最详尽的精细化管理讲座(北大研究成果)

1、精细化管理 专业精细化管理顾问和研究机构2001 2011历史终将证明 我们倡导的“精细化管理”，正在成为中国营利和非营利组织管理的发展趋势，我们构建的精细化管理体系与信息化管理的融合对接必将成为中国营利和非营利组织管理的示范标杆。精细化管理在管理实战中的应用王志军 资深管理顾问 研究员专家介绍北京博士德管理顾问有限公司 高级合伙人 北京大学精细化管理研究中心 研究员 曾于中国第一重型(集团)股份有限公司、深圳中华自行车（集团）股份有限公司、深圳石化(集团) 股份有限公司、清华同方股份有限公司、北京多星管理咨询有限公司从事技术和管理及管理咨询工作，历任产品部经理、市场部经理、副总经理、事业部总

2、经理、合伙人及资深管理顾问。十六年大型上市集团公司产品工艺及设计、市场营销、战略规划以及业务运营管理经验，近六年管理咨询业合伙人、资深管理顾问及管理研究工作经验； 擅长“战略与精细化管理”和“精细化管理在管理实战中的应用”的追踪和实践，曾为包括多家大型国有企业集团、外资企业、民营企业、中外合资企业提供管理教学、咨询服务； 服务的客户包括：空军某部队、香港华润燃气集团、正大集团（泰国）、东风汽车股份有限公司、上海宝山钢铁集团公司、河北津西钢铁集团公司（香港上市）、天津达亿钢铁集团公司、北京生产力中心、三亚海源实业有限公司、兴古绿洲集团等大型外资、国有、民营企业。 王志军精细化管理的起源I精细化管

3、理定义、深度解读和研究方法II精细化管理在管理实战中如何应用III精细化管理应用实例IV目 录第二次世界大战后，美国日本为什么迅速成为世界第一第二经济强国?思 考 -被誉为科学管理之父的泰勒(1856-1915)1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。” 精细化管理的起源 精细化管理的起源泰勒提出了提高工作效率的途径： 分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人； 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基

4、本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。 有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.精细化管理来自丰田生产方式 精细化管理的起源 丰田生产方式，即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。 丰田生产方式出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。 精细化管理的起源精益思想：低成本、零缺陷和持续改善起因 顾客单一

5、性向多样性转变目的 消灭一切浪费定义 浪费指会增加成本却无法增加价值的一切事物方法 准时化、自动化永久工程 造人工具看板、可视化现场管理5S 整理 整顿 清扫 清洁 “身美”注重行动：灵魂精神达到统一中国第一重型集团股份有限公司深圳中华自行车集团股份有限公司清华同方股份有限公司日本丰田株式会社日本京瓷集团株式会社日本松下电器株式会社中日规模上市公司发展模式对比联想集团股份有限公司深圳华为技术有限公司青岛海尔股份有限公司公元前551年9月28日被认为孔夫子的诞生日，出生于现在中国山东省曲阜。孔夫子是历史上最伟大的思想家、教育家和社会哲学家之一。他创立的哲学思想对世界各国包括中国、朝鲜（韩国）、日

6、本和越南的社会和政治思想产生了深刻影响并且在继续发挥影响力。孔夫子倡导自省、自修、真诚和社会关系中的相互尊重，以在个人和公共生活中实现公正和道义，体现最高境界的道德品质。孔夫子所教导的“己所不欲，勿施于人”和“已欲立而立人，已欲达而达人”是道德品行的典范，也能促进人和人之间的和谐。孔夫子教导我们说理想的政府应建立在忠诚、尊老和承认家庭重要性基础上。孔夫子教导我们说政界人士必须成为诚实和道德的模范。这些都提醒着我们，要以至高荣誉和尊重履行自己的职责。因此，众议院向诞生2560年的孔夫子致敬并认可他哲学、社会和政治思想方面做出的无价贡献。2009年9月29日，美国民主党众议员，来自德克萨斯州的艾尔

