电子商务第11章-企业的电子商务应用

1、第11章 企业的电子商务应用11.整合的电子商务应用框架企业的发展必须整合企业各种资源及企业级应用程序电子商务的整合：将前台的网站与后台系统整合为什么要整合客户服务的要求：快速、无差错竞争环境的要求：比竞争对手优越的整合企业自身生存的要求21.整合的电子商务应用框架跨部门的应用整合简单、分散应用部门应用整合跨部门应用整合3Evolution of Information Systems成本60年代产品竞争焦点生产战略特点信息系统形式70年代市场80年代质量90年代个性需求21世纪市场&速度大批量低成本系统稳定产品集中内部协调信息集成工序控制加快物资周转降低管理费看板管理新产品投入应变能力强柔性

2、制造(FMS)企业重组优化供应链敏捷制造环保知识含量高的产品狭义MRPMRPMRP IIJITERP(MRPII、SCM)CRMEBusiness4企业管理信息系统的发展历程成本核算制造资源计划MRP II销售物料需求计划MRP I 财务1965197019801980197519901975人事 帐务19952000价值链 供应链 (制造企业) 需求链(零售企业)5企业管理方案的进展 企业内的集成 企业间的合作 电子商社的协同效率成本和市场响应面向流程内部系统有效性优化面向流程点对点连接创造价值灵活性面向客户互联网门户ERP供应链管理客户关系管理商务智能化62.客户关系管理(CRM)产品导向

3、客户导向(市场导向)CRM的重要性：5%85%CRM的概念 客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），其定义是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。在网络时代的顾客关系管理应该是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的，实时的,互动的交流管理系统。 72.客户关系管理(CRM)客户关系管理包含的内容: 客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费

4、的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。82.客户关系管理(CRM)CRM的各个阶段：建立关系/争取新客户加强现有关系/提高现有客户为公司带来的利润维持关系/维系获利客户92.客户关系管理(CRM)系统组成： 102.客户关系管理(CRM)成功实施CRM战略的主要步骤 确立

5、业务计划 建立CRM雇员队伍 评估销售、服务过程 明确实际需求 选择供应商开发与部署 113.CRM的应用结构企业是否应该建立CRM(P259)CRM中以客户为中心CRM中的业务流程连带销售营销和执行客户服务和支持现场服务客户维系管理123.CRM的应用结构CRM应用结构的要求(整合)客户信息客户联系信息业务流程外部企业前、后台系统CRM对企业组织结构的挑战133.CRM的应用结构呼叫中心与网站的作用倾听客户的声音提高客户的忠诚度改进客户的购物体验满足客户更高的服务期望建立CRM的应用结构144.销售链管理定义：用信息技术支持从客户初次联系到订货的整个销售周期。目标：方便客户为客户创造价值方便

6、定制产品提高销售队伍的利益协调销售队伍以职能部门为中心以业务流程为中心15业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈资讯开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。 Selling Chain: Make to Inventory16 Selling Chain: Assemble to O

7、rder发现市场机会，销售项目立项项目策划，制定技术方案和商务条款谈判，签订合同草案财务信用审核签订正式合同，合同生效制造排产制造、装配发货，运输安装调试催交预付款市场营销部研究部、生产计划部、市场部财务部生产计划部车间后勤货运部研究部、制造部用户用户现场培训用户验收应收款回收财务部 合同审查（技术、生产、商务）17面向职能的企业组织结构销售定单录入销售发票处理方案准备、报价预算计划应收帐管理信用检查生产制造客户化设计库存控制销售财务设计/生产客户满意Source : The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise

8、 Engineering to Align People Technology and Strategy客户需求18消费者不是直接的因素刚性的组织结构强调形式上的组织结构通过行政管理控制业务流程基于职能的结构人事部产品研发部市场销售部生产部公司过去BPR : 从面向职能到面向流程的转变消费者导向（顾客满意）柔性的组织结构强调建立工作网络由工作流经理（例如：产品经理、项目经理）灵活控制业务流程人事部产品研发部市场销售部生产部基于业务流程的结构订单处理产品开发客户服务将来公司BPR194.销售链管理推动销售链管理的业务因素自助服务的趋势售前支持成本过高订单错误成本的提高渠道增多产品日益复杂兼并频繁

9、204.销售链管理推动销售链管理的技术因素销售链应用的沿革(P270)销售自动化的问题业务流程功能有限销售效果不佳215.销售链管理应用结构订单获取流程识别潜在客户向客户报价修改报价准备订单转成生产要求确定配置成本和价格确定合同供货和交货验证客户需求设计满足的方案了解客户需求22Evolution of Cisco Selling Chain ManagementPhase 0:Old WayPhase1：Information Center打电话寻价 订单传真到总部 配置 交货单向提供有关产品与价格信息Phase2：Internetworking Product Center有能力配置和订购

