制度留人-薪酬制度留住核心员工

1、.：.；制度留人-薪酬制度留住中心员工员工对于薪酬的不称心是一个非常普遍的景象。由于人们总是存在看重本人价值、抬高本人才干而贬低他人价值奉献的倾向，所以不是觉得本人的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有表达出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪的呼吁之声，然而调薪却并不能真正处理问题，反而是“摁下葫芦起了瓢：对一批人的调薪经常引发起另一批人的埋怨，他们觉得公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就称心，反而为以为本人只是“争取到了本来就应得的报答而已。于是，对薪酬实行“救火式管理的企业就堕入了一种恶性

2、循环：薪酬程度越来越高，人工本钱直线上升，员工的任务积极性不但没有提高，反而对薪酬的埋怨却越来越多。尤其是中心员工，当他们觉得公司并不能真正以对公司的价值发明大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离任的念头。这种“应急式的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有思索企业究竟应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进展深度思索。 一、薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技艺一定是与企业战略开展导向一致的。企业的管理者可以经过确认组织中薪酬最高的那部分员工相对于市场上的薪酬程度，而不仅是与企业内部相比所具有的

3、性格特征、表现出的行为与才干能否与实现战略目的需求的相一致来判别薪酬制度的有效性。 1、关注中心人才 薪酬管理的目的主要是使企业可以将组织的有限资源聚焦于对组织中心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而到达鼓励留住中心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的中心人力资源可以用右图的三维模型来表达： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差别，以消费制造企业为例：如在市场领先战略方式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差别化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销才干，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。 其次是业绩好。具备组织中心人力资源候选资历的人

4、才必需求可以长期坚持良好的业绩程度，在岗位上继续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是才干强。才干强是承当高价值岗位责任的前提，也是坚持良好业绩的根底，但现有才干程度只是才干强的一个方面，想成为组织的中心人力资源还必需具备进一步开发与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、才干又强的人才对组织的奉献度明显高于其他人员，企业要可以及时将组织的薪酬政策向这些中心人才倾斜。 2、鼓励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽一样。普通来说，处于初创期、生长期的企业薪酬设计中会偏重于短期行为目的；而处于成熟期的企业那么更加偏重于员工的长期行为，偏重于对长期目的的奖励。因此，企业在对以上岗位

5、明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬构造及岗位绩效目的，以最大限制的、最长期有效的激发员工的任务热情，保证各岗位绩效目的对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但能否对中心人才倾斜就可以到达保管人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬称心度调查的阅历，员工对薪酬不称心的主要缘由不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要缘由也是薪酬的相对不公平。 二、薪酬公平性参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与本人所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场程度

6、的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬战略主要经过分选效应和鼓励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬程度吸引高素质或更尽职的员工来到企业，经过提供高于市场的薪酬程度，可以迅速从市场中获得本人想要的人才。鼓励效应是指高薪酬程度可以激发目前任职人员付出更高的努力程度，其主要表达在员工害怕失去目前较高薪酬程度的就业时机，会提高努力程度，加倍任务，降低企业的监视本钱。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬程度以降低本钱，谋求在产品价钱上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离任率和招聘本钱的代价，并在坚持产质量量方面会面临更多的困难。 为了降低本

7、钱负担，企业可以只针对对战略目的奉献大的中心岗位实施高薪酬战略，而对于其他相对次要的岗位那么采取较低的工资程度。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种战略一方面吸引并留住了对组织至为关键的中心人才，另一方面也不会导致过高的人工本钱。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工之间薪酬程度比较所获得的满足程度。公平感与员工技艺、资历、绩效、职责、任务负荷、任务量等要素亲密相关。由于员工的价值判别准那么不同，以上要素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽一样。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬战略获得胜利至少应

8、处理好两个问题： 组织战略与员工价值判别的共识企业的战略重点与员工的价值判别之间往往难以构成有效一致，会存在一定的冲突，甚至能够发生员工的价值判别准那么与企业战略重点背叛。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工以为薪酬决策中应该充分思索资历、员工对企业的累计奉献等要素。但是，由于企业面临市场的猛烈竞争，为实现战略目的需求对具有高学历、创新精神的员工添加鼓励。假设以大部分员工的判别准那么作为确定薪酬的根据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工称心度，但就会与组织战略目的相违背。 不同岗位群体员工之间价值判别准那么的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对本人最有利的目的作为确定薪酬的关键要素。消费人员强调应加大任务环境、任务负荷等目的的权重，而研发人员那么会以为技艺程度才是决议薪酬最为重要的要素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工那么以为绩效才是决议薪酬的根据。在这种组织情景下就需求以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判别准那么作为薪酬设计的主要根据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只需这样才干保证企业的效率与调和，确保薪酬管理为战略效力。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计