7、-格林，代表41名众议员提交了纪念孔子诞辰2560周年的决议草案，10月底，该草案被提交众议院全体会议辩论。该决议全名是：纪念孔子诞辰2560周年并承认他在哲学与社会政治思想方面的无价贡献 美国众议院关于纪念孔子的784号决议案 以孔子为代表的儒家文化，不靠武力，远播海外，辐射到周边国家，形成了广大的儒学文化圈，覆盖的人口超过全人类的四分之一。孔子文化于16世纪末、17世纪初传到欧洲，造成很大震动。中国的文官制度经欧洲人改造，成为西方的文官制度；孔子、儒家思想还启发了欧洲启蒙思想家，在思想启蒙运动中发挥了积极作用；法国霍尔巴赫主张道德代替基督教；狄德罗认为中华民族的历史、艺术、智慧、政治、哲学

8、趣味，无不在所有民族之上；伏尔泰认为儒家是最好最合人类理性的哲学，并将“己所不欲，勿施于人”写入法国最早的人权和公民权宣言中；莱布尼兹主张中国文化与欧洲文化相互结合、沟通；而黑格尔的精神现象学所用的精神辩证法与中国儒家经典大学的辩证法相吻合；费尔巴哈汲取孔子“己所不欲，勿施于人”的思想，强调对己以合理的自我节制，对人以爱，并试图把这种道德推广到家庭、集团、社会、民族和国家中去。孔子思想在世界的传播和影响Placeholder text职业训练 能力提升团队文化 胜任能力管理规则 考核驱动核心要素 1核心要素 2精细化管理研究要点核心要素 3人效率效果目标西方管理理论的主题与脉络效率效果人188

9、0s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子商务化战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络精细化管理的起源I精细化管理定义、深度解读和研究方法II精细化管理在管理实战中如何应用III精细化管理应用实例IV目 录精细化管理定义1精细化管理深度解读2精细化管理研究方法3目 录 精细化管理 -精细化管理是一种以管理理论为基础，从管理实战出发的管理理念和管理技术，是通过实

10、战管理的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行，并最终完成（盈利或非盈利）组织的发展目标。5条解释精细化管理作为一种管理技术可以将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程；精细化管理强调实战管理的系统化和细化，从明确目标、细化内容、量化标准、改进方法、规范程序、完善制度、创新机制、执行落地的系统角度完善规则；精细化管理强调“团队意识”，重视“责任协同”，通过协助责任（补位）、补丁责任、共管责任、衔接责任，培养员工承担勇于软性责任，提高公司和团队的整体效率；精细化管理强调管理优化和执行落地，针对公司发展的不同阶段，不断的持续完善内容、标准、程

11、序、制度等核心要素，实现公司的高效运行和发展目标；管理规则不可能覆盖企业活动的全部，但在精细化管理阶段，企业活动的大多数内容是可控的，不可控的部分很多也能够通过文化管理和不断细化找到一般规律，完成管理要求。精细化管理定义1精细化管理深度解读2精细化管理研究方法3目 录基本概念管理规则（规范、准则、规范化、标准化）流程、程序岗位制度执行管理：使有限的资源发挥最大效能的过程(计划、组织、激励、控制)规则：规范和准则的统称规范：群体成员共同遵守可接受的标准 准则：对管理者的特别要求规范化：组织依靠规则指导雇员行为的程度(正确做事的程度和要求)标准化：为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题

12、制定共同的和重复使用的规则的活动(正确做事的程度和要求)流程：两个或两个以上岗位完成的组活动的步骤 程序:某一岗位为完成某一活动的步骤和标准(正确做事的步骤)岗位：相同或相近的工作位置(什么条件的人该做什么事)制度：通过激励和约束使岗位符合流程程序的方法(防止做错事的规定)执行：按上述规定进行的检查和考核重要名词解释制度是管理的显规则，是行为契约；文化是管理的潜规则，是心理契约；潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事；制度与文化刚性与柔性 制度不可能涵盖管理的所有内容，它是有空隙的，但制度之间的空隙可以用文化填充。