10、产品Phase3：Custom Fulfillment为顾客提供独特的服务Phase4：Relationship Management以服务为核心的全面解决方案Marketplace TodayOrder StatusPricing InformationConfiguration AssistanceOrder All ProductTargetsCustomer Profile AgentCustom Order Scheduling23Elements of Selling-Chain ApplicationCustomerFaxTelephoneWebE-mailEDISales Co

11、nfigurator-产品配置-价格配制 （价格维护与辅助报价系统）Proposal and Quote GenerationCommission and contract managementOrder Entry and ManagementIntegrated Application SystemsProduct Catalogueand information(销售百科全书）245.销售链管理应用结构销售链管理应用的要素产品目录和营销大全销售配置系统定价的维护、发布和配置标书和报价生成销售激励和佣金管理256.ERP（企业资源计划）ERP或者集成的企业应用系统，必须在企业管理的功能区域

12、中（会计和财务、生产、分销、人力资源、和销售自动化）至少涉及三个方面。-国际数据公司（IDC）EEnterprise（企业）利润最大化价值最大化RResource（资源）资金物流人力资源市场客户策略PPlanning（计划）预测计划优化执行监督和修改评估26ERP是什么？ 是一种企业物、财、人资源集成管理的思想；基于业务流程的管理思想。这种思想体现在软件系统中，由供应商提供，形成了ERP软件系统，如：SAP公司的ERP产品R/3。ERP系统是企业事务层数据处理的平台，是构建有效组织的平台（组织的有效性决定了公司的可持续竞争能力）物财人27例如：ERP中物的管理生产计划模式：推式还是拉式？生产计

13、划层次？周期？生产控制点？基础数据谁准备？采购：按需采购还是按库存采购？采购单发放？供应商管理能否与采购分离？库存控制？质量管理：质量计划？检测？质量控制系统？设备管理：预防性维护（计划维护）？事后维修？维修订单管理？物企业管理现状谁适应谁？管理创新286.ERP（企业资源计划）ERP的推动因素取代传统系统增强管理和控制能力管理全球业务提高公司决策的统一性296.ERP（企业资源计划）ERP软件不同开发方式的比较 方式特点自行开发委托开发联合开发购买现成软件包对分析、设计力量的要求非常需要不太需要逐步培养少量培养编程力量的需求非常需要不需要需要少量需要系统维护容易较困难较容易困难开发费用少多较

14、多较少306.ERP（企业资源计划）实施ERP时管理人员应该注意的问题：战略思考业务流程重组(BPR)对实施复杂性的管理变革的管理ERP实施策略分步实施全面实施分片全面实施316.ERP（企业资源计划）ERP实施阶段项目准备阶段蓝图阶段试验阶段最后阶段评估阶段ERP未来的目标基于构件而不是模块逐步改造，而不是大规模都重组动态配置企业资源计划划管理业务伙伴关系327.供应链管理(SCM)问题的提出：WhatWhenwhereHow要求：快速正确低成本33供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制

15、造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain供应链管理(Supply Chain Management): 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。7.供应链管理(SCM)347.供应链管理(SCM)跨企业的整合(不仅是跨部门的)三种模式(P283)35供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零

16、售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等36供应链界面企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）E-采购与战略资源产品和服务设计 产品 制造 CRM 售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供应计划信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户B2BB2C用户渠道信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商供应商关系供应商关系B2B供应商渠道B2B377.供应链管理(SCM)SCM系统的组成供应链计划系统(五大模块)订单支持生产计划需求计划运输计划分销计划供应链执行系统订

17、单计划生产补货分销管理387.供应链管理(SCM)供应链应用整合的四个阶段支持信息共享建立统一的业绩衡量和协同计划流程重新定义责任和义务重新设计产品和业务流程设计供应链时管理人员应注意的事项什么样的供应链结构最适合公司供应链能够实现差异化吗公司的供应链能够有利于订单的有效履行吗公司的供应链应用结构正确吗39供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品40汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售41食品水产行业供应链产地生产批发零售消费

18、者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网42日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工43家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工44建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包45医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产46供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供

19、应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。47供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应

20、链之间的竞争48生产企业争夺上游供应商 乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家

21、和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 49实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大50订货量

22、在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间51供应链的目标根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。 52供应链与传统储运的区别将供应链看成一个整体，而不是将供应链看

23、成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这观点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响； 供应链管理对库存有不同的看法，从某个角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。 53实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。

24、降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 54供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴55供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值561995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况% 1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series57未来企业的竞争不仅仅是公司与公司之间，而是企业所拥有的供应链与供应链之间。供应商客户（内部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司客户