塔机行业咨询报告

1、“新生命杯” 第七届管理咨询精英挑战赛 诊断报告书 报告题目： 举重若轻的智慧 团队编号： 095 团队名称： 拓梦者 西南财经大学 2013年 4月 17日 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc354595601 第一章诊断背景与方法 PAGEREF _Toc354595601 h 6 HYPERLINK l _Toc354595602 第一节 诊断背景 PAGEREF _Toc354595602 h 6 HYPERLINK l _Toc354595603 第二节 研究方法 PAGEREF _Toc354595603 h 6 HYPERLINK l _Toc354

2、595604 一、管理诊断的步骤 PAGEREF _Toc354595604 h 6 HYPERLINK l _Toc354595605 二、 管理诊断的工具 PAGEREF _Toc354595605 h 8 HYPERLINK l _Toc354595606 第二章宏观环境与行业竞争分析 PAGEREF _Toc354595606 h 8 HYPERLINK l _Toc354595607 第一节 宏观环境PEST分析 PAGEREF _Toc354595607 h 8 HYPERLINK l _Toc354595608 一、政治法律环境 PAGEREF _Toc354595608 h 8

3、 HYPERLINK l _Toc354595609 二、经济环境 PAGEREF _Toc354595609 h 10 HYPERLINK l _Toc354595610 （一）国民经济增长高位趋缓 PAGEREF _Toc354595610 h 10 HYPERLINK l _Toc354595611 （二）固定资产投资快速增长 PAGEREF _Toc354595611 h 11 HYPERLINK l _Toc354595612 三、 社会文化环境 PAGEREF _Toc354595612 h 12 HYPERLINK l _Toc354595613 四、技术环境 PAGEREF _

4、Toc354595613 h 13 HYPERLINK l _Toc354595614 第二节 行业竞争分析波特五力分析 PAGEREF _Toc354595614 h 14 HYPERLINK l _Toc354595615 一、现有市场竞争者 PAGEREF _Toc354595615 h 14 HYPERLINK l _Toc354595616 二、潜在进入者威胁 PAGEREF _Toc354595616 h 14 HYPERLINK l _Toc354595617 三、供应商的谈判能力 PAGEREF _Toc354595617 h 14 HYPERLINK l _Toc354595

5、618 四、消费者谈判能力 PAGEREF _Toc354595618 h 15 HYPERLINK l _Toc354595619 五、替代品威胁 PAGEREF _Toc354595619 h 15 HYPERLINK l _Toc354595620 第三章企业运营分析 PAGEREF _Toc354595620 h 16 HYPERLINK l _Toc354595621 第一节、战略分析 PAGEREF _Toc354595621 h 16 HYPERLINK l _Toc354595622 一、SWOT战略分析 PAGEREF _Toc354595622 h 16 HYPERLINK

6、 l _Toc354595623 第二节 组织结构分析 PAGEREF _Toc354595623 h 17 HYPERLINK l _Toc354595624 一、组织结构特点 PAGEREF _Toc354595624 h 17 HYPERLINK l _Toc354595625 二、组织结构问题 PAGEREF _Toc354595625 h 18 HYPERLINK l _Toc354595626 第三节 人力资源分析 PAGEREF _Toc354595626 h 19 HYPERLINK l _Toc354595627 一、高素质技术人才的匮乏 PAGEREF _Toc354595

7、627 h 19 HYPERLINK l _Toc354595628 二、高层管理人员的学历有限 PAGEREF _Toc354595628 h 19 HYPERLINK l _Toc354595629 三、管理者与工人的比例不科学 PAGEREF _Toc354595629 h 19 HYPERLINK l _Toc354595630 四、缺乏有效的激励机制 PAGEREF _Toc354595630 h 19 HYPERLINK l _Toc354595631 （一）F公司现行绩效管理制度 PAGEREF _Toc354595631 h 19 HYPERLINK l _Toc3545956

8、32 （二）公司现行绩效管理评价 PAGEREF _Toc354595632 h 20 HYPERLINK l _Toc354595633 第四节 营销分析 PAGEREF _Toc354595633 h 21 HYPERLINK l _Toc354595634 一、目标市场分析 PAGEREF _Toc354595634 h 21 HYPERLINK l _Toc354595635 二、产品分析 PAGEREF _Toc354595635 h 22 HYPERLINK l _Toc354595636 三、品牌建设分析 PAGEREF _Toc354595636 h 23 HYPERLINK

9、l _Toc354595637 第五节 财务分析 PAGEREF _Toc354595637 h 24 HYPERLINK l _Toc354595638 一、行业数据选取说明 PAGEREF _Toc354595638 h 24 HYPERLINK l _Toc354595639 二、盈利能力分析 PAGEREF _Toc354595639 h 24 HYPERLINK l _Toc354595640 （一）.利润变化比较分析 PAGEREF _Toc354595640 h 25 HYPERLINK l _Toc354595641 （二）企业盈利能力 PAGEREF _Toc35459564