13、 也就是说，文化可以在制度发挥不了作用的地方发挥作用，这就是我们为什么要建立团队文化或者团队亚文化的原因。制度与文化刚性与柔性精细化管理定义1精细化管理深度解读2精细化管理研究方法3目 录管理的两个一般性假设：1：管理对象是坏人2：管理对象是傻瓜目的是： 坏人做不了坏事 傻瓜做不了傻事研究对象管理理念 公司发展之本多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，中国公司已有长足进步，但理解还缺乏深度；工具方法 公司成长阶梯多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，中国公司已掌握了大量工具方法，但很多企业还缺乏实用工具；灵活应用 公司进步之魂多年的管理教学、管理咨询、管理培训实践，绝大多数中国公司管理知识

14、的运用还不熟练。研究背景精细化管理的起源I精细化管理定义及深度解读II精细化管理在管理实战中如何应用III精细化管理应用实例IV目 录管理实战中需要掌握的精细化管理核心知识点是什么?思考 -制定战略与目标体系1梳理和完善规则体系2固化与优化考核体系3构建和丰富训练体系4如何“扬弃”公司文化5目 录战略 战争中对抗各方制胜的谋略。1.背景：战争2.主体：参战各方3.目的：制胜4. 活动：谋划与行动战 略企业战略 商战中竞争各方制胜的谋略1背景：风险环境2主体：竞争各方（企业生命体）3目的：制胜实现持续的生存和发展4活动：重大的，全局性的，长远性的， 纲领性的谋划与行动企业战略战 略地图上指挥作战

15、的艺术，做正确的事；战 术实战中指挥作战的艺术，将正确的事做对；战略管理围绕战略决策的组织实施而进行的一系列管理活动；战略决策战略方向，战略目标，实施措施以及战略重点的选择。相关概念及基本特征战略规划制定五年愿景何处竞争如何竞争何时竞争财务目标战略目标产品/服务盈利模式目标客户主要战略举措年度里程碑战略规划说明未来五年收入、利润和回报等关键财务目标未来五年行业排名，影响力和竞争力等战略性目标重点关注的产品/服务，及其价值链定位重点关注的客户群及其特征描述；客户的开发、管理和维护盈利模式描述，核心竞争力的定义和来源具体战略举措，说明举措的制定原因、详细内容和达成目标战略举措实施的时间表，包括年度

16、里程碑综述目标计划、策略计划、行动计划的计划管理体系为组织发展提供源动力战略规划/年度计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利目 标目 标是个人或组织希望在一定时期内经过努力达到的预期成果，它为所有管理决策指明了方向，并且可以作为标准来衡量实际的工作绩效。

17、特 征明确性衡量性可接受性可实现性时限性目标体系（目标的层层细化）高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务目标单位管理目标公司管理目标公司战略目标绩效目标公司KPI指标单位KPI指标岗位kPI指标组织任职者目标设计方法- 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 全方位绩效考核法目标体系实用文案公司及部门目标制定公司及部门管理制度公司及部门工作计划公司及部门实施计划公司及部门实施总结报告制定战略与目标体系1梳理和完善规则体系2固化与优化考核体系3构建和丰富训练体系4如何“扬弃”公司文化5目 录 规则体系指从公司战略出发进行的组织结构设计与管理控制系统设计，旨在通过目标计划

18、体系的层层细化、落实过程的步步督导、绩效管理的有效实施来提高组织效能进而完成组织发展目标。规则体系框架B组织效能组 织 发 展A 组织结构设计B 管理控制系统战 略结构流程设计部门职责岗位职责授权体系目标体系计划体系绩效管理实施落实组织效能规则体系外部环境内部能力设置组织架构设计制度流程目标计划及落实考核激励影响的“力场”管理模式战略业务运营财务战略业务运营财务战略业务运营财务需要构筑规则体系来保证落实过程的步步督导、管理模式的有效实施提高利润降低风险有效掌控构筑规则体系来保证管理模式的有效实施组 织组 织组织是两个以上的人，为了实现共同的目标，而结成的分工协作关系体；释 义作为一项管理职能，

