生产效率评价指标NO评价项目定义计算公式目标1直接

31、人员1人1小时生产数直接人员1人1小时生产数生产数直接人数X工作时间2间接人员1人1小时生产数间接人员1人1小时生产数生产数间接人数X工作时间3直接人件费MRB/PCS生产1个产品所需直接人员费直接人员费生产数4间接人件费MRB/PCS生产1个产品所需间接人员费间接人员费生产数5间直比%间接人员和直接人员的比率间接人员费生产数6设备稼动率%设备稼动率设备稼动时间生产时间7消耗品在库金额MRB消耗品在库金额消耗品在库金额总和第84页，共122页。8570%90%70%有效稼 动 率作业能率平 衡 率损失44.1% 55.9%提高生产力第85页，共122页。861 成本现状分析包含： a产品别、流

32、程别、部门别成本现状的分析与把握 b技术状况、竞争状况、经营环境状况分析 何处?需要多少成本？ 降低成本的必要性如何?外部经营环境的把握从公司竞争与发展的角度来把握，成本应该降低到何种程度?同时分析新技术的动态，确立哪些成本是可以降低的。内部的环境分析内部的环境分析主要是清查公司的损益、成本现状及分布情况，发现降低成本的突破点。一、成本降低决策第86页，共122页。872设定降低成本目标包含： a按产品别、流程别、部门别、负责人别、时间别设定降低成本的目标 由谁负责?在何处降低成本？ 到何时?降低多少?第87页，共122页。883 对策讨论分析方法包含： a哪一方面要降低成本?什么项目?具体方

33、法、目标的分析检讨 b降低成本团队及负责人的使命 什么项目?由谁负责?在哪里?用什么方法降低成本? 降低多少成本?第88页，共122页。894降低成本实施策略实施的方法、实施期限、实施指导及报告 第89页，共122页。90四 成本降低活动 1、现场成本管理项目单位产品直接人工费=单位产品间接人工费 = 单位产品设备加工费=消耗品使用率=直接材料使用率=直接工时总数 X 标准工时费率产量月度间接工资总额月产量设备加工工时X设备加工费率期间的产量期间的消耗品使用金额期间的产量直接材料投入金额产量第90页，共122页。912、成本改善想法与导入法减低加工费减低人加工费减低设备加工费减低人加工费费缩短

34、开动时间减低设备加工费费缩短运作时间第91页，共122页。92第92页，共122页。93成本控制的重要工具IE的展开方法现场观测发现问题现状分析改善目标的设定探 讨改善方案的完成试 行标 准 化改善的重复工程分 析动作分析时间分析工作采样其 它多目的化专门化多能化机械化标准化同期化自动化车 间 布 置改善的着眼点人体工程学工程学分析统 计 分 析其 它延 迟时间数据作业顺序其 它标准时间设备标准作业标准其 它改善的原则发现重点第93页，共122页。94问题分析与改善案例1：应用工作研究提高工作效率塞规500.149.950.1A返修B废品C成品操作说明：1、用塞规1检验轴，如不能通过，放入A箱

35、2、如通过塞规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。定额：假定为400件/班第94页，共122页。95改进方案1：则每班定额增加为800件改进方案2：则每班定额增加为1600件第95页，共122页。96车间主管要有：样的眼睛？样的耳朵？样的速度？样的力量？第96页，共122页。97六何分析法 第97页，共122页。98下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。第98页，共122页。99第99页，共122页。100什么是流程管理 想过没有？将流程管理起来！ 你不再是部门负责人，你是流程领

36、导者！ 流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。 流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。 IE七大手法之三 流程法 15第100页，共122页。101第101页，共122页。102流程经济原则第102页，共122页。103IE七大手法 動改法 省力動作原則 省時動作原則 動作舒適原則 動作簡化原則第103页，共122页。104手的适当作业可能域不适当工作台上的配置零件容器与组立

37、用安装具过于远离，超过最大范围。由容器拿取另件之时，需要向前探出身。（引用Barnes的揭书）第104页，共122页。105动作经济再分类人体工具场所第105页，共122页。106人体动作法双手并用对称反向排除合并降低等级避免突变手脚并用适当姿势第106页，共122页。107动作量节约小运动操作材料器具等近手边放置减少小单元动作次数工具简单易用材料、零件等之容器第107页，共122页。108第六讲车间人员管理1、选人2、训3、用5、激4、考6、处制造型車間管理能力提升訓練 第108页，共122页。109组织的视线：所有员工都把精力集中在组织的目标上吗?团队目标质量：工作团队有明确、可衡量的目标

38、吗？团队规划：工作团队一起计划如何实现目标吗?团队交流：工作团队能相互理解并进行富于创意的对话吗？团队信任：工作团队是在一种安全、”双赢”的环境中工作吗?团队赋权：团队在工作时有足够的人力物力和自由吗?团队负责：团队成员会监督彼此为各自的承诺负责吗?团队措拖质量：成功措施得到准确和开放的跟踪了吗?个人工作目标：人们有明确、可衡量并且设定了最后期限的目标吗?个人参与：员工是否受到了激励?他们有被重视的感觉吗?个人规划：人们是否系统性地规划自己的工作重点?个人主动性：人们是否发挥了主动性并且为结果负责?组织方向：每个人都能确切理解组织的战略和目标吗?组织合作：团队是否能跨职能地顺利工作?组织可信度

39、：组织是否重视自己的价值观和承诺?组织业绩提升：是否有连续的、系统性的进展?个人承诺：人们是否为组织发展方向而全力以赴?组织支持：上层领导是否大力支持工作团队的目标?团队注意力焦点：我的工作小组是否完全并勤勤恳恳地把精力集中在最重要的目标上?个人时间分配：人们到底在关键目标上花费了多少时间?好的人员管理做做到：第109页，共122页。1101 管理人员的选聘请讨论：车间需要怎样的管理人员？车间需要怎样的操作员工？第110页，共122页。111管理人员选聘标准选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其能力；不仅看其现实能力还应看其潜在能力。 管理人员的选聘标准主要有以下几个方面： 1.较高的影响力；

40、2.良好的道德品质； 3.相应的业务知识和水平； 4.良好的数据观念； 5.较强的负责任； 6.富于创新精神； 7.有一定的培训能力。第111页，共122页。112培训-把公司的要求内化1、洗脑2、培训技能3、试用问：达赖为什么能搞西藏暴动？第112页，共122页。113练习评估下属在各种准备状态所占比例R4%R3%R2%R1%有能力有意愿有信心有能力没意愿没信心没能力有意愿有信心没能力没意愿没信心第113页，共122页。114用-高效授权扩展你的时间将工作分配给最适合的个人和团队有效利用拥有你所不具备的知识的专家帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平提高你的团队管理作用，改善领导才能第11

41、4页，共122页。115什么是授权?授权就是分配工作给团队的每一个成员。高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。第115页，共122页。116授权的要诀你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。第116页，共122页。117授权六步骤第一步：仔细选择工作第二步：仔细选择人选第三步：准备人选第四步：工作指引第五步：确认理解第六步：跟进第117页，共122页。118考-绩效考核业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力第118页，共122页。119激-双因素理论激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系满意区域不满区域 第119页，共122页。120强化员工工作行为的