10、1 h 26 HYPERLINK l _Toc354595642 三、偿债能力分析 PAGEREF _Toc354595642 h 26 HYPERLINK l _Toc354595643 （一）目前资本结构分析 PAGEREF _Toc354595643 h 27 HYPERLINK l _Toc354595644 （二）现金流量过少 PAGEREF _Toc354595644 h 27 HYPERLINK l _Toc354595645 四 、运营能力分析 PAGEREF _Toc354595645 h 28 HYPERLINK l _Toc354595646 （一）资产结构 PAGERE

11、F _Toc354595646 h 28 HYPERLINK l _Toc354595647 （二）四大周转率比较分析 PAGEREF _Toc354595647 h 29 HYPERLINK l _Toc354595648 （三）费用控制分析 PAGEREF _Toc354595648 h 30 HYPERLINK l _Toc354595649 五、发展能力分析 PAGEREF _Toc354595649 h 30 HYPERLINK l _Toc354595650 六、综合财务能力分析 PAGEREF _Toc354595650 h 31 HYPERLINK l _Toc35459565

12、1 （一）杜邦财务体系 PAGEREF _Toc354595651 h 32 HYPERLINK l _Toc354595652 （二）现金流量分析 PAGEREF _Toc354595652 h 33 HYPERLINK l _Toc354595653 七、财务风险分析 PAGEREF _Toc354595653 h 35 HYPERLINK l _Toc354595654 第六节 企业文化分析 PAGEREF _Toc354595654 h 36 HYPERLINK l _Toc354595655 第四章核心问题分析 PAGEREF _Toc354595655 h 37 HYPERLINK

13、 l _Toc354595656 第一节 产品结构问题 PAGEREF _Toc354595656 h 37 HYPERLINK l _Toc354595657 一、产品层次模型分析 PAGEREF _Toc354595657 h 37 HYPERLINK l _Toc354595658 二、产品线分析 PAGEREF _Toc354595658 h 40 HYPERLINK l _Toc354595659 第二节 生产条件问题 PAGEREF _Toc354595659 h 42 HYPERLINK l _Toc354595660 一、资源瓶颈对生产能力的严重制约 PAGEREF _Toc3

14、54595660 h 42 HYPERLINK l _Toc354595661 二、外协开展不力对整体生产效率的影响 PAGEREF _Toc354595661 h 43 HYPERLINK l _Toc354595662 三、生产布局不合理对整体生产效率的影响 PAGEREF _Toc354595662 h 43 HYPERLINK l _Toc354595663 第三节 研发体系薄弱与高素质科研人员短缺问题 PAGEREF _Toc354595663 h 44 HYPERLINK l _Toc354595664 一、薄弱的研发体系 PAGEREF _Toc354595664 h 44 HY

15、PERLINK l _Toc354595665 二、科研人员短缺问题 PAGEREF _Toc354595665 h 46 HYPERLINK l _Toc354595666 （一）缺乏长期的科研人才战略规划 PAGEREF _Toc354595666 h 46 HYPERLINK l _Toc354595667 （二）对科研人员的管理方式落后 PAGEREF _Toc354595667 h 47 HYPERLINK l _Toc354595668 （三）缺乏自由与竞争的工作环境 PAGEREF _Toc354595668 h 47 HYPERLINK l _Toc354595669 （四）缺

16、乏合理的职业上升通道 PAGEREF _Toc354595669 h 48 HYPERLINK l _Toc354595670 （五）高素质的科研人员的匮乏 PAGEREF _Toc354595670 h 48 HYPERLINK l _Toc354595671 第五章 对策与建议 PAGEREF _Toc354595671 h 49 HYPERLINK l _Toc354595672 第一节 产品结构调整 PAGEREF _Toc354595672 h 49 HYPERLINK l _Toc354595673 一、 优化产品结构，形成高盈利产品 PAGEREF _Toc354595673 h

17、 49 HYPERLINK l _Toc354595674 （一）产品结构精简流程 PAGEREF _Toc354595674 h 50 HYPERLINK l _Toc354595675 （二）方案总结 PAGEREF _Toc354595675 h 51 HYPERLINK l _Toc354595676 二、 逐步推进配套改革，打造高端品牌 PAGEREF _Toc354595676 h 52 HYPERLINK l _Toc354595677 （一）建议 PAGEREF _Toc354595677 h 52 HYPERLINK l _Toc354595678 （二）预测风险 PAGER