19、根据计划要求和组织原则，将完成组织目标必须的活动进行分解与合成，并把工作编排组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合。组织结构是全体员工为实现公司目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系；释 义组织结构的本质是分工协作关系；组织结构的目的是实现企业目标；组织结构的内涵是在职、责、权的结构体系。组织效能1 专业化2 扁平化2.2 垂直汇报长度与横向管理宽度2.1 总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分 针对信息化建设， 组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。 组织结构设计（举例）质量研发资材产品财

20、务增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3业务4直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动 组织结构设计思想根据规则体系的要求设计相应的组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图x案例参考流程的定义与组成要素流程英文是process,也译为过程，是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“

21、流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值，我们称其为“流程的6要素”。输入资源输出结果相互作用若干活动顾客我满意，是因为流程为我创造了价值流程的6要素目标性流程有明确的输出（目标或任务）。目的可以是一次满意的客户服务、产品的及时送达等等。内在性流程包含于任何事物或行为中。所有的事物或行为，可以这样描述“输入了何种资源，输出了何种结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。整体性流程至少由两个活动组成。流程，隐含“流转”的含义，至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性流程不是一个静

22、态的过程，它是一个活动到另一个活动，按照一定的时序关系徐徐展开。层次性流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动可以看作是“子流程”，可以继续分解成若干活动。结构性流程的结构有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。流程的特点流程体系是运营系统的重要部分，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了流程体系231管理及业务流程是公司管理活动及运营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是联结外部、内部，进行公司活动的载体，是建立公司绩效管理的基石 明晰的战略、合理的组织结构固然

23、非常重要，但公司绩效的提升还取决于有效的管理及运营流程支持及这些流程在组织结构上的顺利执行。严谨的流程图和程序文件是流程体系有效运作的保障，同时与各单位职责紧密相关部门职责职位职责流程制度按照流程描述的控制点，归结各个单位和关键岗位的职责组织结构仅为举例组织管理制度预算管理制度绩效考核制度.流程图示意程序文件各业务部门经理层股东大会管理部门董事会相关信息资料愿景与目标行业及外部市场研究分析起草战略与发展规划框架审议分解战略目标公司战略与发展规划草案部门职能战略制定通过未通过审批执行战略与发展规划审核经理层期望与要求通过未通过通过未通过审核通过未通过审核通过未通过管理流程战略管理投资管理业务管理

24、年度业务计划制定实施控制与分析年度预算调整资金使用管理流程预算执行信息回报年度预算编制专题研究战略制定年度业务计划调整投资退出决策投资决策核心流程全面预算管理核心流程研发与技术管理审计监察行政管理购销管理物资采购公文流转Insert your own text here产品与技术研发技术方案管理产品销售专项审计/监察一般审计/审核内部审计Insert your own text here组织人事管理人力资源规划及组织管理年度人力资源需求计划薪酬体系评估调整公司高管管理流程管理支持流程信息系统管理信息系统开发或实施项目管理信息化建设规划管理支持流程制订组织管理文件，岗位手册是明确职责、汇报体系和

25、流程落实的关键人力资源管理文件 总监职位说明书文件编号部门 部职位名称职位代码直接上级总经理平行职位制造总监、行政总监等下属职位工作目标主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风险，实现公司整体营销目标。 具体工作描述计划预算、策略制定 .拟订公司中、短期营销计划（营销策略、销售指标、销售利润和资金回笼等），经公司批准后组织实施.组织管理组织和管理下辖各部门的正常运作；审核销售业务合同，控制库存金额推进营销数据库的建设、各类承报、营销报告员工培养决策支持其它工作编制审核批准生效日期人力资源管理文件 总监职位说明书文件编号流程责任负责流程（编