18、EF _Toc354595678 h 53 HYPERLINK l _Toc354595679 （三）风险对策 PAGEREF _Toc354595679 h 53 HYPERLINK l _Toc354595680 （四）方案总结 PAGEREF _Toc354595680 h 54 HYPERLINK l _Toc354595681 三、削减库存积压 PAGEREF _Toc354595681 h 54 HYPERLINK l _Toc354595682 （一）建议 PAGEREF _Toc354595682 h 54 HYPERLINK l _Toc354595683 （二）预测风险 P

19、AGEREF _Toc354595683 h 54 HYPERLINK l _Toc354595684 （三）风险对策 PAGEREF _Toc354595684 h 55 HYPERLINK l _Toc354595685 四、 开展关系营销 PAGEREF _Toc354595685 h 55 HYPERLINK l _Toc354595686 （一）具体实施 PAGEREF _Toc354595686 h 55 HYPERLINK l _Toc354595687 （二）实施风险 PAGEREF _Toc354595687 h 56 HYPERLINK l _Toc354595688 （三

20、）预防建议 PAGEREF _Toc354595688 h 56 HYPERLINK l _Toc354595689 （四）方案总结 PAGEREF _Toc354595689 h 57 HYPERLINK l _Toc354595690 第二节 生产改善方案 PAGEREF _Toc354595690 h 57 HYPERLINK l _Toc354595691 一、精益生产 PAGEREF _Toc354595691 h 58 HYPERLINK l _Toc354595692 （一）价值链策略 PAGEREF _Toc354595692 h 59 HYPERLINK l _Toc3545

21、95693 （二） 杜绝浪费 PAGEREF _Toc354595693 h 61 HYPERLINK l _Toc354595694 （三） 产品设计模块化设计 PAGEREF _Toc354595694 h 62 HYPERLINK l _Toc354595695 （四）JIT生产方式工具看板管理 PAGEREF _Toc354595695 h 62 HYPERLINK l _Toc354595696 （五）现场管理制度（5s原则） PAGEREF _Toc354595696 h 63 HYPERLINK l _Toc354595697 （六） 精益生产下的供应链管理 PAGEREF _T

22、oc354595697 h 64 HYPERLINK l _Toc354595698 （七）方案总结、效果预测与风险对策 PAGEREF _Toc354595698 h 66 HYPERLINK l _Toc354595699 二、 项目管理 PAGEREF _Toc354595699 h 67 HYPERLINK l _Toc354595700 （一）项目范围管理 PAGEREF _Toc354595700 h 67 HYPERLINK l _Toc354595701 （二）项目时间管理 PAGEREF _Toc354595701 h 67 HYPERLINK l _Toc354595702

23、 （三）项目成本管理 PAGEREF _Toc354595702 h 68 HYPERLINK l _Toc354595703 （四）项目采购管理 PAGEREF _Toc354595703 h 68 HYPERLINK l _Toc354595704 （五）方案总结评估及风险对策 PAGEREF _Toc354595704 h 69 HYPERLINK l _Toc354595705 三、网络计划法 PAGEREF _Toc354595705 h 70 HYPERLINK l _Toc354595706 （一）确定目标 PAGEREF _Toc354595706 h 71 HYPERLINK

24、 l _Toc354595707 （二）分解工程项目，列出作业明细表 PAGEREF _Toc354595707 h 71 HYPERLINK l _Toc354595708 （三）绘制网络图，进行结点编号 PAGEREF _Toc354595708 h 71 HYPERLINK l _Toc354595709 （四）计算网络时间，确定关键路线 PAGEREF _Toc354595709 h 72 HYPERLINK l _Toc354595710 （五）网络计划的贯彻执行 PAGEREF _Toc354595710 h 72 HYPERLINK l _Toc354595711 （六）方案总结

25、评估及风险对策 PAGEREF _Toc354595711 h 72 HYPERLINK l _Toc354595712 第三节 技术对策 PAGEREF _Toc354595712 h 73 HYPERLINK l _Toc354595713 一、 企业与高校和科技园合作 PAGEREF _Toc354595713 h 73 HYPERLINK l _Toc354595714 （一）企业与高校合办研究院的理论依据 PAGEREF _Toc354595714 h 73 HYPERLINK l _Toc354595715 （二）企业和高校合作模式 PAGEREF _Toc354595715 h

26、75 HYPERLINK l _Toc354595716 二、员工培训 PAGEREF _Toc354595716 h 77 HYPERLINK l _Toc354595717 （一）技术员工培训基于企业短期计划 PAGEREF _Toc354595717 h 77 HYPERLINK l _Toc354595718 （二）研发人员培训基于企业长期计划 PAGEREF _Toc354595718 h 79 HYPERLINK l _Toc354595719 （三） 员工培训的风险及对策 PAGEREF _Toc354595719 h 79 HYPERLINK l _Toc354595720 三

27、、建立有效的激励模式 PAGEREF _Toc354595720 h 80 HYPERLINK l _Toc354595721 （一）物资激励模式 PAGEREF _Toc354595721 h 80 HYPERLINK l _Toc354595722 （二）非物资激励模式 PAGEREF _Toc354595722 h 81 HYPERLINK l _Toc354595723 第四节 财务对策 PAGEREF _Toc354595723 h 81 HYPERLINK l _Toc354595724 一、财务管理战略 PAGEREF _Toc354595724 h 81 HYPERLINK l

28、 _Toc354595725 （一）加强流动资金的管理 PAGEREF _Toc354595725 h 82 HYPERLINK l _Toc354595726 （二）全面预算管理制度 PAGEREF _Toc354595726 h 82 HYPERLINK l _Toc354595727 （三）完善成本费用的控制制度 PAGEREF _Toc354595727 h 82 HYPERLINK l _Toc354595728 二、财务管理制度建立 PAGEREF _Toc354595728 h 83 HYPERLINK l _Toc354595729 （一）流动资产管理 PAGEREF _Toc

29、354595729 h 83 HYPERLINK l _Toc354595730 （二）应收账款管理 PAGEREF _Toc354595730 h 85 HYPERLINK l _Toc354595731 （三）预算管理 PAGEREF _Toc354595731 h 87 HYPERLINK l _Toc354595732 （三）成本费用控制 PAGEREF _Toc354595732 h 89 HYPERLINK l _Toc354595733 三、融资策略 PAGEREF _Toc354595733 h 91 HYPERLINK l _Toc354595734 （一）应收账款融资 PA

30、GEREF _Toc354595734 h 91 HYPERLINK l _Toc354595735 （二）商业信用融资 PAGEREF _Toc354595735 h 92 HYPERLINK l _Toc354595736 （三）融资租赁 PAGEREF _Toc354595736 h 92 HYPERLINK l _Toc354595737 （四）专项借款 PAGEREF _Toc354595737 h 92 HYPERLINK l _Toc354595738 第五节 建立部门绩效考核体系 PAGEREF _Toc354595738 h 92 HYPERLINK l _Toc354595

31、739 一、建立部门绩效管理体系的目的 PAGEREF _Toc354595739 h 92 HYPERLINK l _Toc354595740 二、部门绩效考核设计应遵循的流程 PAGEREF _Toc354595740 h 93 HYPERLINK l _Toc354595741 （一）部门绩效管理目标体系设计 PAGEREF _Toc354595741 h 93 HYPERLINK l _Toc354595742 （二）F 公司部门绩效管理过程设计 PAGEREF _Toc354595742 h 100 HYPERLINK l _Toc354595743 三、 方案总结评估及风险对策评估

32、 PAGEREF _Toc354595743 h 106 HYPERLINK l _Toc354595744 （一）KPI绩效考核方法的优点 PAGEREF _Toc354595744 h 106 HYPERLINK l _Toc354595745 （二）KPI绩效考核方法的不足 PAGEREF _Toc354595745 h 107 HYPERLINK l _Toc354595746 （三）风险对策 PAGEREF _Toc354595746 h 107 HYPERLINK l _Toc354595747 第六章 总结 PAGEREF _Toc354595747 h 108 HYPERLIN

33、K l _Toc354595748 一、报告成果 PAGEREF _Toc354595748 h 108 HYPERLINK l _Toc354595749 二、局限性 PAGEREF _Toc354595749 h 108 HYPERLINK l _Toc354595750 第七章 附录 PAGEREF _Toc354595750 h 110 HYPERLINK l _Toc354595751 附件一、培训成本评估 PAGEREF _Toc354595751 h 110 HYPERLINK l _Toc354595752 附件二、外协流程控制图 PAGEREF _Toc354595752 h

34、 111诊断背景与方法第一节 诊断背景中国塔式起重机行业经历了近几年的快速发展，销量屡创新高，2011年塔机制造行业的总规模约为300亿，较2010年增长了25%。施工升降机制造行业总规模约为85亿，更较2010年提升了近45%，可见行业目前正处于持续增长阶段。F公司目前厂区占地面积50亩，现有厂房面积12697平方米，固定资产845.36万。公司目前注册员工总数：349人，其中高级职称员工8人，中级职称员工20人，初级职称员工22人。公司目前每年的销售收入在1.5亿左右，年上缴利税1300万左右。F公司现拥有的行业资质如下：1、特种设备（塔式起重机）A级制造许可证；2、特种设备（施工升降机）