26、号）流程， 流程负责参与流程（编号）流程， 流程参与监督流程（编号）流程， 流程监督任职资格教育程度 大学本科以上或相当学历并具有企业管理及营销管理知识经验有三年以上相关行业总监职位的经验 知识技能其它任职者签名直接上级签名批准者签名执行时间编制审核批准生效日期举例：岗位手册与主要流程建立接口明确任职资格公司战略目标体现明确职责和重点工作说明汇报关系说明汇报关系与任职者沟通落实股东大会董事会审计委员会战略委员会薪酬考核委员会经理层监督授权监管部门业务部门授权授权监事会监督层层授权在职位说明书的基础上，明确上级与下级单位授权体系，作为组织运作和授权的基础 权 限 审 批 一 览 表x客户举例制定

27、战略与目标体系1梳理和完善规则体系2固化与优化考核体系3构建和丰富训练体系4如何“扬弃”公司文化5目 录绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 素质、行为、结果（绩效）的全面考核和评估个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出规范化的绩效管理体系是激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为

28、组织发展提供源动力战略规划/年度计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利绩效管理由以下四大环节组成关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审

29、批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 第一、二、四环节是重点，第三环节则必须由部队自身操作，顾问可提供相应辅导期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A业绩报告 业绩审议会议B 进行绩效辅导C 同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对

30、业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动力根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题高层管理者中高层管理者中基层管理者资深专家中高层专家核心骨干骨干基层人员公司高层首长公司中层领导公司基层领导首席专家资深专家B主任工程师资深专家A技术专家高级工程师A高级工程师B工程师B工程师A助理工程师管理线业务技术线职业发展双通道制定战略与目标体系1梳理和完善规则体系2固化与优化考核体系3构建和丰富训练体系4如何“扬弃”公司文化5目 录培训开发管理制度培训目的实现公司和个人

31、的共同成长，支撑公司的发展战略；培训分类任职资格代表了组织对认知能力的评价与认可；培训方式培训管理平台；培训制度-培训流程培训对象；培训内容。通用技能培训管理技能培训知识培训产品知识培训专业技能培训新员工引导培训新员工岗前培训岗位资格培训组织业务要求的培训干部后备队培训在岗管理者培训新员工老员工管理者培训对象培训内容专业领域培训分类 后备人才管理体系包括岗位盘点、后备人才选拔、培养、任用、保留四大部分，通过职能条线管理和层级管理相结合的模式，在全师范围内逐步推行。后备人才管理体系 后备人才评估培养职业规划个人发展需求培训需求岗位盘点任用/保留透明机制目标岗位职责扩大/轮岗评估见面会/项目管理/

32、总助核心岗位盘点选拔教育背景 年龄因素服务年限针对岗位的人才需求3年内发展所需的核心岗位岗位现职人员匹配度 潜力评估比例1：2 沟通机制 关注性谈话 考核结果反馈面谈 跨层级沟通薪酬/股权承诺培训需求透明机制目标岗位职责扩大/轮岗评估见面会/项目管理/总助教育背景 年龄因素服务年限 潜力评估 沟通机制 关注性谈话 考核结果反馈面谈 跨层级沟通薪酬/股权培训管理辅导组织安排辅导编写辅导课件讲授课程评估并反馈辅导效果通知（沟通协调）准备教具落实辅导场所制作幻灯片辅导开发辅导内容收集辅导需求制定辅导计划实施辅导分析、协调 制定计划 制定战略与目标体系1梳理和完善规则体系2固化与优化考核体系3构建和丰

33、富训练体系4如何“扬弃”公司文化5目 录职业化是什么？职业化是工作状态的标准化、规范化、制度化。即：让在合适的时间，用适当的方式，做适当的事。职业化包含三个层面：素养、能力、行为。职业化是通过影响职业意识和能力，最终导致员工行为改变。素养能力行为职业化是什么？素养能力职业道德职业能力特殊岗位能力职业素养岗位必备技能岗位必备知识职业心态行为综合知识管理自我、管理他人职业化行为准则职业行为职业化行为标准职业化流程职业意识精细化管理的起源I精细化管理定义、深度解读和研究方法II精细化管理在管理实战中如何应用III精细化管理应用实例IV目 录海恩法则帕布斯海恩（德国飞机涡轮发动机的发明者）提出：“一起