35、B级制造许可证；3、进出口贸易自主经营权；4、欧盟专业认证机构颁发的CE认证；5、1SO9001质量体系认证资质等。目前公司还拥有多项技术专利，如：塔式起重机一体化电控舱技术专利，施工升降机翻板式内笼门技术专利。公司产品JCD260动臂式塔机，在2009年获得了“四川省高新技术创新产品”荣誉。F公司的核心价值观是“产品即人品，追求细节完美”这一理念贯穿于产品制作的全过程，确保为客户提供高品质的产品。第二节 研究方法一、管理诊断的步骤 通过透视得出公司目前存在的的6个问题： 1. 科研问题；2. 生产设备问题；3. 市场营销体系问题；4. 组织结构问题； 5. 制度建设问题； 6 财务问题； 7

36、. 人力资源管理问题； 8. 企业文化问题； 然后过对各个问题进行分析，寻求解决方法按照职能将公司划分为人力、营销、生产、科研财务等模块；以提高企业生产效率，实现企业长久发展为出发点与落脚点，找出制约企业发展的因素和根本原因公司目前最重要的问题就是科研不足，产品结构不合理，生产滞后具体来讲，主要有3个方面：短期上，是流动资金的短缺造成；产品结构不合理是制约企业发展的重要因素；研发体系的落后是阻碍企业转型的首要障碍针对公司目前存在的一系列问题，我们找准切入点，近期以产品线改革为核心，实现企业利润提升，长期上推进企业各项改革，创立自己的研发体系和核心产品。二、 管理诊断的工具 本报告主要采用以下诊

37、断工具： 1. CHOOSE模型对企业进行全面的诊断 2. PEST分析法对企业的外部环境进行分析； 3. 波特五力模型对企业的行业环境进行分析； 4. 目标管理对企业的的目标管理建议，提出项目责任制； 5. SWOT分析对企业战略选择提供依据； 6. PDCA循环企业全面质量管理所应遵循的科学程序7. 服务质量因素分析判断服务质量，由此找到服务质量的改进方向； 8. 4R营销理论以竞争为导向，分析企业的营销能力； 9. 关键事件法清单法对员工进行绩效管理的方法 10.标杆分析法将F企业与标杆企业对比分析11. 奎因组织文化分类模型对企业文化进行界定12. 精益生产模型建议企业内部实行精简高效

38、的管理方式13. 生产价值链模型分析企业的传统模式，对改进价值链提建议14. 看板管理为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具15网络计划法有效的实施进度管理的一种科学的管理方法16. 效益量化测定用经济数学公式计算收益17. 成本收益分析法以一定指标计算成本和收益，为企业提供参考18. 杜邦财务体系基于权责发生制会计基础19. 财务风险分析基于Altam ZSCORE模型20. Fast分析（鱼骨图）对公司企业级KPI进行分解宏观环境与行业竞争分析第一节 宏观环境PEST分析一、政治法律环境工程机械为各行业提供生产技术装备，是“生产机器的机器制造业”。所以工程机械产品的消费者属于

39、组织市场中的生产者市场，即许多工程机械消费者购买工程机械产品是用于制造其它下游产品。2011年工程机械行业相关政策汇总时间政策名称政策思路2011.1实施新的中华人民共和国增值税暂行条例减轻企业税负2011.1机电办旧挖掘机进口申请材料转报工作通知对旧轮胎式挖掘机、旧履带式挖掘机和旧其他挖掘机实行进口许可证管理2011.2国务院公布新修改的特种设备安全监察条例。国家鼓励实行特种设备责任保险制度，以提高事故赔付能力。2011.3商务部发布境外投资管理办法保留了商务部对少数重大境外投资的核准权限，简化对外投资的核准程序2011.05国务院关于调整固定资产投资项目资本金比例的通知保持国民经济平稳较快

40、增长2011.5国务院发布装备制造业调整和振兴规划实施细则加快产业结构调整，推动产业优化升级，加强技术创新，促进装备制造业持续稳定发展2011.6发改委等出台关于贯彻落实扩大内需促进经济增长决策部署进一步加强工程建设招标投标监管工作的意见加强工程建设招投标监管2011.6财政部提高出口退税率提高部分商品的出口退税率2011.7总装备部颁发关于加强竞争性装备采购工作的意见对深化和规范竞争性装备采购工作作出了部署2011.7工程机械行业不免税目录调整工程机械行业新目录规定44种，增加5种，提高技术规格的有23种。2011.7关于落实重大技术装备进口税收优惠政策有关工作程序的通知开始实施对重大技术装

41、备进口税收政策进行了调整2011.8境内机构境外直接投资外汇管理规定正式实施促进投资便利化2011.9国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见发布完善中小企业发展环境，缓解融资难题，加大财税扶持力度2011.09关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见抑制行业产能过剩和重复建设，引导产业健康发展2011.12发改委同意并批复沈阳铁西装备制造业聚集区产业发展规划聚集区将重点发展数控机床、通用石化装备、重矿机械、输变电装备、工程机械、汽车零部件、新能源装备、环保装备等主导产业2011.12全国人大常委会表决通过侵权责任法明确侵权责任二、经济环境（一）国民经济增长高位趋缓201

42、1年我国GDP增长8.7%，全年国内产总值335353亿元。2011年GDP的增长主要来自政府的推动作用，固定资产投资以超过30%的增速持续增长，是拉动我国经济增长的主要动力。随着全球经济总体复苏，经济环境向好，沿着2011年第四季度的高速增长趋势，预计2012年我国GDP增速将超过2011年。资料来源：国家统计局2005-2011年我国GDP及其增长速度（二）固定资产投资快速增长2011年我国固定资产投资额为224846亿元，比上年增长30.1%，增速比上年加快4.6个百分点。2011年投资持续快速增长。其中，城镇固定资产投资194139亿元，增长30.5%，加快4.4个百分点；农村固定资产

43、投资30707亿元，增长27.5%，加快6个百分点。在城镇投资中，第一产业投资增长49.9%，第二产业投资增长26.8%，第三产业投资增长33%。分地区看，东部地区投资增长23.9%，中部地区增长36%，西部地区增长35%。2011年涉及民生领域的投资大幅增长。全年基础设施（扣除电力）投资41913亿元，增长44.3%。其中，铁路运输业增长67.5%，道路运输业增长40.1%，城市公共交通业增长59.7%。居民服务和其他服务业增长61.8%，教育增长37.2%，卫生、社会保障和社会福利业增长58.5%。2012年，随着国家四万亿政策实施，国家对基础建设的投资加大，我国固定资产投资额将持续增加。

44、2005-2011年固定资产投资及其增长速度资料来源：国家统计局三、 社会文化环境工程机械行业社会环境因素分析因素对工程机械行业影响社会结构一方面，工程机械是投资带动型产品，其社会总需求量在很大程度上受制于政府的投资计划。另一方面，工程承包商购买的工程机械是以完成工程施工任务为目标的，他们买什么样的设备、买多少、什么时候买，并不取决于自己的意愿，而是为了满足投资业主对工程质量标准和工程进度的需求。因此，工程机械行业受社会环境中的社会结构、社会风格、文化习惯、宗教信仰等因素的影响很小。社会风格文化习惯宗教信仰消费习惯因工程机械的消费衍生于工程建设，工程机械的消费呈现连带性。一方面是指，当消费者购

45、买某一种工程机械时，还必须要若干个另外的施工机械与其配套，才能够有效地完成施工任务。连带性另一个方面表现在产品的系列化与成套化程度。消费者有时会尽量从一家供货单位采购更多的系列产品，这样便于司机培训、备件供应、设备管理及维修技术服务。由于工程机械需求的连带性，加上工程施工的季节性，所以工程机械消费很强调交货期的准确性，因为延误交货将直接影响工程的进度。环保观念人类社会发展越来越多地受能源危机、环境污染等问题的困扰，节能、环保、绿色制造成为制造业的主旋律。美国、欧盟等发达国家相继制定分阶段限制法规，对工程机械等产品在噪音、排放、耗能等方面提出较高的要求，我国也制定了一系列相关标准。这对工程机械制

46、造企业生产过程和产品质量提出更高的技术要求。资料来源：世经未来整理四、技术环境工程机械行业具有典型的资金密集型和技术密集型特点。我国工程机械行业虽然发展很快，已经具备了相当的实力，但尚不属于工程机械强国。表现为：（一）整体技术水平与国际企业差距缩小欧美国家，特别是美国、日本和德国等制造业发达的国家，在工程机械的精细化、标准化和自动化等方面要高出我国许多。随着制造技术和高新技术开发的进步，电子控制、智能化在工程机械领域的应用逐渐深人、成熟，工程机械在自动化、人性化方面取得更大的进步。卡特彼勒等国际企业的“新一代”产品在这些方面均有较高的成就。我国工程机械制造企业在这些方面加大研发投入，成就斐然，

47、但是产品更新换代的速度仍需加快，尤其在制造业与高新技术融合方面、信息技术与传统制造业融合方面要取得大突破。总体而言，国内工程机械行业的整体技术水平虽然与国际知名企业尚有差距，但差距已经在逐步缩小。（二）行业内人均劳动生产率不断改善近年来我国工程机械行业劳动生产率不断得到改善。2011年行业人均单月工业总产值为11.54万元/人/月，比2008年提高了53%，行业劳动生产率有了较大幅度的提升。第二节 行业竞争分析波特五力分析一、现有市场竞争者中国塔吊行业起步晚，发展快，对于准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争