34、重大飞行安全事故，背后可能有29个轻微事故，有300起未遂先兆，1000起事故隐患”1000291300安全风险预警系统的建设目的与功能定位构建评价指标体系分析处理综合评价采取措施风险预警是指针对所研究对象的特点，通过收集相关的资料信息，监控风险因素的变动趋势，并评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度，向决策层发出预警信号并提前采取预控对策的系统。风险预警建设目的 完善某公司安全风险管理工作机制；规范标准体系和工作要求 加强某公司风险“五大模块”全过程综合管理； 强化全面预防与应急准备， 实现某公司安全风险的有效控制和应对。功能地位有效预控地面安全风险；化解风险的发生；将风险损失降至最低；安全风

35、险预警系统的内容风险识别是指在地面安全风险事故发生之前，运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。风险评估是指在地面安全风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给某公司造成影响和损失可能性进行量化评估工作，也即量化测评涉及地面安全的某一事件或事物带来的影响或损失可能程度。预案制定是指根据可能发生的不同类型的地面安全风险制定一整套应对管理计划，明确怎样防止地面安全风险爆发，一旦风险爆发后如何立即做出针对性反应等。风险监测是指通过系统和持续地收集地面安全风险管理中的监测数据及相关信息，并进行综合分析和及时通报的活

36、动。风险识别风险监测预案制定风险评估触发预警触发预警是指根据已设定的预警级别，在风险监测之后判断风险量所处于的不同状态和级别，并开启相应的预警开关的过程。风险预警机制 建立符合某公司实际的预警体系管理制度； 根据某公司特点和运营现状，建立适合某公司的预警指标体系； 预警指标体系一般包括通用预警指标集，专用预警指标集，部门级预警指标集，岗位级预警指标集等。 收集相关数据与信息； 根据前已确定的风险容忍度，结合行业数据，确定适用于某公司的预警级别与区间； 根据风险评估结果中可量化的风险事项，即可确定相关的预警指标； 确定适用于部队的预警模型，对预警事项进行分析与评价。 与内部控制评价相结合，确定相

37、关的整改与处理方案； 根据预警事项的不同预警级别，确定整改与处理方案的先后顺序； 与内控自我评估相结合，保持预警事项的持续监控与完善。 确定预警评级报告层次； 确定预警事项管理责任层级； 确定预警事项整改责任层级建立预警制度与指标体系风险预警责任机制预警事项的整改与处理预警事项的收集与分析安全风险管理预警模型风险预警的类型 按预警信号影响范围 系统性预警信号 个案预警信号 按预警信号对业务发展的影响程度黄色预警橙色预警红色预警蓝色预警正常正常蓝色预警黄色预警橙色预警红色预警（100%）（80%-100%）(70%-80%）(60%-70%）(60%以下）全风险应对系统的建设目的与功能定位预警方

38、案启动预案风险恢复在确定了决策的主体经营活动中存在的风险，并分析出风险概率及其风险影响程度的基础上，根据风险性质和决策主体对风险的承受能力而制定的回避、承受、降低或者分担风险等相应防范计划。风险应对建设目的完善某公司风险管理应对机制；实现某公司安全风险的有效应对；增强了某公司风险管理 综合管理能力功能地位 有效的应对风险 将风险带来的损失降低到最低程度安全风险应对系统的内容启动条件：达到预警标准或者经过风险管理委员会研究同意启动风险预案。启动标准：按照对应的风险等级，启动相应的风险应对方案。启动程序：风险管理职责部门根据得到的风险预警报告和风险信息，决定预案启动时间和主责部门，相关部门同步联动。对风险预案的实施过程进行跟踪，随时根据风险应对的实际调动、调整人力、资材等的部署，及时处理遇到的意外情况和问题。内部信息发布：对内通报风险应对的过程和取得成效，传达风