48、对手在实现可持续竞争优势方面的能力是非常重要的。至今，行业正在出现寡头并伴之以垄断竞争的局面，目前中国塔机制造企业在市场格局上形成了三个层次，第一如中联重科般可以分享全国10%-15%市场份额全国性布局的寡头，他们通常综合能力强在国际上领先。接下来是区域性龙头或专业产品提供商，比如抚顺永茂、南京中昇、川建、广西建机。第三梯度是所谓的市场生存者他们数量众多，竞争激烈，以价格作为竞争的主要手段，在某些产品上有一定的比较优势。积累一定的客户，区域客户占绝大部分比重。营销手段上存在对关系过重的路径依赖，在关键资源或机制上存在严重制约。共同分享逾60%左右的市场份额。其中代表企业有成都强力、山东塔机企业

49、等。二、潜在进入者威胁基于原有塔吊企业有一些已经发展到一定规模，那么一些进入者如果规模较小那在成本上会处于劣势，反之较大规模会面临很大风险。如今几大塔吊企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。鉴于塔吊行业投资量比较大，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。塔吊行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。中国本身就是一个塔机制造大国，而且是由于国外品牌居高不下的成本因素。但在国内某些特殊工程建设上，中国塔机的竞争力是非常弱的，比如在超高层建筑施工上所采用的大吨

50、位的动臂式塔机，澳大利亚的法福克品牌基本上就是唯一的选择。所以在这些方面会有一些国际知名品牌瞄准这方面市场，进入并吃掉市场份额。三、供应商的谈判能力专业塔机制造拥有历史资质和生产经验，也一般配备相对齐全的团队和行业经验。通过多年的发展，塔吊行业在细分市场建立了客户资源和良好的产品质量口碑。在生产领域，塔吊行业的技术转化能力和人性化产品增进设计能力上有比较优势。中国的塔吊届的企业家拥有杰出的企业家才能、团队创业精神以及由此产生的合力。开发适销对路的产品，满足进口国的技术标准和法规，取得入市认证证书，以中联重科、永茂为代表的中国塔机企业，海外市场的增长率，成为了其国际化水平的重要考量指标。中国塔机

51、企业在国际的频频亮相，展示出中国正在由塔机大国向塔机强国迈进。四、消费者谈判能力目前国内塔机产量很大，各方面都在向良性发展，有了品牌意识和销售网络，塔机标准也在向国际标准靠拢，并逐步完善。但产品质量参差不齐，相差很大。有的产品技术先进、质量较好，有的产品则存在较多的设计、制造等质量问题。伴随着建筑市场的繁荣，大量中小建筑企业应运而生，由于资金不雄厚，缺乏长远规划，冒险购入技术含量低、质量不高的的便宜塔机，加之使用管理不完善，给安全施工生产留下巨大隐患。同类塔吊企业的存在，以及以上对中国这些企业短处的描述，使消费者有更多的议价能力，导致塔吊企业利润的下降。中国塔机产品的技术性能、制作质量、品种型

52、号和可靠性等，与发达国家相比，仍然存在差距，主要体现在：国产零部件的可靠性，如电气元件、液压元件、传动元件；工艺装备、实验设备和检测手段不够完备；基础研究不够深入，如局部结构定量分析和可靠性研究。这就影响了我们整机产品的质量和可靠性，增加了事故隐患。五、替代品威胁首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、

53、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以考量塔吊行业由于其必须拥有一定的制造机制和长久的生产经验，其产品是建筑业中不可或缺的一部分，故同行业竞争较为激烈，而替代品威胁相对较小。企业运营分析第一节、战略分析一、SWOT战略分析（一）SO战略1.目前政府开始了新一轮的城市化建设高潮，我们要紧紧抓住这个机会，发挥品牌与生产的优势，实现企业的转型；2.借助国家关于产业振兴的政策的机遇，找准市场发展趋势，调整产品结构；3.结合目前国内制造业整体水平的机会，对自身生产布局进行调整，充分发挥管

54、理团队和设计团队的优势。（二） ST战略1.目前行业格局业已形成，企业需要借助自己人性化设计优势，丰富的行业经验进行品牌塑造，尽快实现企业行业地位的提升；2.楼市调控带来市场前景的不明朗需要企业开辟丰富的销售渠道，将宏观调控带来的风险分散，同时，开拓非住房建设的市场，实现市场多元化。3.企业面临的技术压力要求一方面继续保持在既有人性化设计的优势，一方面需要加快企业人力资源改革，建立完善的研发体系和人才选拔培养机制。4.目前在低端市场存在的恶性竞争需要企业发挥在品牌、设计生产等方面的优势，加快企业转型，摆脱中低端市场的恶性竞争。5.企业需要（三） WO战略1.企业面临土地资源受限、区域位置不利、

55、布局不合理等问题在短期内面临资金不足等问题难以解决，需要一段时期的积累和改革才能解决。2.企业需要抓住国家关于产业振兴的政策支持，一方面谋求政府补助，缓解流动资金的压力，另一方面加快设备更新，研发体系的完善，跟上市场需求。（四） WT战略1.加快产品战略调整，打造核心产品，降低生产成本；2.加快科研体系建设，建立内部人才培养机制，重视市场与研发相结合；3.抓住城镇化建设和政府产业振兴机遇，打造高端品牌，突破现有竞争格局；第二节 组织结构分析一、组织结构特点（一）F公司目前采取的是职能式直线制。通过我们对该公司的认真分析，我们认为该组织结构是比较符合F公司的，理由如下：F公司正处于成长初期阶段，

56、公司总人数在339人，固定资产原值在866.67万元，组织规模不大，符合直线制适用范围，能够最大限度发挥人力资源优势；F公司拥有一批敢于吃苦，勇于拼搏的管理团队，而且这支队伍具有丰富的行业经验，该组织结构能够很好的利用他们的管理才能，节约运营成本；（二）在部门设计上，F公司结合自己良好的技术转化能力和人性化设计能力，突出设置了产品质量监管部门和技术研发制造部门，同时，设立专门的售后服务部也能很好的及时处理客户反馈好市场公关，树立良好品牌形象。二、组织结构问题（一）权力过度集中。F公司每个部门由单独的总监负责，同时，整个企业运营掌握在总经理手中。运营上，F公司过分依赖现有的管理团队，尤其是对总经

57、理的依赖，这对总经理的才能要求很高，在日常运营中存在决策风险。（二）各部门单位自成体系，容易忽视部门之间的沟通与协作，影响管理效率。比如，F公司设有品质管理部、制造部还有设备安全部，三者在实际操作中容易出现职能交叉，如果缺乏有效沟通，可能造成部门之间矛盾，形成较高协作成本（三）该公司缺乏企业文化对内对外输送的有效部门。企业文化价值观对于企业的凝聚力以及企业职工的工作热情有很大的促进作用。而且，塔式起重机在使用过程中，有时会出现意外情况，而当这些事情发生的时候，公司也需要有专门的部门来处理这一危机。如果没有相关的准备，在那时就会手无足措，给企业的名誉造成很大的伤害。（四）扁平与短台阶的职业上升通

58、道时制约公司产品研发能力提升的一个重要因素。扁平与短台阶的职业上升通道的组织架构时许多国有企业的通病，F公司也不例外，尤其对刚进入企业的年青技术人员，由于其各自的工作岗位上升通道过短，个人价值体现的渠道有限，在一定程度上挫伤了其积极性，对工作潜力的充分发挥造成了一些不利影响。第三节 人力资源分析一、高素质技术人才的匮乏这是制约F公司研发的重要因素,该公司要想在技术方面有所突破，那就必须在高素质人才这块下工夫，因为人才才是技术革新的动力。而由之前分析到得，技术对于这种制造业公司来讲，又是尤为重要的。二、高层管理人员的学历有限该公司的高层管理人员中专技校毕业的比较多，通过几十年的工作，他们都拥有了

59、较强的工作能力，但他们在某些方面的专业素养还是有所欠缺。比如，企业如果能够走得更远，要在资本市场上有所作为，这个时候对高层管理者的视野以及专业素养要求就更高。显然，该公司现有的领导班子并不满足这一要求。三、管理者与工人的比例不科学 按照该公司的管理者与工人的比例，一个管理者平均管理4.2个工人，而在同行业中，同等企业的比例最高的也不过1:5，所以该企业管理者与工人的比例不科学，需要改进。因为这样直接导致了人员繁冗，效率低下。四、缺乏有效的激励机制（一）F公司现行绩效管理制度F公司凭借对本行业市场的准确分析及优质的产品服务，市场业务拓展得较为迅速。但由于公司在成立之初过于专注市场占有率及企业的发

60、展速度，忽视了企业内部管理，公司没有建立一套完善的绩效管理体系，在绩效管理过程中的随意性较大，较多地掺杂了人为因素。公司目前的绩效考评体系较为简单，只对员工绩效进行考核，在对员工进行考核的过程中，注重对工作行为与态度和工作能力与效果两方面的评估，考核的方式采取员工自评与直接领导评估相结合的方式，员工评估占30%、领导评估占 70%，员工个人的最终得分为考核后的加权得分，企业根据得分情况决定每月的奖金分配。（二）公司现行绩效管理评价F公司是一个处于成长期的中小型企业，现有的绩效管理体系在制定之初具有一定的意义和效果，但企业的发展是一个动态的过程，而企业的内部绩效考核是一个持续不断改进的过程。目前